《Do things don't scale 創(chuàng)業(yè)須從小事做起》by Paul Graham

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原文鏈接 作者：Paul Graham譯文轉(zhuǎn)自36氪 譯者：Yuki
本文是How to start a startup 第三課的閱讀資料

在 Y Combinator，我們總是說，從小事做起。很多想要創(chuàng)業(yè)的人相信，初創(chuàng)企業(yè)要么獲得巨大成功，要么就干脆別啟動。如果你做了一個更好的東西，人們就會蜂擁上門。反之，市場就不存在了。
其實初創(chuàng)企業(yè)的成功，關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)者的推動。可能有些企業(yè)自己也會成長，但通常來說，企業(yè)都需要某種形式的推動力來使之運行。這就像熄火的汽車，一旦引擎啟動了，汽車會繼續(xù)運行下去，但為了讓它啟動，最初還需要人力來推動它。

找到用戶

創(chuàng)業(yè)者需要做的小事里，最常見的是要親自招募用戶。幾乎所有的初創(chuàng)公司都需要招募用戶，畢竟，你總不能等著用戶過來找你吧。你必須走出家門，抓住他們。
Stripe 是我們投資的最成功的初創(chuàng)企業(yè)之一。Stripe的功能可是為用戶解了燃眉之急，如果只有一個企業(yè)可以坐等用戶上門，那肯定就是它了。但實際上，Stripe 是以積極尋求早期用戶聞名的。
Stripe 充分利用了我們投資的其他公司的潛在用戶資源，他們發(fā)明了一種我們在 YC 稱作“科林斯安裝“的模式。許多創(chuàng)業(yè)者會問”你想試試我們的內(nèi)測嗎？”如果回復(fù)是“想“，他們會說”太好了，我們會將鏈接發(fā)送給你“。但 Stripe 的創(chuàng)始人科林斯兄弟可不想等那么久。當(dāng)任何人同意嘗試 Stripe 時，他們會說”很好，把你的筆記本給我”，然后立刻在電腦上安裝設(shè)置好 Stripe。
對創(chuàng)業(yè)者來說，很多人不想出門親自招募用戶有兩個原因。第一個原因是害羞和懶惰。創(chuàng)業(yè)者寧愿在家里寫代碼，也不愿意出門和陌生人說話，何況還要被大多數(shù)人拒絕。但是，如果初創(chuàng)企業(yè)想成功，至少有一個創(chuàng)始人需要在銷售和市場宣傳上花費大量時間。
另一個原因是這樣能招募來的用戶一開始看上去太少了。“那些有名的大型初創(chuàng)企業(yè)肯定不是這樣開始的。”創(chuàng)業(yè)者想。他們忽略了復(fù)合成長的力量。我們鼓勵每個初創(chuàng)企業(yè)通過周成長率來測量自己的進(jìn)步。如果你有 100 個用戶，為了保持 10% 的增長率，你下周需要找到 10 個新用戶。雖然 110 個并不比 100 個好多少，如果一直保持每周 10% 的增長率，你會被最終的數(shù)字驚呆的。一年后你就會有 1.4 萬用戶，而兩年后則會達(dá)到 200 萬。
當(dāng)你在招攬用戶時，在不同的時間段你會在做不同的事情，而用戶增長最終會減緩下來。但如果用戶需求的確存在，你可以從親自邀請用戶做起，然后逐漸轉(zhuǎn)變到不那么耗時費力的方式。
Airbnb 就是個很好的例子。想贏得市場是如此困難，所以你一開始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子里，這包括在紐約一家家拜訪招募新用戶，和幫助已有客戶提升他們的列表。我記得當(dāng) Airbnb 在 YC 的時候，我腦海里對他們的印象是他們總是拿著包的——因為星期二晚上聚餐的時候，他們總是剛從什么地方飛回來。

