事情是這樣的。
大學(xué)同班同學(xué)老楊，在今年年初的時(shí)候，跳槽去了阿里，是杭州阿里總部某事業(yè)板塊的HRG，主要負(fù)責(zé)的是績(jī)效考核和激勵(lì)這塊的工作。
在阿里工作了 3 個(gè)多月之后，老楊和我聊起了他在阿里面試的一些趣事，其中有一道面試題令人印象很深刻，題目大致是這樣的：
業(yè)務(wù)部門，有兩個(gè)組年度業(yè)績(jī)考核做PK，誰(shuí)業(yè)績(jī)做的更好，就拿走大部分獎(jiǎng)金。A部門業(yè)績(jī)最后比B部門高出不少，但考核結(jié)果提交給HR部門后，被發(fā)現(xiàn)有一些計(jì)算上的小問(wèn)題；作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的B得知此事后，開(kāi)始向領(lǐng)導(dǎo)反映A在做業(yè)績(jī)的時(shí)候出現(xiàn)各種違規(guī)情況，試圖取代B，這個(gè)時(shí)候你作為A小組的負(fù)責(zé)人，該如何化解這場(chǎng)風(fēng)波？（你也可以思考一下，把答案寫在留言區(qū)）
聽(tīng)完這道面試題，我也有點(diǎn)吃驚。
在這個(gè)問(wèn)題中，問(wèn)的不是HR該怎么辦，而是作為業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人該怎么辦，顯然這是要考驗(yàn)候選人的業(yè)務(wù)理解程度、危機(jī)處理能力、支持業(yè)務(wù)水平，更重要的是對(duì)考核本質(zhì)的理解。
我問(wèn)老楊，你是怎么回答的？老楊笑了笑說(shuō)，你自己去想。
當(dāng)天，我和老楊還聊了很多關(guān)于阿里績(jī)效考核執(zhí)行細(xì)節(jié)上的內(nèi)容，收獲頗多，今天就和大家來(lái)分享一下，阿里的考核尺度。
?01、阿里整體的績(jī)效導(dǎo)向：
阿里績(jī)效考核的最大特點(diǎn)就是：有價(jià)值觀考核。
馬云曾對(duì)HR部門下達(dá)指令：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認(rèn)同阿里價(jià)值觀的人。
阿里價(jià)值觀考核做的很深入，以前有一個(gè)銷售人員，一年可以為公司產(chǎn)生2000多萬(wàn)的業(yè)績(jī)。但是因?yàn)樵谧咴L客戶記錄上做了假信息，違反了誠(chéng)信。雖然客戶特意坐飛機(jī)過(guò)來(lái)為他解釋和求情，但是這個(gè)人依舊被開(kāi)除了。
價(jià)值觀這件事說(shuō)起來(lái)好像聽(tīng)虛的，但卻告訴員工公司的底線是什么，對(duì)內(nèi)我們做事的規(guī)則是什么。它就好像紅綠燈和斑馬線的作用，規(guī)范你在過(guò)程中向左或右，確保你不偏方向，但是給你一定的彈性，這是阿里績(jī)效考核工作中最大的特點(diǎn)。
價(jià)值觀定了得有共識(shí)，共識(shí)就得遵守，想要遵守就要有約束，這就是阿里整體考核導(dǎo)向。
?02、阿里績(jī)效考核的整體概況：
考核內(nèi)容：業(yè)績(jī)和價(jià)值觀各占50%
考核頻次：季度考核為主
部門排序：2-7-1排序
個(gè)人排序：3-6-1排序
考核工具：KPI 主導(dǎo)
淘汰標(biāo)準(zhǔn)：連續(xù)兩個(gè)季度，成為末尾10%
晉升條件：上年度 KPI 達(dá)3.75（分?jǐn)?shù)定義看下文）
基本年薪：多為14-16個(gè)月，好的團(tuán)隊(duì)更多
目標(biāo)確定：公司領(lǐng)導(dǎo)確定大目標(biāo)，目標(biāo)一般都很高，譬如目標(biāo)是10億元，一般完成6億是基本達(dá)標(biāo)，完成8億是符合預(yù)期，完成10億是超出期望
追蹤目標(biāo)：有了KPI后，分成4個(gè)季度，每個(gè)季度有分成月，周，有些部門到日。每周都有周會(huì)，每周都有周報(bào)，大家都會(huì)過(guò)一下自己的目標(biāo)完成情況，沒(méi)有完成的，需要自己出補(bǔ)救計(jì)劃
評(píng)價(jià)形式：三對(duì)一的考核，比如你是個(gè)經(jīng)理，上級(jí)是總監(jiān)，總監(jiān)的上級(jí)是副總。那總監(jiān)在考核經(jīng)理的時(shí)候，副總要參加，還要加上相應(yīng)部門的人力資源，這樣防止“一言堂”
