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來源：邏輯思維331期 330期 329期 327期。生產(chǎn)時(shí)間2017年8月30日。內(nèi)容有效期：永久。內(nèi)容省略度20%?

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（第二次更新9月10日）

員工到CEO的三次角色跨越

員工：有人明確告訴你具體的任務(wù)是什么，把任務(wù)完成就行；經(jīng)理：有人告訴你目標(biāo)，你需要把目標(biāo)分解成可執(zhí)行的任務(wù)；總監(jiān)：有人告訴你方向，你需要把戰(zhàn)略分解成可落地的目標(biāo)；CEO：從0到1，需要你自己找到方向，變成戰(zhàn)略并凝聚人心。

我從認(rèn)知升級(jí)和能力升級(jí)兩個(gè)維度來分解如何實(shí)現(xiàn)每一次的跨越。

第一次跨越：從員工到經(jīng)理

員工到經(jīng)理，這是執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩牡谝淮物w躍，最大的不同是企業(yè)要求管理者要能夠理解公司的目標(biāo)并且把這個(gè)目標(biāo)翻譯可執(zhí)行的任務(wù)給下面執(zhí)行的同事們。

1. 認(rèn)知升級(jí)，古狄遜定理：不做把自己累壞了的主管。

管理是讓別人干活的藝術(shù)?！肮诺疫d定理”，應(yīng)該是你從員工到經(jīng)理必須學(xué)會(huì)的，第一個(gè)定理，也是衡量你能否成為一名合格的管理者，必經(jīng)的第一道生死門。管理者也是一個(gè)工種，和工程師，設(shè)計(jì)師，環(huán)衛(wèi)工人一樣。10個(gè)人放一起，不經(jīng)管理，可能只能產(chǎn)生3個(gè)人的價(jià)值。管理者，就是要讓這10個(gè)人因?yàn)楣芾?、因?yàn)閰f(xié)作，產(chǎn)生10，甚至15的價(jià)值，并因此可能拿2個(gè)人的收益。所以，你拿2個(gè)人工資，卻去做1個(gè)人的活，做得再好，把自己累死在辦公桌上，都對(duì)不起公司。很多公司“學(xué)而優(yōu)則仕”，都是專業(yè)能力最強(qiáng)的員工做經(jīng)理。也因此，從員工到經(jīng)理，心理上必須邁過去的第一道坎就是：他們都不如我。

邁過第一道坎的三個(gè)建議：第一，明確分工。所有的具體工作，都要合理地安排給員工，不要有“我擅長(zhǎng)，我來做”的心態(tài)。第二，輕易不動(dòng)手。我在微軟時(shí)，有任老板人稱“老華”。有一次，我寫了份重要的報(bào)告寄給美國(guó)，先發(fā)給老華。老華回信，提了很多意見，但就是只字不改。有人也許覺得這個(gè)老板有病，我卻充滿感激。他最經(jīng)濟(jì)的做法，是自己改完，然后回家。但他花了整整一夜，其實(shí)都是在對(duì)我投資。第三，區(qū)分方法和習(xí)慣。從員工成為經(jīng)理，就必須要學(xué)會(huì)區(qū)分，當(dāng)你是一名優(yōu)秀員工時(shí)的那些做法中，哪些確實(shí)是值得學(xué)習(xí)的好方法，哪些只是你的習(xí)慣。

2. 能力升級(jí)，初級(jí)管理者核心能力：分解任務(wù)。

2002年，我從員工升為經(jīng)理后，接受了微軟安排的魔鬼訓(xùn)練。兩位老師專程從美國(guó)飛過來，對(duì)我們十幾個(gè)人，特訓(xùn)5天，每天從早上8點(diǎn)到晚上8點(diǎn)，確實(shí)受益匪淺。一位老師的一句話，給我很深的印象。她說：as a manager, you need to learn how to?translate?your objectives to tasks. 作為經(jīng)理，你需要學(xué)會(huì)如何把目標(biāo)“翻譯”成任務(wù)。

我當(dāng)時(shí)就覺得“翻譯”這兩個(gè)字，用得太傳神了。談“目標(biāo)”和談“任務(wù)”，是兩種不同的語(yǔ)言。一種是面向目標(biāo)語(yǔ)言，是一種面向結(jié)果的語(yǔ)言，主要用來交流：做什么；任務(wù)這種語(yǔ)言，是一種面向過程的語(yǔ)言，主要用來交流：怎么做。把目標(biāo)翻譯成任務(wù)，其實(shí)就是，把結(jié)果翻譯成實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。