脆弱

Airbnb現(xiàn)在看起來像是個不可阻擋的巨人，但對于早期的它來說，如果 30 天不親自出門招募用戶，它就會失敗。
這種早期的脆弱性并不只是 Airbnb 獨有的特點；幾乎所有的初創(chuàng)公司在初期都很脆弱。而且，這是缺乏經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者和投資人（以及記者和論壇上的磚家）最容易誤解的地方：他們無形中就在用市場上已有公司的標(biāo)準(zhǔn)來衡量幼兒期的初創(chuàng)公司；他們就像在看著一個剛出生的嬰兒，并總結(jié)說“這個小東西絕對不可能有任何成就”。
如果記者和磚家們不認(rèn)可你的初創(chuàng)公司，也沒有關(guān)系；他們經(jīng)常弄錯事情。如果投資者也不認(rèn)可你的公司，那也沒有關(guān)系——他們看到公司的成長后，就會改變主意的。但你自己若是不認(rèn)可自己的公司，那才真正危險了。我曾經(jīng)看到過這樣的情形；我總是得不停鼓勵那些沒發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)品潛力的創(chuàng)業(yè)者。就算是比爾蓋茨也犯過這個錯誤：他創(chuàng)立微軟后，在秋季回到了哈佛。他沒有呆很久，但如果他知道微軟會做這么大，他壓根不會有回去的想法。
判斷一個初期初創(chuàng)企業(yè)是否優(yōu)秀的方法，不是問”這個公司正在接管世界嗎？”，而是“如果創(chuàng)始人采取正確措施，公司能做多大？”而正確的道路，此時往往是那條看起來費力且無意義的路。微軟最初只是一打程序員，在一個小地方為幾千愛好者來寫一些 Basic 語言解釋器，這看上去一點也不厲害。但在那時，這對于微型計算機(jī)軟件來說，恰恰是最佳選擇。而 Airbnb 的創(chuàng)始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia，在給他們首個房東的公寓拍“專業(yè)”照片的時候，也并沒有想到后來會這么成功。他們只是想要生存。但在那時，這也是占領(lǐng)巨大市場的最優(yōu)道路。
怎樣才能招募到用戶呢？如果你創(chuàng)造了一個產(chǎn)品，用來解決自己有的問題，那么最快的方法是直接去找到自己的同齡人或相似者。不然，你就得花更大代價來定位最合適的用戶群了。通常的方法是，用一個相對廣泛的邀請來獲得一些原始用戶，分析哪一種用戶群體是最活躍的，然后找到更多屬于這個群體的用戶。比如說，Ben Silbermann 發(fā)現(xiàn)很多 Pinterest 的早期用戶都對設(shè)計感興趣，所以他去了一個設(shè)計類的博客論壇來為網(wǎng)站拉用戶，而這確實很有效。

開心

對你來說，最重要的不僅僅是獲得用戶，還必須要讓用戶開心。Wufoo 給每一個新用戶都發(fā)送了一封手寫的感謝信，而且堅持了很長時間。你應(yīng)該讓第一批用戶感覺到，注冊你的產(chǎn)品是他們做過的最好的選擇。與此同時，你應(yīng)該絞盡腦汁地想辦法讓他們開心。
為什么我們要這樣說？為什么很多創(chuàng)始人不會這樣做？我覺得有三個原因。
第一，很多初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人都是工程師起家的，而工程師是不需要處理客戶關(guān)系的。工程師認(rèn)為，“你應(yīng)該創(chuàng)造一個強大且美觀的產(chǎn)品，而不是像銷售人員一樣過度關(guān)注用戶個體?！惫こ處煙o法掌控大權(quán)的部分原因正是這個傳統(tǒng)，而諷刺的是，這些傳統(tǒng)是從一個工程師不那么受重視的時代沿襲下來的——在那個年代，工程師只負(fù)責(zé)自己那一小塊的建設(shè)工作，而不會負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品。
第二，很多創(chuàng)始人會覺得聚焦用戶個體收效甚微。然而，當(dāng)創(chuàng)始人開始對此擔(dān)憂的時候，我會指出，在現(xiàn)有狀況下關(guān)注用戶對他們并沒有壞處。如果他們能讓已有用戶極為開心，未來有一天或許會發(fā)現(xiàn)用戶增長的速度已經(jīng)超出了自己的預(yù)期。那時就算你想讓用戶開心，都精力不夠了。而且，如果確實這樣做了，你會發(fā)現(xiàn)如果用戶確實開心，他們的數(shù)量會比你想象的增長更快。部分原因是你總能找到更好的擴(kuò)張方式，另一部分原因是讓用戶開心已經(jīng)成為你企業(yè)文化的一部分了。
我從沒看過一個初創(chuàng)公司因為太想讓用戶開心而失敗的。
但是，對創(chuàng)業(yè)者來說，不關(guān)注用戶個體最可能的原因是，他們從來沒有體會過這種被關(guān)注的感覺。他們對于客服服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，是基于那些他們經(jīng)歷過的大公司客服來衡量的。蘋果 CEO Tim Cook 在你購買 Mac 后可不會給你寫親筆信。他做不到，但你可以。這就是“小”的優(yōu)點：你可以提供任何一個大公司都提供不了的服務(wù)。
一旦你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在提供的服務(wù)給用戶的體驗還不夠好，那你就該努力思考怎樣取悅用戶了。

