雖然構建一個偉大的產(chǎn)品是必要的，但它并不代表你就完成任務了。你還是要把它變成一個偉大的公司，你必須自己去做，幻想雇傭一個“有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人”來做所有這些工作是非常普遍的，也是失敗公司的墳墓。你不能長期把工作外包給別人。

這聽起來很明顯，但你必須賺錢。這將是一個很好的時間開始考慮如何運作。

CEO唯一普世的工作描述是確保公司獲勝。作為創(chuàng)始人，即使你有很多缺點，這些缺點通常會使你失去擔任CEO的資格，只要你雇傭的人能補充你的技能，讓他們完成他們的工作。一位有MBA學位并有經(jīng)驗的首席執(zhí)行官可能沒有你所擁有的技能，他不會理解用戶，不會有相同的產(chǎn)品本能，也不會太在意。

成長性和沖勁兒是衡量執(zhí)行質量的關鍵。只要不是通過無腦燒錢補貼用戶的方式換來的，高速發(fā)展可以解決一切其他問題，而沒有別的因素可以替代高速發(fā)展在創(chuàng)業(yè)中起的作用。只要公司還在發(fā)展，你就會覺得自己棒棒噠，別人也會覺得歡欣鼓舞。只要公司還在發(fā)展，別人會覺得自己正走在通往人生巔峰的路上，因為新的項目和新的責任正一波波向他們襲去。相反，如果公司停止發(fā)展，你會覺得自己要輸了，別人也會離你而去。如果公司停止發(fā)展，人們就會勾心斗角相互推諉。

在沒有沖勁兒的公司里，創(chuàng)始人和員工通常會覺得非常心累心塞。沖勁帶來的鼓舞士氣的作用，怎么強調都不過分。

所以想要有強大的執(zhí)行力，當務之急就是永遠不要失去沖勁。但是要如何做到這點呢？

重中之重，就是把維持沖勁和士氣放在?“重中之重”的位置上。因為CEO重視什么，公司就會是個什么模樣?；c時間想清楚你要的目標，然后集中全公司的火力去進攻。如果你意欲快速發(fā)展，那就設定一個執(zhí)行標準和目標，然后全公司的所有資源都會聚焦到那上面。

下面我舉幾個例子。

Airbnb的創(chuàng)始人們按照他們的預期，畫了一張發(fā)展計劃表，然后貼得到處都是——冰箱上、桌子上、浴室的鏡子上等等。如果這周達到目標，那就皆大歡喜。如果沒有達到，那他們就會花大量時間精力總結經(jīng)驗教訓。

馬克·扎克伯格也說過，F(xiàn)acebook最重要的創(chuàng)新之一就是在發(fā)展的腳步變慢的時候在內(nèi)部成立了“發(fā)展小組”。這個小組曾經(jīng)是全公司最受尊敬的團隊（說不定現(xiàn)在依然是），每個人都知道它有多重要。

把阻礙你發(fā)展的因素列一個清單記下來，然后思考你的公司如何才能更快地成長。如果你知道你練級的路上會碰到哪些怪，那你肯定會想想該怎樣把他們一一打倒。

在做任何事之前，先問問自己，“這是優(yōu)化增長最有效的方式嗎？”比方說去某個大會上吹牛出風頭通常對發(fā)展沒啥用處，除非你是抱著在那里做一通銷售的目的去的。

保持各項指標（包括財務指標）的內(nèi)部透明是個不錯的主意。不知為啥，創(chuàng)始人們總是很怕公布這些東西。但這么干十分有助于讓整個公司把資源都集中到發(fā)展性的各項指標上。而如果你不公布指標，人們也就無從著手。通常來說，對內(nèi)部信息了解得越清楚，你的員工也就越能在工作中表現(xiàn)出彩。

說到指標，千萬別用誤讀那些“虛榮指標”（指用戶量、下載量、瀏覽次數(shù)等數(shù)據(jù)）。有些錯誤很常見，比方說看重注冊量而忽視了留存率，而事實上，對于公司發(fā)展而言，留存率與新增用戶數(shù)一樣重要。

建立一個保持勁頭的內(nèi)部節(jié)奏也很重要。新功能、用戶數(shù)、招聘、收入節(jié)點、合伙人……無論是內(nèi)部還是外部事務，你最好都能有自己的發(fā)展節(jié)拍。你應該設置一些野心勃勃而有清晰界限的目標，然后每個月都審查一下進度。如果目標達成，那就好好慶祝吧！在內(nèi)部保持溝通，讓大家都知道公司的戰(zhàn)略，也知道你一直在傾聽用戶的聲音。你在內(nèi)部分享的信息越多（不管是好消息抑或壞消息），對你就越有益處。

