領(lǐng)先的薪酬競爭力至關(guān)重要，不同企業(yè)的領(lǐng)袖，曾經(jīng)都對薪酬競爭力提出了不同的見解。

任正非先生在今年的一次講話中說到：“什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給夠了，不是人才也變成了人才?！?/p>

這是非常經(jīng)典的話，錢給夠了什么意思，就是錢給得相對于同行業(yè)來說夠高了，據(jù)說華為的人均收入水平已經(jīng)達(dá)到60多萬。

史玉柱先生也曾講過：“根據(jù)我過去總結(jié)的經(jīng)驗，給員工高工資的時候，實際上是成本最低、公司的利潤率是最高的時候。如果用高工資，在你和他的這種關(guān)系上面，你是主動的，如果你比前面兩個競爭對手，工資就這么高一截，我堅信，一年之后你回過來看，你的利潤率是最高的，你的成本是最低的?！?/p>

我認(rèn)為，這兩位企業(yè)領(lǐng)袖級的人物，闡述了薪酬競爭力對于企業(yè)發(fā)展的重要影響。我做薪酬績效研究近10年，一直建議，我們的企業(yè)在做薪酬設(shè)計的時候給予員工高薪，在不同的場合我都是這樣支持的。

我個人認(rèn)為，企業(yè)薪酬競爭力提升的秘籍很重要的一點就是減員。當(dāng)你這個組織里面，冗員太多的時候，你是漲不上薪酬的。只有減員了，才能剩出錢加到其他員工身上。

根據(jù)2015年發(fā)布的數(shù)據(jù)，我國勞動生產(chǎn)率不及世界平均水平的40%，如果跟美國比較就更低了。如果我們的人效這么差，勞動生產(chǎn)率這么低，我們就沒有理由掙更高的工資。

就在前天，我有一個做高級餐吧生意的朋友來咨詢，他們的用工對形象要求很高，都是空姐級的標(biāo)準(zhǔn)，然而1個月的離職率達(dá)到10%，相對于同行業(yè)來說算低的。他們給出的工資是三四千，覺得在當(dāng)?shù)剡€是有競爭力的。

經(jīng)過我給他分析，這個工資絕對不高，而且1個月離職10%，一年下來肯定超出去了，企業(yè)的營效一定低。

這家企業(yè)最大的問題是把人員穩(wěn)定下來，穩(wěn)定下來的前提是漲工資，漲工資的前提一定是提高人效?，F(xiàn)在如果一個人銷售10萬，那么就該讓他達(dá)到銷售20萬的目標(biāo)，工資可以翻一倍。

你想一個有空姐級條件的人，一個月三四千，她不可能滿意。如果現(xiàn)在讓她加薪，現(xiàn)在也加不上去，只有提高人均效益，提高貢獻(xiàn)，才可能加薪。

那么，人均效益的指標(biāo)有哪些？我給大家提供經(jīng)典人效指標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括人均收入增長、人均產(chǎn)值增長、投入產(chǎn)出比下降。

一、經(jīng)典人效指標(biāo)結(jié)構(gòu)

第一，我們要確保每年人均收入增長。雖然現(xiàn)在工資好像不低了，公司負(fù)擔(dān)不起了，但對不起，我們的人均收入原則上應(yīng)該增長；

第二，人均的產(chǎn)值要增長，也就是人均的貢獻(xiàn)要增長；

第三，投入產(chǎn)出比下降，也就是在我們的收入中，工資的比例要下降。

剛才蘇老師說了“345薪酬原則”，就是4人薪酬，給3人干，出5人的業(yè)績。我這個比他更狠，當(dāng)然也不是我說的，一個著名的管理大師提出來的，一個人，拿兩個人的工資，干三個人的活，創(chuàng)造四個人的價值。有人說，這個做法不能實現(xiàn)，那就對了，這要當(dāng)成我們的目標(biāo)去完成。

但是，我告訴大家，有一個上市公司經(jīng)營的還不錯，老板有創(chuàng)新的意識，引入了國內(nèi)的多層經(jīng)營合伙人的分配機(jī)制。對他的這個800人的公司，進(jìn)行組織機(jī)制調(diào)整和薪酬激勵制度的再設(shè)計，最后變成500人。

注意，它不是國企而是民企，在這樣的企業(yè)中還富余300人，我認(rèn)為它是所有企業(yè)中的標(biāo)桿，你們都可能存在冗員的問題。其實，你們不用不信，人均人效低就是冗員多。所以，你們想增加人效，就要在這三個基礎(chǔ)上做工作，減員、增效、加薪。

