授權是管理者的必修課。一個所有管理者的必修課，可是這門課很多資深的管理者都在保持學習的階段，運用好是比較難的。
先說幾個個人關于授權的經歷：
1 剛做管理者那會兒，為了不得罪員工，也為了業(yè)績漂亮，十多個人團隊每天都在獨自默默的修改錯誤的環(huán)節(jié)，最后累病了。
2 后來換了組嘗試授權，因為不同業(yè)務單元，可是檢查時發(fā)現錯誤離譜，幾次深夜重做。最后，因為給員工年終評級低分，還被員工當面質問為什么看不到她的努力。一朝十年的階段。
3 再后來學著選擇略有能力的人備份一些我的工作，起初溝通很好，結果越做越差勁，增加的新環(huán)節(jié)排斥不接受，老環(huán)節(jié)頻繁出錯，甚至表示我在針對她。
所以說，從我不懂授權，到因身體原因被迫學著授權，這一路的授權一直不太順利，很多人和我表示，我沒有你那個能力，你要求的太高，我就是沒法做到你的那個標準?？墒牵覀€人感受，這里是我的問題，所以關于授權我一直在學習。道理誰都懂，授權也是真心看好他人，可兩敗俱傷。
那些吃過的虧，當時是沒有人幫我分析和改善的，畢竟也在管理的路上磕磕絆絆五年半了，現在我是這樣授權的：
① 我也會在日常觀察不同員工的優(yōu)勢，選擇授權優(yōu)勢項；
② 看好人員后不會立馬放權，先分配些額外的小活；
③ 不管活多小我都會從頭到尾先做一遍給對方看，再指導對方做一遍，再我們分別做一遍并比對結果，確認基本一致后放權讓對方處理；
④ 對方獨立受理時，我會將關注度從頻繁到不頻繁去調整，但是一旦發(fā)現連續(xù)2-3次被直接發(fā)現了低級錯誤，立馬加入溝通；
⑤ 當水平回歸一段時間后會和員工聊一下我看到的變化，并肯定他們的成長。
我自己品過，這個過程沒有立馬放權，出了問題管理者售后快，其實這個時間都得1-2個月起才做到絕對放權，但是我個人感受，最后員工很開心，尤其當她做了一段時間后，發(fā)現新任務也容易快速上手學習也不覺得不好理解時，會表現出一種成就感?？雌饋聿诲e，但也有弊端。因為員工心里一直會認為，還有我。我會去教，會去關注，所以當完全全新業(yè)務出現時，獨立性不足，需要協(xié)助。這是我要自我調整的點，這也是課程提到的，容忍犯錯。
這與我的性格有關，性格中帶著追求完美，不僅對他人要求高，對自己要求更高，所有參與其中的事情，無論大小我都會極其認真的對待。其實挺累的，而且我也知道，所有初期的放不下連在一起，其實我每天都在做著具體的事情，并沒有真正去做一個經理該做的全部，或者在這些真正的事情上我分配的時間不足夠。
最開始，我以為我的測評分數會很高，真的沒想到才3分，可能也是這些年的鍛煉讓我有了變化。但即便如此，我也知道這也是個中度患者了。今天學習后，我思考了下我所接觸過的高層級管理者。發(fā)現很多經理都不做具體case，而我一直都在做。發(fā)現為什么我的老板對我這么放心，只在我找她的時候伸出援手？當然啦，有靠譜這個因素，但靠譜是長期合作來評價的，重點還是在于他們敢。他們敢放權，同時也相信自己有能力去平事兒。但還真的不是不管不問，每個管理者都有自己的頻率去問他們覺得需要去關注的點。這個部分是我還要去修煉的能力。
分析四個重點要素時，我擅長講大目標，并將大目標與個人貢獻相結合；在能力和意愿度的分辨上，我目前只做到了識別能力，確實缺少對意愿度的溝通，可能之前一直認為是為對方好的成長，可并非每個人都是我，并非每個人都想過有挑戰(zhàn)的人生；Why What When我做的很棒；持續(xù)觀察溝通反饋我現在已經在學著使用了。基于能力和意愿而引發(fā)的放權激勵指導命令的工具可以在下一個團隊嘗試用起來。
為什么我這么用心的來打卡，因為在當下的兩個月里，我有實打實的用現在的工作做一個練手的實驗田，第一次都不會做的熟練，但是對一個平穩(wěn)的團隊，又是各種類型人員聚集的小環(huán)境，可能這已經是絕佳的沉浸式體驗實戰(zhàn)了。
忙于解決具體的事，而忽視自己真正的職責，通過授權將團隊目標轉換為下屬的個人目標。這句話好像就是我多年的工作寫照和告訴我未來的改善方向吧。