分解任務(wù)的兩個(gè)常用方法：

按流程來分解。把具體的目標(biāo)根據(jù)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行拆分，比如說炒菜做一份番茄炒蛋。流程是先把雞蛋打好，其次是把番茄洗凈切塊，再然后是炒雞蛋，最后把雞蛋和番茄一起炒。有了這個(gè)流程，就可以在這個(gè)流程每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)的填充和完善，然后分配給同事去落實(shí)。

按結(jié)構(gòu)來分解。比如說目標(biāo)生產(chǎn)一輛自行車，我們可以把這個(gè)生產(chǎn)過程分解為車架、輪胎、腳踏、剎車、鏈條等不同的部件，然后再把部件進(jìn)行組裝，就完成了生產(chǎn)。大部分的企業(yè)部門都是有其內(nèi)在結(jié)構(gòu)的，根據(jù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，然后組合成完整的目標(biāo)是常用的任務(wù)分解方法。

第二次跨越：從經(jīng)理到總監(jiān)

從經(jīng)理到總監(jiān)的跨越主要的不同體現(xiàn)在，總監(jiān)不再有人告知你目標(biāo)，你需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向給自己的部門或者團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)并通過績(jī)效管理來鎖定目標(biāo)。

1. 認(rèn)知升級(jí)，目標(biāo)管理：自己給自己設(shè)定目標(biāo)。

1954年，現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得·德魯克提出了一個(gè)劃時(shí)代的概念——目標(biāo)管理（Management By Objective，簡(jiǎn)稱為MBO）。他說，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。也就是說，你先想清楚沒有，你到底想要什么。然后才是“績(jī)效管理”，怎么通過KPI，把目標(biāo)翻譯成指標(biāo)，或者OKR，把目標(biāo)翻譯成小目標(biāo)，去實(shí)現(xiàn)它。你可以把“目標(biāo)管理”，看成是“績(jī)效管理”的一部分，也可以認(rèn)為目標(biāo)管理，先于績(jī)效管理。如果說，我們需要一把同心鎖，把員工和企業(yè)牢牢鎖在一起，

目標(biāo)管理，是確保我們鎖對(duì)了目標(biāo)，績(jī)效管理，就是確保我們鎖死了目標(biāo)。

總監(jiān)級(jí)別的管理者已經(jīng)不再有人來給你明確而具體的目標(biāo)，可能你收到的是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，你需要根據(jù)企業(yè)的方向來給自己的部門或者團(tuán)隊(duì)設(shè)定明確的目標(biāo)，先保證鎖對(duì)：確保和公司發(fā)展方向一致，其次是保證鎖死：確保保持目標(biāo)不偏離。

2. 能力升級(jí)，鎖對(duì)目標(biāo)靠對(duì)公司戰(zhàn)略的深度理解和把握，鎖死目標(biāo)靠對(duì)績(jī)效管理的保證和落實(shí)。

索尼的掌門人天外伺郎哀嘆因?yàn)槿f惡的績(jī)效管理，砍掉了不創(chuàng)造短期收益的“機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室”的同時(shí)，在同樣嚴(yán)厲的績(jī)效管理之下，華為成立了專門研究黑科技的“2012實(shí)驗(yàn)室”，并誕生了一開始無用，但后來幫助華為在智能手機(jī)領(lǐng)域獲得巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的麒麟芯片。同樣屬于科技行業(yè)的華為說：這個(gè)世界沒有不懂績(jī)效管理的成功者。華為不但用績(jī)效管理鎖死了目標(biāo)，還用目標(biāo)管理鎖對(duì)了目標(biāo)。在績(jī)效文化的發(fā)源地美國(guó)，微軟在全球擁有每天不知道在干什么的四大研究院，谷歌給員工20%的自由時(shí)間，而貝爾實(shí)驗(yàn)室更是幾十年前就享譽(yù)全球。這些都是天外伺郎說的“短期內(nèi)難見效益的工作”，但卻在績(jī)效管理下，生根發(fā)芽。所以，作為管理者，在用“績(jī)效管理”鎖死目標(biāo)之前，第一重要的事情是，想想自己鎖對(duì)了目標(biāo)沒有。你的目標(biāo)是短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)，還是長(zhǎng)期的盈利能力。換句話說，你到底想要錢，還是用錢換未來能賺錢。

