最近，時(shí)常注意到公務(wù)員的信息。有公務(wù)員說，以前過春節(jié)，他們發(fā)手機(jī)、平板電腦等，今年發(fā)牙膏、牙刷。之前也聽說有很多公務(wù)員辭職了，準(zhǔn)備另謀出路。前幾天，聽某市一政協(xié)委員說，現(xiàn)在的公務(wù)員都知道他們的福利待遇不會(huì)像以前那樣。他認(rèn)為，這是要逼著一部分人辭職，然后提高留下來部分人員的薪資待遇。這也就是我們?cè)谄髽I(yè)中經(jīng)常講到的精簡(jiǎn)組織架構(gòu)。但是，在公務(wù)員體系內(nèi)碰到一個(gè)問題：大家都想著"我走了，到時(shí)候我的那份給到你們頭上，我不樂意"，于是很多人抱著"挺一挺"，未來就會(huì)好的想法，堅(jiān)持"挺"下去。也就是說我們政府機(jī)構(gòu)的臃腫還會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間……

一般而言，"組織架構(gòu)臃腫"是大企業(yè)才患得上的病。然而，據(jù)我的觀察，現(xiàn)如今"組織架構(gòu)臃腫"正在從真正的大企業(yè)向中小，尤其是中型企業(yè)擴(kuò)散。雖然他們開始著手"治療"，但是生病容易治病難。比如說，我們?cè)诤芏嗟钠髽I(yè)（中型）都看到他們的組織架構(gòu)設(shè)置中有一個(gè)"戰(zhàn)略管理部"，主要職能是負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的制定，然后配上一幫子人。事實(shí)上，在我看來，這個(gè)部門幾乎上是沒有意義的，因?yàn)?戰(zhàn)略"它基本上就是領(lǐng)導(dǎo)或者核心管理團(tuán)隊(duì)的事，完全不需要一大幫子人。實(shí)際了解后，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門確實(shí)沒有存在的必要，所以，很多我們服務(wù)過的企業(yè)，只要涉及到組織架構(gòu)調(diào)整，我們一定建議去掉這個(gè)部門。

組織架構(gòu)臃腫的基本特征是：機(jī)構(gòu)重疊、職能重復(fù)、人浮于事，雖然最高層管理者整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但是中層管理者卻在"勾心斗角"和"爭(zhēng)權(quán)奪利"，而基層員工則因心灰意冷而變得不思進(jìn)取、混日子。就職能部門（非直接生產(chǎn)部門）而言，一個(gè)通病是都覺得自己部門、自己的工作重要，輕視、甚至看不起其它部門，這就會(huì)為部門間的溝通制造很多麻煩，導(dǎo)致溝通不暢、流程繁瑣、工作效率低下、直接辦事者怨聲載道……解決的辦法就是引進(jìn)扁平化管理組織架構(gòu)。

扁平化管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展意義重大。由于它壓縮了管理的層次，增大了管理的幅度，實(shí)現(xiàn)了均衡管理的幅度和層次，所以它真正實(shí)現(xiàn)了整個(gè)組織效率的提高。我們?cè)?jīng)服務(wù)過的蘇州一集團(tuán)公司，有一萬多名員工，但是其集團(tuán)管理只設(shè)三個(gè)部門：財(cái)務(wù)中心、營(yíng)銷中心及總裁辦，總裁辦下設(shè)人力資源部，行政部等，但都?xì)w屬一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理。我們?cè)?jīng)以為他的老板是"反革命的典型"，但是走過很多企業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)他的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是最高的。

美國(guó)杜邦公司提出：一個(gè)獨(dú)立的公司，其最佳的組織層次是4個(gè)，只要不輕易地突破4層，這家公司便能保持扁平化。事實(shí)上，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，任何一家公司都會(huì)存在管理幅度和層次的均衡問題。企業(yè)必須選擇合適的管理幅度，否則，最高管理者能力再強(qiáng)，也會(huì)受到自身知識(shí)、能力、體力、時(shí)間及精力等方面的限制，而限制了組織最大效能的發(fā)揮。

美國(guó)100家大公司總經(jīng)理的管理幅度的統(tǒng)計(jì)表明：總經(jīng)理管理幅度在6－12人的大約占80%，而管理6人以下、12人以上的則只有大約20%。以殼牌在中國(guó)的合資企業(yè)中海殼牌為例，其組織的縱向管理為3個(gè)層次，而橫向管理只高了5個(gè)部門，即生產(chǎn)部、商務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部和服務(wù)部。在這5個(gè)管理部門的基礎(chǔ)上，中海油只有最高管理層、中層及基層三個(gè)層級(jí)，這樣就使整個(gè)組織十分精簡(jiǎn)，命令鏈明顯縮短，保證了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

近年來，我們的一些企業(yè)，特別是大型國(guó)有企業(yè)，也開始推行組織機(jī)構(gòu)的"扁平化"管理。但由于各機(jī)關(guān)職能部門太多，副職多，上下級(jí)部門功能重疊，所以雖然這些企業(yè)也壓縮和減少了整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的縱向管理層次，增大了橫向管理的幅度，但最終也只能是由原來的"高個(gè)子"變成了現(xiàn)在的"矮胖子"，其體重沒有多大變化，權(quán)力仍然高度集中。其效果如何，可想而知。我們?cè)?jīng)服務(wù)過的一家國(guó)有企業(yè)，設(shè)有一名董事長(zhǎng)、一名總經(jīng)理、七名副總……

在殼牌的各級(jí)組織機(jī)構(gòu)里，除了集團(tuán)總部高有少數(shù)幾個(gè)副職外，其他世界各地的直屬企業(yè)，管理者崗位基本采用"一長(zhǎng)制"，不設(shè)副職。如果確實(shí)需要（如合資公司），全公司也只設(shè)一個(gè)副職，這個(gè)副職不是實(shí)際意義上的副職，只是某方股東代表。

在殼牌全球各地公司中，公司的管理層共有三個(gè)：第一層是最高管理層，即總裁；第二層是中層管理者，即部門管理層，也就是各部門的總經(jīng)理；第三層是基層管理者，即執(zhí)行層，也就是基層各部門的經(jīng)理。最高管理層和中層管理者又稱為公司管理團(tuán)隊(duì)，公司如有重大事情需要決定時(shí)，通常由總裁組織中層各部門總經(jīng)理共同協(xié)商討論。為了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，公司一般只有中層及中層以上的管理者，才高有一個(gè)專職秘書?？偛棉k公室的日常事務(wù)，則歸屬服務(wù)部管理。這樣就精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，壓縮了管理者的數(shù)量，縮短了"命令鏈"。（我的微信公眾號(hào)：王榮增）