體驗

我以前總在想一個詞來描述對用戶該有多重視，然后發(fā)現(xiàn)喬布斯已經(jīng)告訴我了：極端。喬布斯認(rèn)為一個人應(yīng)該對質(zhì)量重視到極端病態(tài)的程度。
YC 投資過的最成功的初創(chuàng)團(tuán)隊們都有這樣的特點，而想要創(chuàng)業(yè)的人們大概并不會對此感到驚訝。新創(chuàng)業(yè)者們不知道的是，“極端”在初期初創(chuàng)企業(yè)里意味著什么。當(dāng)喬布斯開始使用這個詞的時候，蘋果已經(jīng)是一個正式企業(yè)了；這時，他指的是 Mac（和它的文件甚至包裝）應(yīng)該被設(shè)計和制造得好到極端的程度。這對工程師來說應(yīng)該不難，畢竟這只是“設(shè)計一個強大且美觀的產(chǎn)品”的升級版罷了。
對創(chuàng)業(yè)者來說困難的是，弄清楚“極端”的這種態(tài)度在創(chuàng)業(yè)初期應(yīng)該如何表現(xiàn)出來。此時，并不是產(chǎn)品應(yīng)該做到好得極端，而是你的用戶體驗該做到“極端”地棒。產(chǎn)品只是用戶體驗的一個部分。對于一個大公司來說，產(chǎn)品必須是凌駕于其他所有部分之上的；但作為一個初創(chuàng)公司，就算你的產(chǎn)品有漏洞的早期不完整產(chǎn)品，如果你給予用戶足夠關(guān)注的話，你仍然可以且應(yīng)該給用戶一種極好的體驗。
你可以給，但應(yīng)該給嗎？應(yīng)該。對早期用戶的過度關(guān)注并不只是一個促進(jìn)增長的可行辦法；對于大多數(shù)成功的初創(chuàng)企業(yè)來說，反饋環(huán)節(jié)是做好產(chǎn)品的必要部分。畢竟，制造一個好產(chǎn)品并不是一個一次性的原子反應(yīng)。就算是最成功的初創(chuàng)企業(yè)，一開始的產(chǎn)品也往往不怎么樣。除了那些漏洞會導(dǎo)致大問題的平臺外，普通產(chǎn)品其實最好不要一開始就追求完美。尤其是在軟件領(lǐng)域，你最好在開發(fā)出幾種功能后就趕緊發(fā)布它，看用戶會用它做什么。追求完美其實總被作為拖延的借口，而在任何情況下，你最初對用戶群的估計都是不準(zhǔn)確的，就算你也是用戶中的一員。
從你最早期的用戶中得到的反饋通常是最有用的。當(dāng)你的公司大到需要專家小組的時候，你還是會希望能去用戶的家里和辦公室，親自觀察他們使用你的產(chǎn)品，就像公司最初時的那樣。

小火策略

有時候，我們應(yīng)該研究相對狹窄的市場，就像先燃起小些的火苗讓它變熱，之后再加柴使之變大一樣。
這就是 Facebook 的辦法。最初網(wǎng)站目標(biāo)人群只是哈佛學(xué)生，此時潛在市場里只有幾千人。但由于學(xué)生們覺得確實很需要這個服務(wù)，很多人都注冊了網(wǎng)站。后來，F(xiàn)acebook 過渡到針對一些特定學(xué)校的學(xué)生開放。當(dāng)我在一個創(chuàng)業(yè)學(xué)校采訪 CEO 扎克伯格的時候，他說當(dāng)時花費了很長時間為每個學(xué)校加入課程列表，因為這樣能讓學(xué)生覺得網(wǎng)站就像自己的家一樣。
任何初創(chuàng)公司都必須從市場的一部分抓起，而不是一開始就針對整個市場。能不能先抓住一小部分市場的主要用戶是很關(guān)鍵的。
很多初創(chuàng)公司不自覺地就使用了這個“小火策略”。他們?yōu)榕笥押妥约旱男枨髣?chuàng)造一個產(chǎn)品（這就有了最早的體驗者），過后才發(fā)現(xiàn)他們可以將產(chǎn)品推向更廣闊的市場。不過只要你使用了這個策略，不管是有意識還是無意識的，它都會很有效。最大的危險在于，沒有意識到這個策略模式就放棄了這個方法。比如，如果你不為自己和朋友們的需求創(chuàng)造產(chǎn)品，或者就算你是為身邊人的需求創(chuàng)建產(chǎn)品，但你急于將它推向市場，而不讓朋友們作第一批體驗者，你就無形中丟掉了一群完美的初始用戶。
公司之間，最好的早期體驗者其實是其它的創(chuàng)業(yè)公司。他們比一般人更能接受新事物，而且由于才剛剛開始創(chuàng)業(yè)，他們還有很多未做出的選擇。另外，如果他們成功了且發(fā)展迅速，你的公司會水漲船高。這就是 YC 內(nèi)部公司被忽視的優(yōu)勢之一：B2B 初創(chuàng)公司們其實已經(jīng)有了數(shù)百家其他初創(chuàng)公司作為自己的直接用戶群。

