日更第三十七天

領(lǐng)導(dǎo)力的核心是一系列工具，樊登的這9堂商業(yè)課，按我自己的理解，可以主要從組織、協(xié)調(diào)以及溝通三個(gè)方面來看。

不妨先來了解一下書里提到的領(lǐng)導(dǎo)力近些年的新變化。我們都知道，領(lǐng)導(dǎo)力是決定一家企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠走多遠(yuǎn)的重要指標(biāo)之一。在過去，企業(yè)管理的核心驅(qū)動(dòng)力是讓員工怕：遲到怕被罰站、團(tuán)隊(duì)業(yè)績不好怕丟人、個(gè)人業(yè)績不達(dá)標(biāo)怕被扣工資等等。對(duì)這些“自上而下”管理的企業(yè)，“怕”就是他們領(lǐng)導(dǎo)管理員工的工具。但在今天，互聯(lián)網(wǎng)放大了每一個(gè)個(gè)人的能力，對(duì)每一個(gè)優(yōu)秀的組織而言，類似“怕”這種簡單的工具化已經(jīng)不再適用，通過新的工具化方法得到員工的尊重和信任，才是新時(shí)代下企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)。

那我們到底應(yīng)該如何利用一系列小工具復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力，從而得到員工的尊重和信任呢？

首先，你需要用游戲化的結(jié)構(gòu)組織工作。所謂“游戲化”，顧名思義就是像我們平常玩游戲那樣來進(jìn)行組織管理。

具體應(yīng)該怎么做呢？我們可以從游戲化結(jié)構(gòu)的四個(gè)特征入手，即：宏大的目標(biāo)、明確的規(guī)則、即時(shí)反饋和自愿參與。

【第一個(gè)特征：宏大的目標(biāo)?！?/p>

就如《指數(shù)型組織》這本書里說的，如果要打造一家高速發(fā)展的企業(yè)，首先一定要有一個(gè)非常宏大的愿景，并以此來撬動(dòng)杠桿資產(chǎn)。企業(yè)要立有宏大的目標(biāo)，根本的原因就在于要讓員工愿意和企業(yè)一起做事、共同發(fā)展，但這個(gè)目標(biāo)不能是由老板拍腦袋想出來的，它應(yīng)該是所有人共同認(rèn)可，并且愿意為之付出的一個(gè)東西。

書里舉了個(gè)例子：曾經(jīng)有家公司研發(fā)了個(gè)游戲，叫天煞，有一天，這個(gè)游戲同時(shí)有4000萬名玩家在線，最后總共殺死了20億的外星人。玩家們興奮地狂喊慶祝，但他們興奮的原因卻并不是因?yàn)闅⑺劳庑侨说臄?shù)量，而是因?yàn)槿澜缢械能婈?duì)總和恰好也是4000萬，他們的這次合作就像是人類第一次實(shí)現(xiàn)了聯(lián)合作戰(zhàn)。游戲是假的，但成就感是真的。

因此，一個(gè)游戲化的企業(yè)，也需要有一個(gè)清晰具體且和社會(huì)相關(guān)的宏大目標(biāo)，因?yàn)橹挥羞@樣，員工才會(huì)和企業(yè)結(jié)盟，為了實(shí)現(xiàn)它共同努力。

【第二個(gè)特征是明確的規(guī)則?！?/p>

所有的游戲，都有清晰明確的規(guī)則，企業(yè)也不能例外。

書里舉了韓都衣舍的例子，韓都衣舍的老板當(dāng)年一個(gè)人跑到韓國一口氣談回來200家服裝品牌的代理，接著他跑到高校招創(chuàng)業(yè)大學(xué)生，美工、商務(wù)和客服三人組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，他借給每個(gè)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)點(diǎn)10萬塊的啟動(dòng)資本，然后給他們定了個(gè)公式，銷售額乘以0.7，就是下次進(jìn)貨的額度，除了抽這30%，以后無論每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)做多大、賺多少都是他們自己的。

