群策群力(work-Out)——快速解決企業(yè)中跨部門問題，獲得投入小，費時短，收益高的行動計劃。
通用電器向全世界宣布行動學習是GE改變成“全球思想、快速轉變組織”的主要策略。
“群策群力”促動技術幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領導者更多地是促動員工而不是控制員工的文化。
——?杰克·韋爾奇
群策群力可達到以下收益：
6個月內將營業(yè)費用減少1000萬美元
3個月內將進入系統(tǒng)的數據的精確度提高30%
將產品的開發(fā)周期時間減少到原來一半的時間
在四個月中將客戶的投訴率從18%降低到2%
不降低客戶滿意度的前提下，
在100天內將維修成本平均每件減少10%
在始終達到服務標準的前提下，將生產效率提高20%
在“群策群力”實施的12個星期內提高50萬美元收入
在4周內將客戶建議的準備周期減少50%
在6個月內減少250-500萬美元的直接索賠費用
在3-4個月間將系統(tǒng)產出提高25%
在100天內收回600萬愛爾蘭鎊的應收帳款
電話中心員工在兩個月內處理
一個銷售來電的平均時間減少20%
4個月消除了訂貨過程400步的大部分，
在采購循環(huán)上節(jié)省50%的時間
6個月內將不必要的報告數量減少50%...
你是否想過在3-6個月內快速的改善某個問題或是大幅度提高某項業(yè)務的成績？像蘇黎世國際公司那樣推行“群策群力”四年時間，為公司節(jié)約超過了1億美金，又或者像通用電氣那樣推行群策群力十年，國際業(yè)務從市場占有率18%達到將近50%？
群策群力是什么？
“群策群力”在組織中營造一個全體成員能平等、無拘無束、坦誠地溝通與交流的環(huán)境，并通過這樣的環(huán)境來凝聚組織的智慧。
“群策群力”能高度有效，快速解決企業(yè)中跨部門的扯皮推諉問題。中國企業(yè)一般都按照直線職能的部門組織結構來管理，同時缺乏面向流程的管理方法，造成企業(yè)內部時常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，責任人與所有者不能清楚界定的現(xiàn)象十分普遍。
總得來說，“群策群力”方法消除了常見的推諉和議而不決的現(xiàn)象。
“群策群力”強調對問題的快速解決，在解決問題的過程中依賴于各個部門與該問題直接相關的人員的參與及貢獻，而不依賴于領導者。
通常解決一個較為復雜的跨部門問題的方案在不超過3天的“群策群力”大會上得出，再加上2-3周時間的實施。
群策群力關鍵的流程是怎么樣？
“群策群力”適合在哪些時機運用？
情境一
常規(guī)的年度、半年度、季度、月度會議上，大家只能被動的聽取一些人發(fā)言，而無法將自己的信息與更多人共享，會議沉悶，無趣，并且常常議而不決。開完會后，大家之前該怎么做還怎么做，會議冗長，無效。
運用“群策群力”召開會議，能快速解決問題，形成行動計劃，同時會議形式新穎，有趣，能充分調動大家的積極性，主動性，及參與者對行動方案的承諾。
情境二
公司舉辦的培訓課程，脫離員工的實際工作，盡管請來的外部老師非常擅長活躍課堂氣氛，由于課程內容不能立刻運用于員工的工作績效，大家聽得高興，回去后卻不能立即應用于自己的團隊或者正在進行的項目。
運用“群策群力”動態(tài)工作坊進行培訓，參與者能學會一種快速運用至工作，迅速提升績效的方式，參與者往往帶著興奮與思考了一部分的行動方案與自己的團隊成員深度交流，并快速進入實際工作。
情境三
公司做了咨詢項目，項目咨詢報告寫得非常好，由于任何一次咨詢項目落地都一次組織變革的過程，因此項目落地非常關鍵。然而大部分咨詢項目由于無法落地，導致組織變革失去民心，人們抱怨公司的變化，并消極應對，咨詢項目的實施常常胎死腹中或者半途而廢。
“群策群力”能幫組組織在實施咨詢項目的過程中，以漸變的方式進行變革及轉型。組織中的員工積極投入，從變革的反對者變成變革的參與者，協(xié)助組織推動轉型的進程。
如何設計一次成功的“群策群力”工作坊
我們談到“設計團隊”將制定“群策群力”的企業(yè)目標和推動這個過程。這樣的一個設計團隊通常是由——至少是由——“群策群力”的顧問和發(fā)起人或擁護者組成的。
大多數情況下，設計團隊還包括其他會對“群策群力”的設計做出重要貢獻的人。如果由工會推舉出一些員工，那么讓工會代表成為設計團隊的一員也可能是比較重要的。
在“群策群力”活動之前，設計團隊幫助發(fā)起人明確選擇“群策群力”的時機和關注的問題，以及用SMART形式表達的“群策群力”的總體目標。一旦決定了總體目標，設計團隊就要大概勾勤出與目標相關的工作流或流程圖，這是為了對所涉及的問題有一個總體的印象。
這不應當是一次重要的分析訓練，而是幫助決定如何更好地挑選擁有一個特定關注點的團隊的高級視圖?；谶@張高級視圖，下面是設計團隊的主要任務：
設計團隊的主要任務：
主要任務：
確定“群策群力”的子目標，即分配給每個“群策群力”小組合乎邏輯的關注領域或階段。
通過提前安排和考慮每個工作團隊的啟動問題來充實“群策群力”的子目標。
挑選特定的參與者——包括團隊成員和團隊領導。
指定“群策群力”的日期和確保會議的后勤工作有人照料。
檢查與績效問題有關的有問題的數據，包括歷史數據和基準數據，而且如果合適的話，提前為每個小組提供“數據包”。
典型的設計團隊的產品應該是一頁關于“群策群力”目標、隸屬的小團隊、啟動想法的問題的總結。
摘自：劉世龍著《行動學習:讓培訓直接產生績效》