毀掉索尼的，可能不是績(jī)效管理，而是把員工鎖死在錯(cuò)誤目標(biāo)上的管理層。

第三次跨越：從總監(jiān)到CEO

從總監(jiān)到CEO的最大變化是這個(gè)時(shí)候連戰(zhàn)略方向都沒有人告訴你，需要你自己想辦法找到方向，確定戰(zhàn)略，然后凝聚人來把事做成。

1. 認(rèn)知升級(jí)，從管人管事的管理思維升級(jí)為獲取追隨的領(lǐng)導(dǎo)思維，獲取追隨的最好方式是設(shè)定愿景、使命、價(jià)值觀。

愿景就是夢(mèng)想；使命就是職業(yè)；價(jià)值觀就是道德。如果把“賺錢”當(dāng)夢(mèng)想，那么每個(gè)員工都會(huì)僅僅思考如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化，偷懶，腐敗，可能防不勝防。所以，作為CEO，一定要想清楚，到底什么才是這家企業(yè)的夢(mèng)想。把夢(mèng)想當(dāng)成目標(biāo)，賺錢當(dāng)成結(jié)果，這家企業(yè)，才可能是萬眾一心、富有戰(zhàn)斗力的偉大企業(yè)。

2. 能力升級(jí)，如何設(shè)定愿景、使命、價(jià)值觀？

第一，愿景。作為CEO，你要想想，因?yàn)槟愕拇嬖冢?0年、20年后的世界是什么樣子。畫面感越強(qiáng)，越能激發(fā)憧憬。改變世界，是高級(jí)愿景。有不少公司的愿景，不是改變世界，而是成就自己。比如萬科：成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者；聯(lián)想集團(tuán)：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想；麥當(dāng)勞：控制全球食品服務(wù)業(yè)。不管是改變世界，還是成就自己，只要是真的心向往之，能點(diǎn)燃激情，就不要怕愿景太大。萬一實(shí)現(xiàn)了呢。

第二，使命。使命，英文叫Mission，就是我的企業(yè)為什么而存在，到底在做什么，在實(shí)現(xiàn)改變世界的愿景的路上，扮演什么角色。微軟的使命是“通過軟件，釋放企業(yè)和個(gè)人的全部潛能”，通用電氣的使命是“讓天下亮起來”，迪士尼的使命是“讓世界快樂起來”。如果沒有使命和愿景，也就是沒有詩(shī)和遠(yuǎn)方，員工就是為薪水和老板打工，CEO會(huì)非常辛苦，天天哀嘆“人心散了，隊(duì)伍不好帶啊”。

第三，價(jià)值觀。價(jià)值觀，英文叫Value，如果說規(guī)章制度，是企業(yè)的法律，價(jià)值觀，就是企業(yè)的道德。一個(gè)企業(yè)，明文在規(guī)章制度里規(guī)定什么能做、什么不能做，永遠(yuǎn)是有限的。當(dāng)員工面臨復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，想不起來規(guī)章制度，或者就算想起來也找不到對(duì)應(yīng)的規(guī)定時(shí)，價(jià)值觀，也就是企業(yè)的道德標(biāo)準(zhǔn)，就成為一個(gè)基礎(chǔ)依據(jù)。比如IBM的價(jià)值觀是：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)；阿里的價(jià)值觀是：客戶第一，擁抱變化，團(tuán)隊(duì)合作，誠(chéng)信，激情，敬業(yè)。

商業(yè)三級(jí)跳

? ? ? ? 天底下所有的事物，都有起步、發(fā)展、高潮、衰落的過程，商業(yè)世界也同樣符合這個(gè)規(guī)律。所以，如果一家公司持續(xù)十幾年、甚至幾十年還能保持高速增長(zhǎng)，這其實(shí)是一件逆天的事情，就是違反事物的發(fā)展規(guī)律啊。他們絕對(duì)不只是做對(duì)了一件事，借助了同一個(gè)趨勢(shì)。這當(dāng)中，一定是完成了兩次以上的能力切換，才能保持這個(gè)看似平滑的增長(zhǎng)勢(shì)頭。龔焱教授把一個(gè)公司的發(fā)展，抽象成三個(gè)階段。