這就是規(guī)則。這種規(guī)則玩法日本人把它稱作阿米巴，西方人則叫它海星模式，因?yàn)楹Ｐ侨绻磺辛送?、管足，不僅主體能再生，被切的個(gè)體也是個(gè)新生的海星。韓都衣舍就是典型的海星模式組織，每個(gè)店脫離主體也都是獨(dú)立的個(gè)體，店與店之間互相平等，一個(gè)店的消亡并不會(huì)對(duì)整個(gè)組織有太大的影響。

現(xiàn)在，正在改變著企業(yè)和世界面貌的就是這種海星型的組織模式。

很多人玩游戲常常玩得茶飯不思，倒不是因?yàn)橛螒蛞?guī)則定得有多好，而是因?yàn)橛螒蛴信琶@個(gè)排名還是向所有玩家即時(shí)反饋的。

【即時(shí)反饋，這就是游戲化結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特征。】

反饋對(duì)人類的重要性可以說是深入骨髓的。早在原始社會(huì)，原始人最看重的就是和同伴的關(guān)系，無論討厭還是喜歡，都迫切地希望得到來自同伴的即時(shí)反饋。企業(yè)管理中同樣如此，沒有任何一個(gè)管理者在自己演講匯報(bào)時(shí)，希望看到底下的員工個(gè)個(gè)神情漠然。同理，員工在執(zhí)行某項(xiàng)工作時(shí)，他也需要即時(shí)得到來自領(lǐng)導(dǎo)和同事的反饋。

除了上述三個(gè)特征，【游戲化結(jié)構(gòu)的最后一個(gè)特征是自愿參與?！?/p>

玩游戲是自愿參與，在職場，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該有效地幫助企業(yè)和員工之間達(dá)成一個(gè)自愿來上班的體系。

《聯(lián)盟》這本書里說，職場當(dāng)中有兩個(gè)最大的謊言，第一個(gè)是，老板跟員工說：“你放心，只要你好好干，我是不會(huì)虧待你的?！钡诙€(gè)是，員工對(duì)老板說：“老板，你放心我一定會(huì)好好干的。我生是你的人，死是你的死人?！?/p>

但事實(shí)是，當(dāng)公司發(fā)生戰(zhàn)略調(diào)整或者公司現(xiàn)金流變得緊張了，它就會(huì)裁員。同樣，員工找到新的創(chuàng)業(yè)、就業(yè)方向或者搬家也會(huì)辭職。一家優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，比起整天吆喝“公司是個(gè)大家庭”，倒不如珍惜和每個(gè)員工共事的每一天，努力打造一套互相合作的聯(lián)盟體系。

宏大的目標(biāo)、明確的規(guī)則、即時(shí)反饋以及自愿參加這四個(gè)特征，其實(shí)也就說，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用游戲化的結(jié)構(gòu)來組織工作，它強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)通過打造一致性和員工達(dá)成共同成長的聯(lián)盟關(guān)系。

那打造了游戲化的結(jié)構(gòu)組織，接下來要求領(lǐng)導(dǎo)者熟練掌握的就是協(xié)調(diào)和溝通的能力。書中認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者提升協(xié)調(diào)能力，首先要學(xué)會(huì)營造氛圍，接著再給員工設(shè)定目標(biāo)。

給員工定目標(biāo)很正常，但為什么身為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，卻還要負(fù)責(zé)營造氛圍呢？

按照書里說，管理者角色可以分為三層，從下到上分別是：執(zhí)行、管理和領(lǐng)導(dǎo)。如果同一件事，我們從三種不同的角度去做，就相應(yīng)會(huì)有這樣的要求：執(zhí)行要給出結(jié)果、管理要通過別人來完成工作、領(lǐng)導(dǎo)要營造氛圍。