結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)：根據(jù)目標(biāo)完成情況：基本達(dá)標(biāo)的話基本獎(jiǎng)金和紅包都很少甚至沒(méi)有；符合預(yù)期的話，就會(huì)有獎(jiǎng)金和紅包，且團(tuán)隊(duì)中前20%的人有機(jī)會(huì)升職加薪；超出期望的話，獎(jiǎng)金和紅包會(huì)很大，部門還會(huì)敲鑼打鼓，年終獎(jiǎng)也會(huì)增加，部門內(nèi)前20%的人肯定會(huì)有人升職加薪
?03、價(jià)值觀考核很強(qiáng)勢(shì)：
在阿里人力資源內(nèi)部，所有人都知道價(jià)值觀考核很重要。因?yàn)榘⒗锶苏J(rèn)為：如果只考核業(yè)績(jī)，那跟沒(méi)考核也沒(méi)有什么差別。
非業(yè)績(jī)因素的考核的強(qiáng)制執(zhí)行，讓公司上上下下都很重視。在阿里，價(jià)值觀的考核方式：自評(píng)和他評(píng)。采用三檔標(biāo)準(zhǔn)：
A檔：超越自我對(duì)團(tuán)隊(duì)有影響，和組織融為一體被廣泛好評(píng)。屬于標(biāo)桿
B檔：言行表現(xiàn)符合阿里巴巴價(jià)值觀要求，整體是一位合格的阿里人
C檔：缺乏基本的素質(zhì)和要求，突破價(jià)值底線，根據(jù)程度不同改進(jìn)或離開(kāi)
連續(xù)兩個(gè)考核周期都是 C 檔，鐵定被淘汰。?
各個(gè)部門在做價(jià)值觀評(píng)價(jià)的時(shí)候，也會(huì)特別注意：關(guān)注平時(shí)工作的細(xì)節(jié)，那些細(xì)小的行為，所有考核評(píng)價(jià)的依據(jù)一定要有時(shí)間、有地點(diǎn)、有事件、有評(píng)論。而不是拍腦袋決定此人價(jià)值觀是否合格。
↑阿里價(jià)值觀考核模型
?04、阿里績(jī)效考核評(píng)級(jí)：
網(wǎng)上所說(shuō)阿里在摒棄KPI，啟用OKR，這基本是扯淡，誰(shuí)信誰(shuí)無(wú)腦。阿里絕大部分的部門依然使用KPI，只有極少的研發(fā)部門在嘗試使用OKR，且只是嘗試，但OKR目前使用過(guò)程中也被詬病很多。
大家只要看看阿里的價(jià)值觀考核就知道，OKR想要在阿里普及，目前壓根是行不通的。
阿里KPI的制定核心：公司利益，部門利益，員工利益三合一，所有力都往一處使?？?jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，分為六檔，分別是：
3分：不合格
3.25分：需要提高
3.5分：符合預(yù)期
3.75分：部分超過(guò)預(yù)期
4分：持續(xù)一貫超出預(yù)期
5分：杰出
整體按照361比重：
3分-3.25分占10%
3.5分占60%
3.75-5分占30%
目前，大概只有10%的員工能在績(jī)效考核中拿到4分，拿4分也是很難的，它不僅意味著12分的努力，還要能來(lái)事，并且解決重要難題。在阿里巴巴，能夠拿到一次5分，可以吹一輩子。
?05、阿里的人才盤點(diǎn)：
在阿里有一句話：
對(duì)得起好的人，對(duì)不起不好的人。獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)汰劣，確?？陀^公正的評(píng)價(jià)，給予相應(yīng)合理的回報(bào)。
回報(bào)的背后無(wú)非三點(diǎn)：晉升、加薪、榮譽(yù)。
一般來(lái)說(shuō)晉升會(huì)附帶加薪和榮譽(yù)，而后者則無(wú)法附帶晉升。一位員工薪酬能配多高、能走多遠(yuǎn)，在阿里用的工具是人才盤點(diǎn)。
在阿里巴巴，每年有三件大事：9月-10月做戰(zhàn)略；11-12月做預(yù)算；2月-5月做人才盤點(diǎn)。
2019年的人才盤點(diǎn)剛結(jié)束不久，每一年的人才盤點(diǎn)，做完之后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)有哪些人是可用之才，哪些人可能要繼續(xù)觀察，哪些人需要調(diào)整甚至淘汰。
而阿里能把人才盤點(diǎn)做好，一切還要職級(jí)體系開(kāi)始說(shuō)起，阿里的職級(jí)體系天下聞名，有了職級(jí)體系，阿里的人才盤點(diǎn)才能跑起來(lái)，具體等級(jí)劃分，我們畫出了一張表，大家感受下：