第一個(gè)階段，就是我們通常說的從0到1，創(chuàng)業(yè)階段。第二個(gè)階段是從1到N，發(fā)展階段。第三個(gè)階段是從N到N+1，轉(zhuǎn)型階段。這三個(gè)階段需要的能力，其實(shí)大不相同。

? ? ? ? 很多商業(yè)評(píng)論者，往往看到一家公司裁人，或者大批換高管，就判斷這公司不行了。其實(shí)未必，沒準(zhǔn)恰恰是因?yàn)楣菊幵谏?jí)換擋的過程，其實(shí)是公司的好事。

我們先來看第一個(gè)階段，從0到1、從無到有的創(chuàng)業(yè)階段。

? ? ? ? 這個(gè)時(shí)候公司最好的經(jīng)營(yíng)方式是啥？四個(gè)字，精益試錯(cuò)。核心妙訣就是快，唯快不破，快速試錯(cuò)，快速迭代。這個(gè)時(shí)候，要求創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)，必須有創(chuàng)意、有拼勁兒，能玩命嘗試各種機(jī)會(huì)，找到公司發(fā)展的基礎(chǔ)。一旦找到了基礎(chǔ)，硅谷有一個(gè)專門的名詞，叫“甜點(diǎn)”。找到這個(gè)甜點(diǎn)之后，公司的商業(yè)模式就算通過驗(yàn)證，接下來是復(fù)制和放大。

那就要進(jìn)入第二個(gè)階段，從1到N，復(fù)制和擴(kuò)張。

? ? ? ? 這個(gè)時(shí)候公司的經(jīng)營(yíng)方式就要切換，不再是快速試錯(cuò)、迭代，而是追求標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。因?yàn)橹挥袠?biāo)準(zhǔn)化，你才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的一致性，而只有一致性，你最終才能復(fù)制和放大。大公司一般都是這個(gè)方面做的特別好，特別細(xì)。比如你去坐飛機(jī)的頭等艙，要一份堅(jiān)果，里面每種堅(jiān)果的顆數(shù)都是固定的，不是隨手抓的，要細(xì)化到這種程度。但是所有的復(fù)制和擴(kuò)張也都有極限，到了天花板，想要繼續(xù)增長(zhǎng)，就必須要轉(zhuǎn)型。

這又是一個(gè)新的階段，從N到N+1。這個(gè)階段，企業(yè)的行為模式又要變了，從一路狂奔，變成跨界轉(zhuǎn)型。

? ? ? ? 你看，三個(gè)階段，三種任務(wù)，那團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)人就需要有三種能力啊。所以，只要是團(tuán)隊(duì)能力發(fā)生了錯(cuò)配，就是跟當(dāng)前階段不一致，公司就有危險(xiǎn)。

錯(cuò)配也有兩種，一種是超配，就是下一個(gè)階段的人才，在干上一個(gè)階段的活兒。

? ? ? ? 我們?cè)趧?chuàng)業(yè)市場(chǎng)上經(jīng)?？吹揭粋€(gè)現(xiàn)象，為什么很多大公司出來的非常能干的人，他們一創(chuàng)業(yè)就能拉出豪華團(tuán)隊(duì)，但是往往反而不靈呢？就是這個(gè)原因。他們擅長(zhǎng)的是，把一個(gè)已經(jīng)驗(yàn)證的商業(yè)模式不斷復(fù)制和擴(kuò)張。但是在找到那個(gè)甜點(diǎn)，在快速迭代的能力上反而不夠，這是超配。當(dāng)然，更常見的是人才低配。就是創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，把公司帶到第二個(gè)階段的時(shí)候，能力跟不上了。

? ? ? ? ?按照龔焱教授的統(tǒng)計(jì)，這個(gè)時(shí)候40%的創(chuàng)始人會(huì)被換掉，其中又有80%是被迫的。親手帶出來的公司，就這么不得不放手。這看起來很不近人情，但是沒辦法，你的能力跟不上公司的發(fā)展，就得讓位。要不怎么說，公司發(fā)展是一件逆天的事情呢。到了再下一個(gè)階段呢？一樣，善于做復(fù)制和擴(kuò)張的團(tuán)隊(duì)，一旦觸及業(yè)務(wù)的天花板，公司發(fā)展就停滯了，往往還是得靠換人來解決。