領(lǐng)導(dǎo)要營造氛圍，原因很簡單，每一個(gè)員工都是由意愿和能力組成，而能力的大小跟他的意愿緊密相關(guān)。只要原意學(xué)習(xí)，員工的能力就會(huì)提升。所以，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就需要是一個(gè)營造氛圍的高手，通過營造氛圍，來調(diào)動(dòng)員工的意愿，進(jìn)而使他提升業(yè)績。

那領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么樣營造良好的氛圍呢？書里給了這樣四步進(jìn)階的步驟：

首先，要與同事、下屬及客戶建立信任。

其次，建立團(tuán)隊(duì)。當(dāng)一個(gè)人被提拔了之后，往往會(huì)忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，甚至因此還會(huì)變得更加痛苦。這個(gè)時(shí)候就要學(xué)會(huì)建立團(tuán)隊(duì)，通過別人來完成工作。

第三，建立體系。有的人有團(tuán)隊(duì)，可以隨便出差、國外進(jìn)修、打高爾夫等等，有的人有團(tuán)隊(duì)卻必須要親自盯著，不然團(tuán)隊(duì)就散了。這時(shí)候，要建立體系，建立一個(gè)好體系。因?yàn)楹玫捏w系，輸入的是三流人才，輸出的是一流結(jié)果。而差體系則相反，輸入的是一流人才，輸出的是三流結(jié)果。

第四，建立文化。個(gè)人在公司里的影響將會(huì)變得越來越大，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該要讓終端的人能夠決策，形成下沉的文化。

營造氛圍可以說是領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)工作的核心，其根本原因就在于領(lǐng)導(dǎo)者給下屬營造什么樣的氛圍，下屬就會(huì)采取什么樣的行動(dòng)。具體你可以通過建立信任、建立團(tuán)隊(duì)、建立體系以及建立文化一步步操作實(shí)現(xiàn)。

營造了良好的氛圍后，接下來領(lǐng)導(dǎo)者就需要幫助員工設(shè)定目標(biāo)。

設(shè)定目標(biāo)可以將領(lǐng)導(dǎo)者的期望和員工的期望保持一致，它既可作為是績效回顧的依據(jù)，同時(shí)也可以為工作的調(diào)整和學(xué)習(xí)的提升提供依據(jù)，為個(gè)人的滿意和贊譽(yù)提供基準(zhǔn)。

那領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何設(shè)定一套合理且標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)呢？可以從目標(biāo)設(shè)定的類型、流程以及目標(biāo)書寫公式這三點(diǎn)一一說明。

首先我們知道目標(biāo)有方向型、過程型和理性型三種類型。

第一種是方向型目標(biāo)，比如“我們要成為人類知識(shí)智慧的供應(yīng)商”、“我們要建設(shè)小康社會(huì)”等，這種目標(biāo)的設(shè)定是類似燈塔一樣的作用。

第二種是過程型目標(biāo)，就是近期內(nèi)可能立即采取的行動(dòng)，比如“我們最近要實(shí)行新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”。

第三種是理性型目標(biāo)，比如“在某年某月之前，創(chuàng)建為適應(yīng)傳統(tǒng)方式和網(wǎng)絡(luò)格式分發(fā)的，基礎(chǔ)營銷資料銷售支持及教育材料，以此來支持戰(zhàn)略性組織產(chǎn)品”就屬于理性型目標(biāo)。在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者要完成的就是把團(tuán)隊(duì)所提出的方向型目標(biāo)變成一個(gè)又一個(gè)的理性型目標(biāo)。

其次，了解目標(biāo)的類型后，我們還要掌握溝通、設(shè)定、一致和跟進(jìn)這四步目標(biāo)設(shè)定的必要流程。

第一步，溝通。加強(qiáng)溝通可以減少工作中的矛盾，所以團(tuán)隊(duì)成員需要參與到目標(biāo)設(shè)定的流程中來，去和領(lǐng)導(dǎo)者溝通團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么。