（圖中Package包含股票期權(quán)價(jià)值）
?06、阿里的職級(jí)體系：
截至2019年3月31日，阿里共有101958名員工（數(shù)據(jù)來(lái)源自阿里2019自然年Q1財(cái)報(bào)）。
其中，M5（P10）及以上員工（目前人數(shù)500+），歸屬于組織部管理；M4（P9）、M3（P8）人數(shù)也有幾千。
那么，阿里職級(jí)體系到底是怎么劃分的呢，用一張表直接表達(dá)，大家可以對(duì)號(hào)入座，如果你加入阿里，可以成為P幾呢？
職級(jí)體系背后的，實(shí)質(zhì)就是激勵(lì)機(jī)制和文化選擇。
?07、阿里的管理地圖：
現(xiàn)在網(wǎng)上正在廣泛流傳的阿里三板斧，阿里內(nèi)部目前并沒(méi)有在使用。
阿里的管理的閉環(huán)，主要依靠：戰(zhàn)略-行動(dòng)-反饋-共同看見(jiàn)，這四部分組成，所有管理工作也圍繞這些展開(kāi)，詳情可以看下圖。
?08、阿里薪酬的基本邏輯：
1、給結(jié)果付錢（獎(jiǎng)），給努力鼓掌（勵(lì)）
2、欣賞有價(jià)值的失敗，獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力
3、3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資
4、加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒(méi)有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價(jià)值
在阿里，工資、獎(jiǎng)金、紅包、股權(quán)的邏輯很清楚：工資就是公司買員工時(shí)間的費(fèi)用；獎(jiǎng)金一定是員工超越了公司對(duì)其的期望值才會(huì)發(fā)，不是每個(gè)人都有。如果公司有一件或幾件特別讓人鼓舞人心的事情，才會(huì)發(fā)紅包的，紅包一旦發(fā)了就是每個(gè)人都有，大小各異而已。股權(quán)是對(duì)個(gè)人潛力的投資，如果五年以后他有的話，那就給股權(quán)，當(dāng)然職位定級(jí)的時(shí)候就會(huì)往上拉一拉。
?09、阿里的具體薪酬：
搜集了阿里巴巴職級(jí)體系下的薪資水準(zhǔn)和股數(shù)，具體參考下表：
隨著時(shí)間的推移，阿里巴巴在薪資和股票這兩塊表現(xiàn)出了相反的勢(shì)頭，薪資漲幅比較大，而授予的股數(shù)則下降明顯。
大概 7 年前，一個(gè)阿里 P7 員工可拿到 2400-3200 股，而現(xiàn)在 P7 級(jí)別所授予的股數(shù)也就 800-1200 股，同樣工作滿 2 年才能拿，分 4 年拿完。
具體原因888888就是阿里的股票越來(lái)越值錢了。
10、阿里對(duì)人力資源的要求?
在阿里，對(duì)人力資源也有著非常高的要求，最關(guān)鍵的是你要有：扎實(shí)而全面的人力資源管理技能，肩負(fù)著樹(shù)立導(dǎo)向、優(yōu)化機(jī)制和流程、促進(jìn)管理持續(xù)改進(jìn)、激發(fā)組織活力的責(zé)任。
在阿里，HR懂業(yè)務(wù)非常重要，但是懂業(yè)務(wù)的前提依然是懂專業(yè)，如果一枚HR不懂專業(yè)，會(huì)死地更快。另外，如果HR習(xí)慣在延長(zhǎng)線上工作，習(xí)慣沿用原有管理經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展工作，缺少主動(dòng)打破職責(zé)邊界的意識(shí)，沒(méi)有一抓到底的決心，就很快會(huì)被淘汰。
?11、阿里目前薪酬績(jī)效方面的問(wèn)題?
現(xiàn)在阿里的績(jī)效考核問(wèn)題依然還有很多，其實(shí)沒(méi)有一家公司績(jī)效考核是完美的，阿里的整體績(jī)效管理政策是不錯(cuò)的，只是在主管執(zhí)行的手上變形了。說(shuō)明貫徹的力度和員工的理解依然還有問(wèn)題。
所以需要招聘優(yōu)秀的HR，加入團(tuán)隊(duì)，去完善績(jī)效考核，老楊也因此在年初的時(shí)候加入了阿里。
離開(kāi)阿里總部時(shí)候，是晚上10點(diǎn)，這是我拍的阿里晚上辦公樓的樣子。
深夜，依然在努力的人們。