這個(gè)點(diǎn)上，換人會(huì)換誰(shuí)呢？常見的情況是，創(chuàng)始人強(qiáng)力回歸。為什么這個(gè)時(shí)候，又需要?jiǎng)?chuàng)始人了？因?yàn)檫@個(gè)階段的跨越，本質(zhì)上就是再次創(chuàng)業(yè)，是為公司尋找到一個(gè)新的發(fā)展空間。

? ? ? ? 歸納一下，一個(gè)公司在發(fā)展的過程中，需要在三種能力之間不斷切換、迭代：探索能力，標(biāo)準(zhǔn)化能力和二次創(chuàng)業(yè)能力。所以，了解商業(yè)世界越多，我對(duì)那些能把企業(yè)做大的企業(yè)家就越敬重。遠(yuǎn)距離看，他們好像也沒有什么了不起，無非是乘勢(shì)而上嘛。馬化騰是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)興起，馬云是因?yàn)殡娮由虅?wù)興起，一旦選對(duì)了跑道，好像就應(yīng)該長(zhǎng)到現(xiàn)在這么大。所謂“風(fēng)來了，豬也能飛起來。”但問題是，為什么是他們，而不是別人？尤其是，為什么他們能夠跨越三個(gè)不同的階段，甚至是跨越好幾輪三個(gè)不同的階段，一直沒有掉隊(duì)？這背后，一定有超出常人的能力、稟賦、艱難、轉(zhuǎn)型和承擔(dān)。

? ? ? ? 所謂的創(chuàng)業(yè)，絕不是看起來那么簡(jiǎn)單，不是憑借一個(gè)好主意就能走到底，而是一個(gè)人不斷的自我修煉，不斷自我突破一道道關(guān)口的過程。這讓我想起一句話——命，弱者的借口；運(yùn)，強(qiáng)者的謙辭。一個(gè)人說自己命不好，借口而已。一個(gè)人說自己的成就，只是運(yùn)氣好，你千萬別當(dāng)真，這只是他的謙虛而已。

人生三級(jí)跳

? ? ? ? 傳統(tǒng)的世界觀，和游戲很像，以為人生就是一個(gè)“打怪升級(jí)”的路線。比如你最初的時(shí)候，經(jīng)驗(yàn)值是50點(diǎn)。升到1萬點(diǎn)時(shí)，可以給你個(gè)科長(zhǎng)干干；生到10萬點(diǎn)時(shí)，可以給你個(gè)處長(zhǎng)干干；升到100萬點(diǎn)時(shí)，可以給你個(gè)局長(zhǎng)干干。在社會(huì)分工還沒有那么細(xì)致的時(shí)候，這個(gè)理解也沒有大錯(cuò)。但是在現(xiàn)代社會(huì)，分工不僅是橫向的，而且是縱向的。如果你練的本事不對(duì)路，沒有為自己的階層上升預(yù)先儲(chǔ)備能力，可能就會(huì)遇上所謂的“玻璃天花板”——擋住了你的上升通道，而你還看不見它——再努力也很難上升一步。也就是說，在不同的階段，你需要不同的才能。一個(gè)人的職業(yè)生涯，不是打一份工，很可能是打四份工，甚至更多。在每一個(gè)階段，你都要脫胎換骨，適應(yīng)完全不同的生態(tài)環(huán)境。別人過一生，你可能是過好幾生。