第二步，設(shè)定。領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員共同設(shè)定目標(biāo)，以達(dá)成整體目標(biāo)。如果員工的主動(dòng)積極性被激發(fā)，他們所提的目標(biāo)往往會(huì)超乎領(lǐng)導(dǎo)者的想象。

第三步，一致。必須確保團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者的整體目標(biāo)是一致的。有大量的公司分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，總目標(biāo)卻沒有實(shí)現(xiàn)，根本原因就是因?yàn)椴鸱值牟缓侠怼?/p>

書中拿戴爾舉例，戴爾的CEO曾經(jīng)認(rèn)為銷售額上不去是電話打得不夠多的原因，于是就把打電話的數(shù)量作為銷售人員的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。但上有政策，下有對(duì)策，他們Call Center銷售人員的對(duì)策就是盡量加快語速，多掛電話，追求打電話的頻率，但結(jié)果卻是客戶的滿意度大幅下降，投訴量激增。

這就是設(shè)定目標(biāo)太粗暴，沒有和員工達(dá)成一致性的結(jié)果，所以企業(yè)設(shè)定目標(biāo)時(shí)也要學(xué)會(huì)用綜合性的目標(biāo)替代過于簡單粗暴的目標(biāo)。

第四步，跟進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者要周期性回顧團(tuán)隊(duì)員工為實(shí)現(xiàn)共同認(rèn)可的目標(biāo)的進(jìn)展情況。一般組織里，職位越低的人，跟進(jìn)的頻率應(yīng)該越高。

明確目標(biāo)的類型以及設(shè)定的流程，最后就是學(xué)會(huì)目標(biāo)書寫的公式。

沒錯(cuò)，目標(biāo)也有一套可以在給員工布置任務(wù)時(shí)直接套用的書寫公式，它就是：【動(dòng)詞 + 任務(wù) + 衡量 + 目標(biāo)。】

概括來說，設(shè)定一套合理且標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)的整個(gè)過程是：首先目標(biāo)設(shè)定時(shí)，要把團(tuán)隊(duì)所提出的方向型目標(biāo)變成一個(gè)又一個(gè)的理性型目標(biāo)，再進(jìn)行溝通、設(shè)定、一致和跟進(jìn)的流程，最后的形成一套公式：動(dòng)詞 + 任務(wù) + 衡量 + 目標(biāo)去執(zhí)行。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)定目標(biāo)時(shí)也要明確，設(shè)定目標(biāo)不是為了束縛，而應(yīng)該是保護(hù)，它既要保證企業(yè)的投入產(chǎn)出比，同時(shí)也要回報(bào)投資人，即員工。

通過營造氛圍和目標(biāo)設(shè)定這兩項(xiàng)提升領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)力的具體操作后，最后是溝通力。

這里有一個(gè)概念——溝通視窗。

什么是溝通視窗？

溝通視窗是一種“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)，也說反饋模型”，最初是由喬瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世紀(jì)50年代提出，這個(gè)理論把我們每個(gè)人人生當(dāng)中所有的信息都比作一扇窗。

根據(jù)“自己知道--自己不知道”和“他人知道--他人不知道”這兩個(gè)維度，可以把這扇窗分為四個(gè)象限，分別是：公開象限、隱私象限、盲點(diǎn)象限和潛能象限。

我們說人與人溝通的前提是信任，但信任的前提是什么呢？就是要有足夠大的公開象限，也就是自己知道，同時(shí)他人也知道這部分信息要足夠大。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有了足夠大的公開象限，與員工構(gòu)建了一定的信任基礎(chǔ)，他接下來要學(xué)習(xí)的就是學(xué)會(huì)傾聽以及給予和接受反饋。

先說學(xué)會(huì)傾聽。

美國人做了一個(gè)調(diào)查，研究領(lǐng)導(dǎo)者最受歡迎和最令人反感的素質(zhì)。得到的研究結(jié)果，最受歡迎的素質(zhì)是good listener，即良好的傾聽者。相反，最令人反感的素質(zhì)是blank wall，意思是跟這個(gè)人說話，就好像面對(duì)一堵空白的墻。

