【R-原文片段】

來自Toastmasters《勝任領導》P.38-39

[糾紛與共識]

有糾紛未必一定是不好的事，往往在糾紛化解之后會有正面的改變，比如更高的效率、更好的決定、創(chuàng)意和感情。相反，如果糾紛無法化解，則可能降低效率、士氣下跌、組員互相猜忌而最終導致失敗。

許多人認為以共識來達成決議是最好的方法。共同做的決定考慮到了每個人的疑惑和意見。因此，雖不是每個人都喜歡，但大家都能接受。不會遭致強烈反對，達成共識有以下幾個好處：

1.更好的決定：考慮了每組組員的想法，所做出的決定自然更加完善。

2.更好的團隊合作：團隊成員必須共同合作。

3.更容易獲得支持：因為大家都有機會發(fā)表意見，了解彼此的立場，自然更加能夠支持共同作出的決定，支持共識。

如何協(xié)調

達成共識比決策過程需要更多時間。還需要協(xié)調員聆聽、發(fā)問、澄清和處理糾紛。

作為協(xié)調員，必須在意圖達成共識的討論中考慮以下指南：

必須保持尊敬、諒解、關懷和中立的態(tài)度對待每位組員。

讓他們直抒胸臆。

擁有各自的發(fā)言權且不被干擾。

承認他們講的內容，并復述他們的重點，以免誤解。

必要時提問。

千萬不要讓討論從化解糾紛變?yōu)榛ハ嘀櫫R、指責或爭辯誰對誰錯

將討論重點集中在事實和眼前的情況。

當確認了問題所在之后，把討論重點放在如何解決。

遵循以上指南，你可以開始將化解糾紛的討論導向達成共識。成功的討論有其特定的順序：

1.擺出問題。說明糾紛如何影響團隊成員的工作表現(xiàn)，阻止團隊達成目標。之后，讓每位成員提出詢問。

2.交待討論的流程。開始前必須先定下一些規(guī)則，包括：不可打斷正在說話的人、不可提高聲量、不能做人身攻擊。

3.公開討論。鼓勵組員們分享他們的想法、意見和建議。讓每位組員都發(fā)表對當前情況的個人看法。

4.界定輕重。要討論的問題可能不只一個，且重要程度不同。作為一個團隊，應確定好優(yōu)先順序。優(yōu)先討論最重要的問題。

5.找出共同同意的部分。各方必須找出他們都同意的部分，比如說共同目標、利益和價值觀。

6.確定大家的分歧之處。詢問每位組員的反對意見。討論這些反對意見，團隊就能發(fā)現(xiàn)最基本的問題：George反對要求他8點到，而別人卻可以遲到，但他的基本問題是有些人工作時間較少，而工資卻和他一樣。

7.尋求可能的解決方案。團隊成員共同合作，列出可能的解決方案。

8.找到共同點與問題，及可能的問題解決方案。必要時可重復該步驟，直至解決多數(shù)問題。

9.達成共識。若無人強烈反對，大家都支持便可達成共識。該決議可能不是所有人都喜歡的，但每個人都可以接受。

討論結束時，每個團隊成語應該覺得：

“我有機會發(fā)表自己的意見。”

“我相信整個團隊都了解我的想法。”

“我支持最終決定?！?/p>

I(l理解部分)

團隊出現(xiàn)不同的意見和糾紛是非常正常的事情，作為領導者需要做的是及時處理（WHAT）。及時處理會幫助到團隊更好的合作和決策，及自身領導力及工作推動會得到大家的支持（WHY）。協(xié)調解決糾紛中，注意如下六點：堅持公平和公開及給與交流機會的原則、公開討論問題、提出疑問、界定問題并建立大家的共識基礎、尋找解決方法、達成共識；

A1(案例部分)

大部分的企業(yè)領導在面對新的工作起點時，如果沒有收到專業(yè)的訓練；面對糾紛往往不知所措，采用了逃避的方式。我的曾經一位領導，在下屬和管理者出現(xiàn)糾紛時，一味的采用回避的方式，導致員工對上級采用各種極端方式，打電話報警說自己被陷害，發(fā)郵件給全員聲稱上級各種不適；這位領導在事態(tài)發(fā)展到快極端時，不采用相應的應急措施，最后被總經理認為失職。而下屬在被誣陷時，沒有采用保護措施，任由發(fā)展，從而在團隊里造成惡劣的印象，失去了人心。

反思：這是個極端的案例，但是代表了90后年代的性格和目前的管理文化的沖突，一旦出現(xiàn)不如意，就是出現(xiàn)失控的現(xiàn)象。作為領導如能按照上面的流程，本著解決問題的原則，而不是看熱鬧出發(fā)點，就會避免自身的領導形象的毀滅。

A2(計劃部分)

2018年，公司內部的培訓體系進入到深化階段，在逐步深入的過程中，將不可避免的涉及到各部門的利益。計劃在2018年1-3月份組織跨部門的工作梳理時，開展針對性問題的討論，產出具體內部協(xié)作方案。針對糾紛的環(huán)節(jié)采用上述流程把控。