? ? ? ? 管理學(xué)上有個(gè)著名的“彼得原理”，說的是在一個(gè)組織中，每個(gè)人都趨向于最終晉升到他所不能勝任的地位。這個(gè)原理的邏輯推理很簡(jiǎn)單：?jiǎn)T工做得好，經(jīng)過一段時(shí)間就會(huì)得到晉升；而最終晉升到的那個(gè)層級(jí)，他不能完全勝任，他的表現(xiàn)也不再突出，他就會(huì)停留在這個(gè)崗位上。這個(gè)現(xiàn)象背后其實(shí)還有另外一個(gè)原因，雖然管理的 “道” 是相通的，但在每個(gè)管理層級(jí)上，所要采取的 “術(shù)”差別很大。管理者晉升到一個(gè)新的管理崗位上，他要采取和原來不同的方法，比如如何分配時(shí)間等等。但是人都有惰性，管理者能夠被晉升是因?yàn)樗谥暗膷徫簧献龅煤芎?，采用的方法很正確，但是晉升之后，讓他馬上換一套做法，改變自己此前的習(xí)慣，是非常困難的。李笑來老師在他的訂閱專欄《通向財(cái)富自由之路》中，推薦過《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書。這本書的作者是拉姆·查蘭，他是通用電氣集團(tuán)CEO杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師，甚至有人說他是排名世界第一的管理咨詢大師。這本書的特點(diǎn)，是把“領(lǐng)導(dǎo)力”從抽象的概念變得具體化了。作者把從員工到首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，分為六個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)都需要相應(yīng)的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力。這個(gè)框架。就被稱為“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”。聽起來很復(fù)雜，實(shí)際上可以簡(jiǎn)化為“三級(jí)跳”，一個(gè)人在層級(jí)上升時(shí)候的三次能力變換。

第一級(jí)，從管理自我到管理他人。

? ? ? ? 在做最底層員工的時(shí)候，只要自己執(zhí)行力強(qiáng)，想方設(shè)法完成任務(wù)就可以了。說白了，只要你是領(lǐng)導(dǎo)的一件趁手的工具，就已經(jīng)是很突出的表現(xiàn)了。但是如果一旦開始帶團(tuán)隊(duì)，需要的能力完全不一樣。這是一個(gè)從自己完成工作，到通過他人完成工作的轉(zhuǎn)變。據(jù)我觀察，很多職場(chǎng)里能干的人，都被擋在了這個(gè)臺(tái)階上，再難有所突破，為什么？因?yàn)樗?dāng)了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，仍然是凡事逞能，動(dòng)不動(dòng)就是“你不行，閃開看我的。”他沒法做到發(fā)自內(nèi)心地成就他人。這個(gè)轉(zhuǎn)變，包含了很多方面。比如，你的時(shí)間分配要改變：必須開始減少花在個(gè)人工作上的時(shí)間，要把時(shí)間花在幫助、鼓勵(lì)下屬上；要設(shè)計(jì)崗位和分配任務(wù)；學(xué)會(huì)放手讓下級(jí)完成任務(wù)，并定期考核；還要建立社會(huì)關(guān)系，包括縱向跟上下級(jí)、橫向跟其他部門的人建立關(guān)系等等。

好，就算你成功地做出了這個(gè)轉(zhuǎn)變，那下一級(jí)難關(guān)又在等著你——是從一個(gè)“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻敖M織者”。

? ? ? ? 管理者的任務(wù)，還是局限在工作本身，但是組織者就必須要有戰(zhàn)略思維了。換句話說，眼前的事沒有那么重要，你要把眼光放開，注意到更大范圍的事情。眼光放開，是指兩個(gè)維度的放開。第一個(gè)是時(shí)間維度?，F(xiàn)在的工作也許順利，也許艱難，但更重要的是未來趨勢(shì)。遠(yuǎn)處有沒有還沒出現(xiàn)的潛在對(duì)手？順利發(fā)展，會(huì)不會(huì)正在積累危機(jī)？艱難前進(jìn)，前方會(huì)不會(huì)柳暗花明？有了這些判斷，再反過來做當(dāng)下的決策，才是一個(gè)組織者的任務(wù)。第二個(gè)是空間維度。組織內(nèi)的資源，是看得見的，但是組織外的資源那可就是汪洋大海了。和誰(shuí)協(xié)作，拉誰(shuí)入伙？在體外儲(chǔ)備什么樣的資源，預(yù)留什么樣的可能？樹什么敵人，交什么朋友？釋放什么樣的信息？等等等等。在你有了這樣的戰(zhàn)略思維之后。