Meraki

對于硬件初創(chuàng)公司來說，我們把“從小事做起”叫做 "pulling a Meraki"。Meraki 是一家提供太陽能供電的戶外無線轉(zhuǎn)發(fā)器的公司，已于去年以 12 億美元被思科收購。Meraki 創(chuàng)始人的研究生導(dǎo)師是計算機(jī)病毒之父 Robert Morris，但他們是以非常微小的事情開始做起的：給自己裝配路由器。
與軟件初創(chuàng)公司不同，硬件初創(chuàng)公司通常遇到的障礙是，即使最小數(shù)量的工廠生產(chǎn)也需要幾十萬美元。這就讓創(chuàng)業(yè)者們陷入了死循環(huán)：沒有產(chǎn)品，就無法取得進(jìn)展用來籌款制作產(chǎn)品。以前，硬件初創(chuàng)公司必須依靠投資人獲得籌款，那時創(chuàng)始人必須具備很強的說服力才能獲得投資。不過現(xiàn)在，眾籌（或者說預(yù)售）模式降低了這個門檻。不過就算是這樣，我還是建議初創(chuàng)公司盡量從小事做起。智能表公司 Pebble 就是這么做的。Pebble 的創(chuàng)始人們親自裝配了第一批數(shù)百只手表。如果他們沒有這么做，可能就沒法像現(xiàn)在這樣在 Kickstarter 上賣出幾千萬美元的手表了。
就像“對早期用戶極為重視”一般，自己動手制作產(chǎn)品對硬件初創(chuàng)公司來說是非常有價值的。當(dāng)你自己制作時，你可以輕松地改變設(shè)計，而且會從中學(xué)到難以用其他方式獲取的新東西。Pebble 的創(chuàng)始人 Eric Migicovsky 說他學(xué)到了“找到好的螺絲有多重要”。之前誰知道這個呢？

顧問

有時候，我們建議 B2B 初創(chuàng)公司創(chuàng)業(yè)者采取極端參與的方式，挑選一個用戶，像只為這個用戶創(chuàng)造產(chǎn)品一樣，做他的私人顧問。這個原始用戶就像是你的模型；你需要堅持改進(jìn)自己的產(chǎn)品，直到你能完全滿足他們的需求，而最后你通常會發(fā)現(xiàn)，其他用戶也喜歡你的產(chǎn)品。只要你能找到某一個用戶的急需，并且滿足這個需求，就有了得到更多喜歡的一個入口，這就是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司最初所需要的。
這個“做顧問”的方式就是一個“做小事”的典型例子。但是，只有你免費提供這項服務(wù)時，顧客才會感激你。付費與否是一道分界線。如果公司僅僅是自發(fā)對某個顧客過度重視，就算你沒有解決所有的問題，他們也會很感激你。但如果他們開始為這份特別的顧問服務(wù)向你付費了，他們就會希望你做好所有的事情。
另一個相似的招募用戶的方式是幫助用戶使用你的軟件。Viaweb 用了這個辦法。當(dāng)我們?nèi)ピ儐柹虘?，想不想使用我們的軟件來制作在線商店時，一些說不想，但他們說我們也可以幫他們做一個。本著會做任何事來獲得用戶的精神，我們同意了。我們當(dāng)時感覺真的很差：我們在努力賣出行李、鋼筆以及男士襯衫，而不是聯(lián)系大型電商討論合作伙伴關(guān)系。但現(xiàn)在想想這就是當(dāng)時該做的事情，因為它讓我們懂得商戶是怎樣使用我們的軟件的。這樣做的好處是，有時反饋環(huán)節(jié)幾乎是瞬時的：在制作一個商戶的網(wǎng)站時，我可能會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺少的一個功能，我就會立刻花幾個小時在軟件中制作出這個功能，然后繼續(xù)制作網(wǎng)站。

