思維慣性在我們大腦中根深蒂固，我們一直受其擺布，這也成為我們改變自我的特大阻礙。理查德認(rèn)為，只要改變行為，就能輕易改變想法和情緒，獲得扭轉(zhuǎn)人生的行動(dòng)力。很多時(shí)候，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力和先讓自己情緒好起來的動(dòng)力是一樣的，這取決于你究竟多想把事做好。這么說絕對(duì)不是灌雞湯，意志很大程度是影響行動(dòng)的。不為實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)而找借口，多為如何實(shí)現(xiàn)找方法、下功夫，不管是企業(yè)、老板還是員工，離實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的正向循環(huán)就會(huì)越來越近。

對(duì)于“目標(biāo)”二字，似乎人人知道，但是，說到目標(biāo)和管理的關(guān)系、目標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)定才是科學(xué)合理的，再者如何通過正確的管理幫助目標(biāo)達(dá)成的，這些問題就很少有人能回答清楚了。低效的目標(biāo)管理，往往會(huì)造成沖突、協(xié)調(diào)困難、拖延時(shí)間等，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目從根本上失去意義。而有效的目標(biāo)管理，會(huì)使項(xiàng)目事半功倍！當(dāng)然，所有人都認(rèn)為自己有目標(biāo)，有時(shí)間、成本和質(zhì)量。而且還有項(xiàng)目管理體系、流程和工具在精細(xì)化的管理項(xiàng)目，為什么還存在上述問題？

任務(wù)是基于OKR所產(chǎn)生的，而OKR不是任務(wù)分解。在OKR目標(biāo)分解的過程中，它不是基于職責(zé)的分工，而是強(qiáng)調(diào)彼此依據(jù)角色對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。“能夠更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)”，才是一個(gè)好的OKR。而不是最大化反映部門、崗位職責(zé)的貢獻(xiàn)。在OKR管理過程中，通過不斷的明確優(yōu)先事項(xiàng)，通過OKR目標(biāo)的進(jìn)度信息的共享，讓所有人都專注最重要的事，彼此協(xié)同達(dá)成項(xiàng)目?jī)?yōu)先事項(xiàng)。

確定完公司目標(biāo)后，該如何設(shè)定團(tuán)隊(duì)和自己的目標(biāo)。尤其針對(duì)中層管理人員，在拆解設(shè)定自己團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，要時(shí)刻注意以下幾點(diǎn)：

1、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要是上級(jí)目標(biāo)和達(dá)成路徑的支撐

2、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要確保團(tuán)隊(duì)成員能理解

3、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要確保團(tuán)隊(duì)成員能依此進(jìn)行自己目標(biāo)的定義

4、上級(jí)的 KR 和下級(jí)的 O 是級(jí)聯(lián)的

5、KR 是有優(yōu)先級(jí)（順序）的，并不是簡(jiǎn)單集合

6、上級(jí)的 KR 是下級(jí)的 O 的指導(dǎo)方針，但并不是下級(jí)的 O 去完全照抄上級(jí)的 KR