第三級(jí)臺(tái)階又來了，同樣攔住了很多人——就是從“組織者”變成“決策者”。

? ? ? ? 組織者的重點(diǎn)仍然是行動(dòng)，但是決策者只有一個(gè)重點(diǎn)，就是判斷。這個(gè)層次的思維模式和認(rèn)知水平，又跟之前的完全不一樣了。你關(guān)注的，應(yīng)該是揣摩人心、局勢(shì)和趨勢(shì)。做一件事，在理論上是對(duì)的，但是時(shí)機(jī)對(duì)不對(duì)呢？是該馬上做，還是再等等？做一個(gè)動(dòng)作，效果是好的，但是間接效果是什么呢？負(fù)面效果，能不能控制得住？?jī)杉露荚撟?，做哪個(gè)才是真正的重點(diǎn)？?jī)煞矫娴囊庖姸加械览?，該怎么表態(tài)，才能讓各個(gè)方面都口服心服？決策者、判斷者有一個(gè)天然的宿命，就是極其孤獨(dú)。別人都是在行動(dòng)，在提意見，只要做好自己該做的就行了。而決策者，要獨(dú)自承擔(dān)決策的后果和責(zé)任。這份壓力，沒法分擔(dān)，也無處化解，必須一個(gè)人扛下來。

這就是“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”的三級(jí)臺(tái)階。

? ? ? ? 我們?cè)倩氐介_頭的那句話，一個(gè)想當(dāng)元帥的士兵，就不能只做一個(gè)好士兵了。別人在打一份工，而你要打四份，甚至更多；別人過一輩子，你要過四輩子。否則，在你看來，這就叫懷才不遇；而在外部看，其實(shí)你遇到了自己的“玻璃天花板”。

行業(yè)和命運(yùn)

? ? ? ?這兩年，不斷有朋友讓我給他們的孩子上大學(xué)、選專業(yè)提建議。一般他們都是把眼光集中在所謂的“好專業(yè)”上，什么國(guó)際金融、電子商務(wù)等等。而我總是勸他們，要學(xué)一些基礎(chǔ)學(xué)科，比如中文、數(shù)學(xué)等等。所以，我的建議一般也沒什么人聽。

那我為什么這么建議呢？?jī)蓚€(gè)理由。

? ? ? ? 第一，現(xiàn)在社會(huì)變化速度太快。你大學(xué)入學(xué)時(shí)認(rèn)為的好專業(yè)，從畢業(yè)到成為這個(gè)行業(yè)的中堅(jiān)力量，至少七八年過去了，到時(shí)候好專業(yè)還能不能風(fēng)光，就很難說了。第二，中文和數(shù)學(xué)這樣的專業(yè)，雖然看起來沒有實(shí)際用處，但它們是基礎(chǔ)工具。它們將來在任何一個(gè)行業(yè)都會(huì)有用，而且都是所謂“童子功”的學(xué)問，大學(xué)時(shí)代打下的功底，別人一輩子也不容易趕得上你。學(xué)了這樣的專業(yè)，等于是獲得了一生的潛在優(yōu)勢(shì)。

我說的這兩個(gè)理由，其實(shí)背后是一個(gè)總的趨勢(shì)，就是行業(yè)和人才的分離。

? ? ? ? 在傳統(tǒng)社會(huì)，一個(gè)人進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，是他一生的選擇。不僅是一輩子要干這個(gè)，甚至是世世代代都要干這個(gè)。鐵匠的兒子還是鐵匠，屠夫的孩子還是屠夫。所以，干一行愛一行，甚至變成了一個(gè)人的道德標(biāo)準(zhǔn)。但是現(xiàn)代社會(huì)不同了，大量的新行業(yè)不斷出現(xiàn)，速度還越來越快。一個(gè)人有三四十年的工作時(shí)間，而一個(gè)行業(yè)的壽命還未必能到三四十年。所以，定行業(yè)就定終身、進(jìn)一行就要愛一行，這種思維方式自然就過時(shí)了。

? ? ? ? 行業(yè)興衰起伏，這是大勢(shì)所趨，沒有辦法改變。但是，過去是鐵打的營(yíng)盤流水的兵，現(xiàn)在是鐵打的人才流水的行業(yè)。行業(yè)里的人才，既是江山代有人才出，又是東方不亮西方亮啊。人的命運(yùn)和行業(yè)的命運(yùn)，完全不是一回事，已經(jīng)分離了。前幾年，我和美國(guó)的媒體人聊天，發(fā)現(xiàn)反差特別大。要知道，全世界的新媒體紅紅火火，傳統(tǒng)媒體都遇到挑戰(zhàn)。中國(guó)媒體人普遍有一種焦慮情緒，積極的人在討論轉(zhuǎn)型，消極的人覺得行業(yè)不行了，我該怎么辦？