由此可見，傾聽是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)非常重要的素質(zhì)，學(xué)會(huì)傾聽就是在往與員工的情感賬戶中不斷儲(chǔ)蓄，這也有助于協(xié)調(diào)同事關(guān)系和團(tuán)隊(duì)長期目標(biāo)的達(dá)成。

比如楚漢爭霸的主角劉邦和項(xiàng)羽：劉邦沒什么大本事，在村里當(dāng)亭長，類似現(xiàn)在村里非正式編制的保安隊(duì)隊(duì)長，沒什么修養(yǎng)，還貪財(cái)好色，按現(xiàn)在的話說就是活脫脫屌絲一枚。但項(xiàng)羽卻相反，他樣樣都行，不學(xué)“十人敵”的武器，要學(xué)“萬人敵”的兵書，打仗永遠(yuǎn)都贏，放現(xiàn)在，他就是有能力的高富帥?？删褪沁@樣截然相反的兩個(gè)人，最終奪得天下的卻偏偏是劉邦。說起來，劉邦雖然文不如張良，武不如韓信，但比起只有一個(gè)亞父勸諫還“尚不能聽”的項(xiàng)羽，他最大的優(yōu)點(diǎn)恰恰就在于“吾善聽之”，善于傾聽。

在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書中，樊登同樣把傾聽拆解成一系列的工具和方法，讓傾聽變得可復(fù)制、可操作。

具體有三個(gè)小技巧，第一個(gè)技巧，深呼吸。

你可能也有過這樣的情況，常常聽一個(gè)人說話聽了半天，卻不在狀態(tài)，只看到這個(gè)人嘴在動(dòng)，說了什么卻根本沒聽進(jìn)去。所以，在傾聽之前，你可以先深呼吸，繼而保持專注。要知道，傾聽也是一種修養(yǎng)。

第二個(gè)技巧，提問并回應(yīng)

傾聽最有效的方法是提出相應(yīng)的問題，對(duì)方才能能跟你有更多的溝通和交流。傾聽不只是傳遞信息，不是知道了、記住了就好了。

除了提問，你還要照顧到對(duì)方的情緒，給到回應(yīng)。點(diǎn)頭，微笑，發(fā)出聲音，傳遞尊重和信任。這是回應(yīng)的素養(yǎng)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

第三個(gè)技巧，復(fù)述和總結(jié)。

有時(shí)候我們要處理的一個(gè)問題是，在傾聽的過程中，交代完一件事情，過兩天還是出了差錯(cuò)，而且大家各說各話，死無對(duì)證。這時(shí)候就需要第三個(gè)小技巧：復(fù)述。這需要我們養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，在對(duì)方說完了這個(gè)話以后，重復(fù)對(duì)方所說的內(nèi)容，甚至做一些總結(jié)。

良好的傾聽者不是那個(gè)別人說什么他都記得住的人，而是跟這個(gè)人在一起，人會(huì)忍不住說很多話，他可以讓人充分表達(dá)。

對(duì)溝通而言，學(xué)會(huì)傾聽是第一步，在傾聽之后接下來就該是給予和接受反饋。

我們知道，能否在關(guān)鍵時(shí)刻給予員工關(guān)鍵性的反饋，是領(lǐng)導(dǎo)力最重要的分水嶺。員工做對(duì)的事要給予反饋，員工做錯(cuò)的事也要給予反饋。領(lǐng)導(dǎo)需要給員工反饋，員工也需要被老板反饋。當(dāng)然，這里所說的反饋并不是用考評(píng)來替代指導(dǎo)。不少企業(yè)都有個(gè)通病，就是喜歡用KPI來解決問題，而不是用談話。有些領(lǐng)導(dǎo)會(huì)長期不和員工溝通，然后突然告訴員工某個(gè)產(chǎn)品做的不合格，而這種“突然驚喜”，其實(shí)是員工最討厭的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，比起整天盯著說該罰誰了，更應(yīng)該做的應(yīng)當(dāng)是去幫助員工達(dá)標(biāo)，充分做好和員工之間的反饋。