有一些坑，是創(chuàng)業(yè)者常常掉進去的。其中一個，就是當公司像脫韁的野馬一樣在發(fā)展，但內(nèi)部事務都令人難以置信地破碎和低效，每個人都在擔心事情會變得無法收場。實際情況中這樣的事例不多，最近的一則就是交友社區(qū)Friendster（成立于2002年，早于Facebook和MySpace等其它知名的社交網(wǎng)站）由于技術拖后腿而導致項目死掉。雖然有些反直覺，但如果你的公司在快速發(fā)展可是問題多多，這倒是件好事——你所需要做的就是解決問題，然后繼續(xù)上路取得更多成績。我最喜歡的幾筆投資都是成長非?？焖俚怯性S多問題——這樣的公司的估值一般都偏低。

空想太多也算是個創(chuàng)業(yè)路上的大坑——比如思考 “要是這事情做大了該咋辦”之類的問題。這種事情到時候再想也不遲——想著想著就死掉的創(chuàng)業(yè)公司數(shù)量比由于沒想清楚而失敗的公司要多得多。如果你非要暢想未來，那最多考慮一下要如何應付規(guī)模擴大十倍以后的情況吧。其實對于大多數(shù)早期創(chuàng)業(yè)公司而言，還是更應該積極準備那些 “無法規(guī)模化”的事情。比方說，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司在一開始總是把用戶伺候得妥妥的，而糟糕的創(chuàng)業(yè)者則會擔心一旦規(guī)模擴大，這樣的用戶體驗不具有可復制性。但是情況往往是由于客服做得好，早期用戶愛上了你的產(chǎn)品，提了許多很棒的建議所以產(chǎn)品體驗大幅提高，后期的客服壓力反而會變小。因為你已經(jīng)清楚了解用戶通常會在哪些方面需要幫助，產(chǎn)品有哪些體驗上的不足需要彌補。（順便說一句，優(yōu)質的客服真的很重要?。?/p>

當然了，做?“無法規(guī)模化”的事不意味著你可以心安理得地一直燒錢不盈利。早期虧一些無所謂，但最終你必須有一個能盈利的清晰的商業(yè)模式。

當公司增長的絕對值不高，但從百分比來看不錯的時候，別失去士氣。這也是另一個坑。人類天然就不太擅長用百分比的角度觀察公司發(fā)展。你得提醒你的團隊，大公司的光鮮成績都是從小數(shù)字成長起來的。

大多數(shù)的坑都是因為創(chuàng)業(yè)者以為做某些事情能帶來公司發(fā)展，但是最后發(fā)現(xiàn)它們完全是徒勞無功而且賠進去很多時間，比方說處理與競爭對手和合作伙伴的關系，或者搞個盛大的新聞發(fā)布會什么的。要注意這些事情，并且了解它們其實完全沒啥用。你應該模仿的，是偉大的公司的成長路徑——打造一個讓用戶愛不釋手的產(chǎn)品、手動招募一些種子用戶，然后多多試錯（各種花式發(fā)廣告、請朋友推薦、做營銷等等），一旦發(fā)現(xiàn)哪個合適，就把更多的資源傾注進去。再有，向你的用戶們請教從什么渠道能把信息傳達到像他們這樣的人眼中。

記住不要因為“營銷”和“推廣”這些詞聽起來比較low就逃避。雖然如果你的產(chǎn)品不好那再怎么營銷推廣也沒用，但如果產(chǎn)品好，它們能夠給你的公司裝上火箭引擎。如果你做的是2B的業(yè)務，那做好這幾點就更是不可或缺的了。

尤其是不要害怕去做銷售。團隊里至少要有一個人擅長厚著臉皮求別人使用你們的產(chǎn)品并且從口袋里掏出錢來。

關于2C的產(chǎn)品推廣，可以看看Facebook負責用戶增長的副總、營銷大拿Alex Schultz講的一堂干貨課。至于B2B產(chǎn)品，我覺得你就密切關注每個月的收入增長數(shù)據(jù)，并且牢記銷售周期長意味著一開始的幾個月的數(shù)據(jù)會很難看就行（或者你可以通過向創(chuàng)業(yè)圈小伙伴兜售你的產(chǎn)品來解決這個問題）。

翻譯自YC& STORIES