如果說一個企業(yè)要想減員，只用考核工具的話，這樣太慢，對組織結(jié)構(gòu)的改變沒有多大作用，還可能淘汰一些不該淘汰的人。在我們國內(nèi)一家晚宴公司，以前也在進(jìn)行過減員，但一直效果不好。后來換了個總經(jīng)理，一上任就縱向減員，從上到下都減30%，減不了的就讓位，這都是很粗暴的方法。

二、人效提升六字訣

◆如何減員？

第一，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。比如，凡是虧損的、勉強(qiáng)盈利的部門都應(yīng)該減員，除非是戰(zhàn)略性虧損。很多公司在遇到經(jīng)營苦難的時候，第一步就是裁員，一旦裁員立刻就不會盈虧。還有一種就是組織結(jié)構(gòu)上的微調(diào)，可以節(jié)省大量的薪資空間。

我們的組織結(jié)構(gòu)在發(fā)展過程中，從原來很寬到現(xiàn)在越來越專業(yè)和精細(xì)，這是發(fā)展趨勢。發(fā)展到一定階段的時候，實際上是它又會復(fù)原，應(yīng)該再往回發(fā)展，有一些業(yè)務(wù)應(yīng)該合并。有很多的部門在做的工作就根本沒有用，大家就是為了工作而工作，跟公司的發(fā)展發(fā)現(xiàn)沒有關(guān)系。

第二，流程優(yōu)化。流程是工作中的各個環(huán)節(jié)、各個崗位，你們回想下在公司初創(chuàng)的時候，產(chǎn)品到客戶那里需要多少個流程，花費(fèi)多少時間，現(xiàn)在又是多少。華為要求，加一個流程必須關(guān)閉兩個流程，如果增加的這個流程未來會降低受益效果，誰就負(fù)責(zé)任，這個是要簽字的。

華為每年要花5000萬-1億的資金，去請國外的咨詢公司在做流程設(shè)計，仍然認(rèn)為他們的流程存在著冗長的問題。我想請問在場的各位，你們所在企業(yè)存在的流程問題是不是更嚴(yán)重。

第三，崗位優(yōu)化。一定要在公司內(nèi)部保持好業(yè)務(wù)或技術(shù)性崗位與職能型崗位的比例，要研究下近幾年公司的這個比例是否已經(jīng)關(guān)系失衡。崗位發(fā)展的方向，第一步是控制好人員比例，逐漸壓縮職能崗位的比例。

壓縮的方法除了直接刪除，還有就是和業(yè)務(wù)崗位合并。比如，銷售部會有銷售助理，這屬于職能崗位，可以直接取消這個崗位把他變?yōu)殇N售人員。

在華為認(rèn)為技術(shù)類、業(yè)務(wù)類是創(chuàng)造價值的，職能類不能創(chuàng)造價值。舉一個央企的案例，當(dāng)企業(yè)是400人的時候，人力資源部是4個人，這是恰當(dāng)?shù)呐渲帽壤?。后來發(fā)展到1000人，人力資源部仍然是4個人。

第四，人員優(yōu)化。公司一定要有計劃的裁人，有目的的裁人。華為在世界上的通信行業(yè)已經(jīng)排第一，而且通信行業(yè)的增長已經(jīng)放慢了，必須進(jìn)行人員優(yōu)化。他們每年都進(jìn)行績效考核，優(yōu)化的就是打分為B類的人。

A是好的，B是良的，C是合格的，D是差的。但是，若干年后還是B，尤其是在目前業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)到頂?shù)臓顩r下，N年是B的人浮現(xiàn)出來。任正非給他們一個定義叫“精神離職”，沒有奮斗精神了，一次A都沒取得，又滑不到C，這類人會被派到艱苦的外地。

人員優(yōu)化一定要有原則，有些公司到年底不加薪，甚至于這個月業(yè)績不好就減薪，是錯誤的。這樣優(yōu)化很有可能把好的人優(yōu)化出去了，你還不如直接把那些次的裁掉，剩下的錢加給好的。

◆如何增效？

既要減員還要增效，我們都是圍繞著提升薪酬競爭力來做準(zhǔn)備。每個部門都應(yīng)該增效，不僅僅是技術(shù)、業(yè)務(wù)部門，也包括職能部門。每個部門都可以拿出可衡量的人效，有人說人力資源部的人效就是培訓(xùn)了多少課時，這樣的人效是可取的，但不是最好的人效。

