今天我們來聊聊人員升遷的問題，員工在公司內(nèi)部職位升遷在管理方面要了解學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

員工在公司根據(jù)職位不同，就像打怪升級一樣，一級一級的往上走，基本可以分為員工到經(jīng)理，經(jīng)理到總監(jiān)，總監(jiān)到CEO三大級別。每一個級別所需要的能力是不一樣的，有一個核心就是靠山山倒，靠水水搖，靠人人跑。也就是之能夠反求諸己。

級別的上升一定是能力和心態(tài)的同步提升才能夠坐穩(wěn)高位，少一樣或者能力差一點都會做的非常辛苦，甚至跌落懸崖，打回原形。自己的提升和改變是能夠成長的第一個核心條件，也是最快最穩(wěn)健的方法。

員工到經(jīng)理

從普通的聽，做。轉(zhuǎn)成了聽，講，做。不僅僅對自己負責(zé)，同時還要對下屬員工負責(zé)。不僅僅是對工作負責(zé)，還要對員工的成長負責(zé)。作為經(jīng)理容易犯的第一個錯誤就是，拿主管的工資，搶員工的工作，管理者越來越忙，員工沒有成長，更沒有成就感。

做為一個管理者就是不要去搶員工的工作，不要隨意去插手，讓員工發(fā)揮自己最大的善意和積極性，同時要做好自己的提升，不要讓自己成為員工的瓶頸，明確分工，輕易不動手，區(qū)分方法和習(xí)慣。只有這樣員工才能成長，獲得成就感，管理者才能更加輕松，完成自己的績效。

作為一個經(jīng)理，首先擁有的就是權(quán)力，權(quán)力這個東西表面上是公司賦予的，但是真正的權(quán)力是員工給的，大家都聽你的，你自然就有了權(quán)力，大家都不聽你的，你的權(quán)力也就會變小甚至沒有。管理者與生俱來的就有兩個權(quán)力：專家權(quán)和表率權(quán)，別稱為“動力性工具”。職位賦予三個工具：法定權(quán)，獎罰權(quán)和懲罰權(quán)。這三個工具被稱為“壓力性工具”，通過對員工實行高壓獲得權(quán)力。

做為一個經(jīng)理可以通過“壓力性工具”獲得員工給與的權(quán)力，一個是主動型，一個是被動型。員工主動工作效率和被動工作效率會千差萬別，通過經(jīng)理的專家權(quán)和表率權(quán)，讓員工主動跟著干，效率將會極大的提升，同時自己的位置也會做的很穩(wěn)。

經(jīng)理人還有一項重要的能力就是“翻譯”能力，就是把公司的目標(biāo)翻譯成可以執(zhí)行的任務(wù)，把高高在上的目標(biāo)分解成可以落地執(zhí)行的任務(wù)。企業(yè)一般會以年度或者項目的方式下達目標(biāo)，這個目標(biāo)想要完成需要周邊大量的任務(wù)完成才能匯聚成一個目標(biāo)的整體完成。經(jīng)理人需要把這些“翻譯成”任務(wù)下發(fā)給每一個具體執(zhí)行的員工，然后把我任務(wù)的進度，隨時調(diào)整方法和策略，以保證短期任務(wù)的達成，而完成公司目標(biāo)的達成。

一個經(jīng)理把目標(biāo)翻譯成了任務(wù)，具體到每個員工的執(zhí)行，在這個過程中員工會犯一些錯誤，犯了錯誤就要承擔(dān)責(zé)任。員工犯了錯誤，一般人認為第一責(zé)任人是員工自己，但是在科層制管理體系下，第一責(zé)任人是直接領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)享有目標(biāo)的知情權(quán)和翻譯權(quán)，同時還具有員工的監(jiān)督權(quán)，并享有最大的收益，這個時候員工犯了錯誤，作為管理者一定要擺正心態(tài)，要主動承擔(dān)責(zé)任，這樣員工才會愿意跟著管理者一起沖鋒陷陣。同時忌諱和下屬爭功，作為管理者是掌控全局的，下屬的功勞自然而然就成為管理者的功勞，與下屬爭功，就是在搶自己的飯碗。管理者要主動攬責(zé)任，不與下屬爭功，把“你們”“他們"變成”我們“全員擰成一股繩，勁往一起使，取得高績效。

一般成為經(jīng)理的人都是團隊中表現(xiàn)比較突出的，突然有一天你從員工的一員變成了管理者，首先就要擺正自己的心態(tài)，屁股決定腦袋，這個時候與以前平級同時的關(guān)系就是一種很微妙并且難處理的事情。位置改變關(guān)系改變，就要注意之間的距離，不能像以前一樣無間，但是也不不親密，所以要做到親密但不能無間。所以距離就需要把握，不冷漠，不無間，不偏袒，處理與員工的關(guān)系就是管理者的必修課。