親自來做

除了把自己當(dāng)作用戶，還有一個更為極端的方式，那就是把自己當(dāng)作你的軟件。當(dāng)你還只有一小部分用戶時，你有時可以把原本想要自動化的工作自己手動完成。這樣做會加速產(chǎn)品進(jìn)程，因為當(dāng)你要將這一部分工作“自動化”的時候，由于親自體會過這個過程，你就會很清楚到底該怎么做。
當(dāng)人工完成的服務(wù)對用戶來說像軟件完成一樣時，這個機(jī)制就顯得很有意思了。比如說，Stripe 的第一批用戶是怎樣即時獲得商家?guī)ぬ柕哪?？那可?Stripe 的創(chuàng)始人們在幕后親手幫他們一個個注冊的。
有些初創(chuàng)公司一開始完全是人工的。如果你可以找到一個需要解決的問題，而你可以手動解決這個問題，那就趕緊這樣做，然后再把這個方式漸漸自動化。雖然人工解決用戶的需求確實感覺有些可怕，但這比自動化解決一個根本沒用的需求要好太多了。

大

我還想告訴你們，初創(chuàng)公司最忌大型發(fā)布會。我偶爾會遇到一些創(chuàng)業(yè)者，他們相信初創(chuàng)公司就像導(dǎo)彈一樣，而要讓它成功，必須一開始就有足夠的發(fā)展速度。他們想要聯(lián)系 8 家不同的發(fā)布商，還不允許互相轉(zhuǎn)載。噢，而且一定要在周二發(fā)布，對，因為他們不知道從哪看到說，周二是發(fā)布產(chǎn)品的良辰吉日。
小型發(fā)布會的優(yōu)勢很明顯。你記得幾家成功的初創(chuàng)公司的發(fā)布會？發(fā)布會的意義就在于一些核心用戶。產(chǎn)品幾個月后的主要成績就取決于你能把這些核心用戶伺候得多開心，而不是一開始有多少核心用戶。
所以為什么創(chuàng)始人會覺得發(fā)布會很重要呢？因為自我和懶惰。他們認(rèn)為他們正在做的產(chǎn)品是如此偉大，以至于所有聽說這個產(chǎn)品的人會馬上就注冊。而且一開始就向盡可能多的人宣傳這個產(chǎn)品，比一個個去招募用戶要容易的多了。但是，就算你的產(chǎn)品確實很棒，用戶的增長也總是一個逐漸的過程——一部分原因是偉大的東西一般也是新東西，而更可能的主要原因是用戶還有別的替代品可以考慮。
與公司建立合作伙伴關(guān)系通常不會有什么大用：他們本來就沒什么用，但對用戶初期增長尤其沒有用。缺乏經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯誤，就是誤以為與大公司建立合作伙伴關(guān)系就是他們的轉(zhuǎn)折點。六個月之后這些公司都在說同一句話：這比我們想象的工作多太多了，而且我們最后什么都沒得到。
一開始做出一件超凡的產(chǎn)品還不夠，你得一開始就付出超凡的努力。任何試圖減少工作量的策略——不管是想要通過大型發(fā)布會來獲得用戶，還是與大公司合作——都是完完全全不可信的。

向量

由于開始創(chuàng)業(yè)需要做這么多費力的小事，也許我們把創(chuàng)業(yè)想法看作向量而不是標(biāo)量會更為妥當(dāng)。你應(yīng)該把你將要發(fā)布的產(chǎn)品看作一個集合，一個你期望的產(chǎn)品制造和你需要做的所有小事的集合。
這樣看創(chuàng)業(yè)想法是很有意思的，因為現(xiàn)在你可以把才智發(fā)揮到不止一個方面了。但在大多數(shù)情況下，小事們都是差不多的——親自招募用戶和給予極好的用戶體驗——而將創(chuàng)業(yè)公司看作向量的主要好處，是提醒創(chuàng)業(yè)者需要在兩個維度做出努力。
在最佳情況下，這兩個維度都會成為公司 DNA 的一部分：這些你必須去做的小事并不是一個無法避開的惡魔，而是將公司變得更好的關(guān)鍵。在公司還不大時，如果你必須讓用戶量迅速增長，那么當(dāng)公司變大時，你也許對用戶量增長同樣抱有野心。如果你必須親手制作自己的硬件，或者站在用戶的角度使用自己的軟件，你會學(xué)到在其他地方學(xué)不到的東西。而且最重要的是，如果你必須在用戶還很少的時候取悅用戶，當(dāng)有大量用戶時，你同樣也會努力讓他們開心。