我這里所說的人效是指與業(yè)績相關(guān)的可衡量的指標(biāo)，每年衡量的人效都必須提升。就像我上面指出的，400人的企業(yè)配4個人力資源，1000人的企業(yè)還是配備4個人力資源，這就是人效的提升，必須要用表現(xiàn)非常明確的指標(biāo)。

我們提高人效還有一些具體的方法，使用多種的用工模式，比如實習(xí)生。實習(xí)生是一種極其低的用工方式，我去杭州西湖的一家五星級酒店開會的時候，發(fā)現(xiàn)從門口開始到酒店內(nèi)的服務(wù)人員全部是實習(xí)生。然后我就問他們的實習(xí)生比例，他們說這個酒店的特點就是正式員工很少，其他絕大部分都是實習(xí)生，他們在人效上的布置提升到極致了。

計件工資可以增加人效，改變用工關(guān)系。在山東淄博有一家生產(chǎn)皮革的企業(yè)，1000多人的生產(chǎn)車間，業(yè)績好收入高，業(yè)績不好收入低，沒有人求你干活。

綜合工時、不定時工時也能提高人效，在此就不細(xì)說了，一定是通過改變用工方式，盡量減少我們的實際用工。

有一本書叫做《指數(shù)型組織》大家可以去閱讀下，指數(shù)型組織的發(fā)展就是我們的產(chǎn)值非常高，用人非常少，而且按指數(shù)型發(fā)展，如果一個公司有很多的人，估計就很難按照指數(shù)型發(fā)展。

當(dāng)你變換思想的時候，我們的用工模式完全能夠改變。這里有一個經(jīng)典的案例——7-Eleven，你們應(yīng)該都在這個便利店買過東西。我家門口就有一家便利店，但我沒有時間去買東西，挨著它緊緊的，開了有一家比它面積大兩到三倍的7-Eleven。

我就想，這附近得有多大的客流量開這么大便利店，能行嗎？這個店一開，我告訴你，客流忽的一下不知道從哪來的，都在排隊買東西。

2016財年7-Eleven零售總額為2473億元人民幣，這家公司總部才8064人，它所貢獻(xiàn)的人均效益值達(dá)到116萬，可以比肩阿里巴巴。那么這家公司實現(xiàn)這樣的利潤，它在日本有1.8萬家便利店，它有171個工廠，150個物流配送中心，整個系統(tǒng)有40萬人都不是它的員工。

這是一個很好的案例，是我們很多的企業(yè)可以借鑒的地方，但恰恰我們國內(nèi)很多企業(yè)走的是相反的方向。比如我們要開個專賣店，所有的東西都必須是自己的，必須要有直營店，我感覺比較危險，經(jīng)濟(jì)形勢總這么好嗎？一旦波動，就可能關(guān)門。

◆如何加薪？

加薪的原則是要由工資推導(dǎo)出任務(wù)，做薪酬的都有苦惱，就是每年很多人要求加薪，不加薪就辭職了。我們一直都扮演著保守的角色，這樣員工也不開心，我們未來的趨勢是每到年底就主動給員工加薪。

我給河北的一個教育集團(tuán)的事業(yè)部做過激勵方案，給他們的高管工資每年增長20%，業(yè)績目標(biāo)都有相應(yīng)的增長，第一年企業(yè)就從虧損變成盈利。

那么具體怎么操作呢？

第一，要求每個組織人效至少增長10%，甚至是20%，這樣才有加薪的空間；

第二，每年編制的人員減少10%，把人效低的都裁掉；

第三，對現(xiàn)有人員至少增加10%的工資，由剩下人效高的來享用；

第四，再對組織增加10%的編制；

第五，再用更高的人效指標(biāo)來衡量，這樣你的任務(wù)目標(biāo)就推導(dǎo)出來了。

在華為，有一種定業(yè)務(wù)目標(biāo)的方法。以前我統(tǒng)計過，華為近20年企業(yè)的復(fù)合增長率不一樣，居然達(dá)到40%。后來我看到華為的考核制度的時候，我發(fā)現(xiàn)他們目標(biāo)時候的方法時，正常目標(biāo)是增長20%，挑戰(zhàn)目標(biāo)是增長40%，如果跟去年持平，那么年度考核直接就是C。

企業(yè)如果真的想發(fā)揮薪酬競爭力的作用，顯然減員、增效、加薪這三個步驟能實現(xiàn)這一目標(biāo)，我的分享就到此結(jié)束，謝謝大家！

（本文為保險極客“心起航?薪未來—互聯(lián)網(wǎng)+時代的薪酬福利管理創(chuàng)新論壇”上嘉賓演講整理。作者：暢銷書《薪酬設(shè)計實戰(zhàn)》作者于彬彬）