屁股決定腦袋，思維模式就要全面進行改變，不是自己的性格改變，而是思考問題的角度改變了，以前純粹的執(zhí)行，現(xiàn)在必須要加入自己的思考，以前只需要聽令行事，現(xiàn)在要對下面負責(zé)。成為一個管理者就必須要開始關(guān)注自己的言行舉止，用自己的專家權(quán)和表率權(quán)去獲得員工的支持，共同努力打造一個高效率團隊。

經(jīng)理到總監(jiān)

能力提升，職位也隨著提升，作為總監(jiān)，首先你要考慮自己部門的成本和收益，也就是要明確自己的利潤，成本是多少，收入是多少，利潤是多少，要清清楚楚，要具有經(jīng)營的思維，作為總監(jiān)其實就是老板需要考慮的事情是一樣的，賺多少虧多少心理要和明鏡一樣。管理只是其中一項工作，經(jīng)營就是重中之重，所以要懂得部門的損益表，明白錢從哪里來，往哪里去，如何獲得足夠的收益。

作為一個總監(jiān)，要管理不僅僅是一個部門，要有很多行政和只能部門，這個時候就回到一個大問題銷售講“我們現(xiàn)在工作太多，需要增加人手，再拆分一個區(qū)域出來，所以需要一個大區(qū)總監(jiān)”增加還是不增加？人資說“現(xiàn)在工作非常飽和，經(jīng)常沒有時間招人，要增加一個專門的招聘主管”增加不增加。外包的設(shè)計現(xiàn)在非常不盡人意，是不是要增加一個設(shè)計部門？這都是需要考慮的，但是作為一個經(jīng)營者，要懂得一個定理，叫做奧克姆剃刀定理，也就是“如無必要，勿增實體”在進入到平穩(wěn)發(fā)展期之后，

熵增定律無處不在，系統(tǒng)會無時無刻的產(chǎn)生一些無用能量，就像一個房子一樣，住的時間長了，東西會越來越多，在一個系統(tǒng)內(nèi)也是這樣，時間長了，人會越來越多，效率會越來越低，事情會越來越雜。在一個獨立的小系統(tǒng)內(nèi)，要不斷的考慮三件事情：流程精簡，組織扁平，戰(zhàn)略專注。

總監(jiān)是經(jīng)理的經(jīng)理，向員工傳遞信息基本就是失真狀態(tài)，要通過別人的大腦去指揮另外一個人的雙手干活，想想都非常累，這就牽涉到隔層管理的問題，隔層管理是經(jīng)理成為總監(jiān)必須要賣過的一個坎，總結(jié)心法就是“抓大，放小，管細”只抓大事，小事讓經(jīng)理去抓，讓員工去干，不要任何事情都親力親為，事情分大小，做自己改做的事情，但是這樣也不能保證事情做成，還要一點就是管細，很多總監(jiān)都忽視了管細，沒有有效的監(jiān)督，就不會有滿意的工作績效?！肮芗殹绷私夤ぷ鞯募毠?jié)，讓員工具有緊迫感，讓員工不會覺得領(lǐng)導(dǎo)什么的都不懂，不關(guān)注細節(jié)，隨意而為，通過“管細”讓員工有壓力，更加有積極性，同時事情不會偏離自己想要的結(jié)果。

企業(yè)高層無為，中層有所為，基層無所不為，企業(yè)才能大有作為。

總監(jiān)每天要關(guān)注的是各項KPI指標(biāo)，不僅僅是關(guān)注任務(wù)，還要關(guān)注各種指標(biāo)的進度，注意做好各種平衡，同時做好預(yù)防措施，及時發(fā)現(xiàn)問題，如果再一個點沒有做到該做的點，那么很容易造成最終目標(biāo)沒有達成的情況，所以，作為總監(jiān)每天要關(guān)注的就是各種數(shù)據(jù)和指標(biāo)，通過自己對事情的把握，平衡進度，把握前瞻性，提前做好預(yù)案，最終把各個指標(biāo)使用到各個環(huán)境。達成整體績效。

還有一個非常核心的問題，就是目標(biāo)，目標(biāo)是由總監(jiān)級別的管理者來制定的，制定后下發(fā)給下面的經(jīng)理，經(jīng)理再翻譯成任務(wù)給讓員工執(zhí)行。而總監(jiān)需要關(guān)注的最核心就是目標(biāo)是否正確，正確的目標(biāo)會讓企業(yè)少走很多彎路，而目標(biāo)來至于公司的使命。根據(jù)公司的使命來制定長期，中期，短期經(jīng)營目標(biāo)。目標(biāo)管理就是鎖對目標(biāo)，績效管理就是鎖死目標(biāo)。