? ? ? ? 而美國(guó)媒體人呢，不僅沒有這種情緒，反而是覺得新媒體紅火，挺好。因?yàn)樾旅襟w愿意花更多的錢，雇傭傳統(tǒng)媒體里懂內(nèi)容的人，這是我們的機(jī)會(huì)啊。這里攤子散了不要緊，換個(gè)公司繼續(xù)干活啊。這種反差，其實(shí)是因?yàn)閷?duì)行業(yè)和個(gè)人命運(yùn)關(guān)系的看法不同。把自己當(dāng)做某個(gè)行業(yè)里的人，還是當(dāng)做掌握特定能力的人，看待機(jī)遇和挑戰(zhàn)的角度也不一樣。

? ? ? ? 真格基金的投資人徐小平老師，跟我講過的一個(gè)故事。2016年，直播行業(yè)崛起的時(shí)候，真格基金也投資了一家小直播公司。徐小平老師有個(gè)朋友是傳媒界大公司的高管，他就鼓勵(lì)朋友加入這家創(chuàng)業(yè)公司。朋友聽了提議，覺得不可思議，他說你有沒有搞錯(cuò)！我現(xiàn)在工作穩(wěn)定，你讓我放下“金飯碗”去這么小的一家創(chuàng)業(yè)公司，萬一倒閉了怎么辦？這不是存心坑我嗎？徐小平對(duì)他說：這家公司可能會(huì)成為一個(gè)獨(dú)角獸，當(dāng)然也可能會(huì)倒掉。但是請(qǐng)注意，從根本意義上，我讓你去的不是這家公司，而是一個(gè)新興的行業(yè)。

新技術(shù)帶來的變革，將會(huì)產(chǎn)生很大的財(cái)富機(jī)會(huì)。

? ? ? ? 你就把我推薦的這家公司，當(dāng)作進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代的門，將來你不會(huì)后悔的。后來，這個(gè)朋友就加入了這家創(chuàng)業(yè)公司。再后來，這家公司果然也沒有做成。但他在離開這家公司的時(shí)候，因?yàn)橛袠I(yè)績(jī)，直播行業(yè)的頭部公司紛紛向他發(fā)出邀約，請(qǐng)他去做高管。

你看，這是這個(gè)時(shí)代獨(dú)有的現(xiàn)象。一個(gè)失敗的公司，也可以造就一個(gè)成功的人。

? ? ? ? 所以徐小平老師最近經(jīng)常說一句話：都說創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，那是公司的風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，投資人的風(fēng)險(xiǎn)。而作為個(gè)人的創(chuàng)業(yè)者，他幾乎不會(huì)失敗。選擇行業(yè)，這件事的意義已經(jīng)改變。過去，選擇行業(yè)是選擇一生的命運(yùn)；現(xiàn)在，選擇行業(yè)是選擇你成長(zhǎng)的暫時(shí)基地。

領(lǐng)導(dǎo)力

? ? ? ? 因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)帶來的企業(yè)組織變革，原來的很多管理學(xué)理論往往都不再適用。但是“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)學(xué)科，現(xiàn)在反而是越來越熱，為啥？

就是因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境，進(jìn)入了高度不確定的時(shí)代。一個(gè)企業(yè)組織，它的資金、規(guī)模、資源、戰(zhàn)略，哪一樣都不是必勝的保證。這個(gè)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的重要性就體現(xiàn)出來了。

一個(gè)看起來靠譜的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人如果沒有強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)力，不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力往前走，一樣沒戲。

反過來，一個(gè)看起來不靠譜的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)力過硬的團(tuán)隊(duì)，沒準(zhǔn)也能打出一片天地，異軍突起。

這一代創(chuàng)業(yè)者，和中國(guó)古代的那些將領(lǐng)，面對(duì)的情況是一樣的。最終的結(jié)局，不取決于你明智不明智，有沒有高明的戰(zhàn)略。

而是你能不能說服你的手下人，擺脫原來惰性和感情，相信你的判斷和選擇，跟著你往黑洞洞的陌生地帶一起進(jìn)發(fā)。

本文的結(jié)尾引用一句話?

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)詞，我見過最好的定義就是——領(lǐng)導(dǎo)力，是引領(lǐng)眾人去一個(gè)未知地方的能力。