在給予和接受反饋之前，我們需要先知道，反饋分為：積極性反饋和調(diào)整性反饋。

積極性反饋，就是我們俗稱的表揚(yáng)，當(dāng)員工做對(duì)事情的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)要給予他積極性、鼓勵(lì)性的反饋；員工做錯(cuò)了的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)要給他糾正式、調(diào)整式的反饋。

把表揚(yáng)和批評(píng)改成反饋意味著，在談話之前領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)輕易下結(jié)論，而是有一個(gè)溝通的過程，溝通結(jié)束才有結(jié)論。

反饋不僅有積極性和調(diào)整型這兩種類型，它還有三種級(jí)別，分別是：零級(jí)反饋、一級(jí)反饋和二級(jí)反饋。

所謂零【級(jí)反饋】，是當(dāng)員工表現(xiàn)很好，把事情做對(duì)了的時(shí)候，老板的做法是心中竊喜，一言不發(fā)，這就叫零級(jí)反饋。長此以往，員工并不知道自己什么做對(duì)了，什么做錯(cuò)了，很難有提升。

零級(jí)反饋給組織帶來的最大傷害是職業(yè)倦怠感，員工特別希望得到同事和老板的肯定，如果得不到，那在每天重復(fù)的工作中，他很容易就產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，從而影響業(yè)績的提升。

那什么是【一級(jí)反饋】？就是當(dāng)員工表現(xiàn)很好，把事情做對(duì)了的時(shí)候，如果老板能夠給予表揚(yáng)，或者附加發(fā)錢、提拔等，這叫一級(jí)反饋。但是，千萬不要讓員工把每一件正確的行為都和錢掛鉤，因?yàn)榻疱X有衰減和腐蝕的屬性。邁克爾·桑德爾《金錢不能買什么:金錢與公正的正面交鋒》，這本書里就提出金錢具有兩大弱點(diǎn)：衰減和腐蝕。

金錢的衰減是指同樣的獎(jiǎng)金，隨著時(shí)間的流逝，員工因此受到的鼓舞會(huì)越來越小，所以不要給員工通貨膨脹似的發(fā)錢。有很多員工加班不只是為了加班費(fèi)，更多的是認(rèn)為做的事情有意義。

【二級(jí)反饋】，我們現(xiàn)在常常會(huì)聽到。當(dāng)員工表現(xiàn)很好，把事情做對(duì)了的時(shí)候，如果老板不僅能夠給予表揚(yáng)并且還告訴他哪里做對(duì)了，這就叫二級(jí)反饋。

二級(jí)反饋的前提是真誠，要善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，也要區(qū)別負(fù)面反饋?？稀げ继m查德和斯賓塞·約翰遜合著的《新版一分鐘經(jīng)理人》，這本書中提到的“一分鐘稱贊”和“一分鐘更正”就是這種二級(jí)反饋方法。二級(jí)反饋的最終目的在于告訴員工哪里做對(duì)了，這樣做的好處不僅能塑造員工良好的行為，打造一致性，同時(shí)這樣也能使領(lǐng)導(dǎo)贏得尊重和信任。

這本書呢，首先概念挺好的，顛覆了普通人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不可捉摸的認(rèn)知，提出領(lǐng)導(dǎo)力是可以被復(fù)制這樣的概念，同時(shí)又的確給出了一系列的工具化管理方法，不僅值得所有領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)，同時(shí)對(duì)個(gè)人成長也有一定幫助。其次，文字風(fēng)格比較有趣，讀起來不費(fèi)力，甚至里面樊登舉的個(gè)別幾個(gè)例子看了還能莞爾一笑。