總監(jiān)到CEO

CEO，是一個非常高大上的名字，CEO就是用自己的夢想，點燃一群人，讓這群人和自己一起實現(xiàn)這個夢想。很多企業(yè)考慮怎么樣賺錢，卻不考慮為什么賺錢。這為什么就是企業(yè)的使命，愿景，價值觀。CEO，就是把這些愿景，使命，價值觀清晰的描述出來，然后吸引到自同道合的戰(zhàn)友，讓大家被夢想而不是 被金錢激勵，同時通過愿景，使命，價值觀作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，為無數(shù)的決策做出選擇。

在有了愿景，使命，價值觀之后，就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略有很多的定義，有一個定義是戰(zhàn)略就是學(xué)會放棄。有的時候又很多事情可以做，選擇一個最適合自己愿景的，最能體現(xiàn)自己價值觀的是非常重要的，所以CEO，要進行戰(zhàn)略思考。把自己要去的地方，也就是愿景，通過戰(zhàn)略繪制出來，形成一個戰(zhàn)略地圖，然后選擇一條最為合適的路徑，一步一步的走下去，關(guān)注眼下的每一步，讓每一步都走的扎實穩(wěn)妥，走幾步抬頭看看地圖，是不是自己選擇的路徑，帶領(lǐng)這個一群有激情的人一起走向成功。這就是戰(zhàn)略的核心意義。

CEO還要為實現(xiàn)愿景制定想要配套的團隊架構(gòu)，根據(jù)戰(zhàn)略的不同，時間的不同，制定相應(yīng)不同的組織架構(gòu)，以達到高效管理，快速傳遞信息的作用，當(dāng)然這是沒有一層不變的，海爾原來是非常典型的課程結(jié)構(gòu)，就是一級一級的網(wǎng)上匯報，04年的時候變成了扁平三級結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司也是這樣，通過高效的管理手段，實現(xiàn)課層的扁平化，提高效率降低信息流失。韓衣都舍就是小組制模式，讓每個小組參與經(jīng)營，直接對管理者負責(zé)，中間減少很多的信息流失。CEO要根據(jù)不同的時間，不同的情況下以效率最高，信息流失最少為原則制定相應(yīng)的組織架構(gòu)。

當(dāng)然作為一個CEO，每天要面對的就是決策，不停的決策，做選擇，這就是要考究CEO功夫的時候，要有自己的信念和自己的決策方式，通過科學(xué)的方法做出合適自己的選擇。當(dāng)然這最為有效的就是查理芒格的“多元思維模型”，查理芒格建議一個人一生要有100多種思維模型，也就是找到每個重要學(xué)科的核心理論，通過這些已經(jīng)被驗證過是目前來看最正確的理論來指導(dǎo)自己的決策。

CEO還應(yīng)該是一個講演者，不停把自己的想法講給股東，員工，記者等聽，讓他們明白，讓他們清楚自己要做什么，同時還是一個平衡者，不停平衡股東、員工、客戶之間的關(guān)系，不停尋找長期利益和短期利益之間的平衡點。在不同的利益中間尋找一個最為有效的點，讓更多的人能夠接受這個點。

每一個員工都想成為CEO，都想成為老板，大部分人都是從一個初級小號，慢慢練到滿級大號的，這個過程就是一個不斷自我提升，不斷打怪升級、闖關(guān)的過程，每一個大級別都需要有一些保證能夠沖過的裝備和技能，這些裝備和技能就需要不停的尋找和思考，通過自己的思考和學(xué)習(xí)讓自己更加豐富起來，成就更高的自己。成為一個終生學(xué)者，與各位共勉。

借此，推薦一堂運營管理課程—《企業(yè)自運營：從戰(zhàn)略到結(jié)果的管控兵法》：包括公司治理、領(lǐng)導(dǎo)力、趨勢視野、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、資本運作、戰(zhàn)略管理、團隊建設(shè)、財務(wù)管理、并購重組、風(fēng)險控制、家族傳承等。立足實戰(zhàn)，超值奉獻！

像華為、沃爾瑪這樣的大企業(yè)，他們是如何管理幾萬名員工的？中和商學(xué)院何一鳴老師認為：這是管理跨度的問題，泰勒和福特早在100年前就給我們找到了管理破局的方法——科學(xué)管理，管理者直接管理的下屬人數(shù)不宜超過6人，必須從“一線管理”，過渡到“隔層管理”。

原視頻版權(quán)歸中和商學(xué)院所有，如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系公眾號“中和商學(xué)院”