唐興通

數(shù)字化商業(yè)創(chuàng)新顧問、數(shù)字營銷專家、數(shù)字化轉(zhuǎn)型教練、沃頓商學(xué)院演講嘉賓。全球商業(yè)思想大家EM·羅杰斯（創(chuàng)新的擴(kuò)散）、杰弗里·摩爾（跨越鴻溝）、馬修·狄克遜（挑戰(zhàn)式銷售）、布蘭登博格（競(jìng)合戰(zhàn)略）一致選擇的中國合作者?！吨袣W商業(yè)評(píng)論》《清華管理評(píng)論》撰稿人。

擁有近20年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，兼任執(zhí)教12家中外商學(xué)院高級(jí)管理課程（清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)、中國人民大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)等）。給超過30萬以上企業(yè)管理層講授過數(shù)字化、數(shù)字營銷、銷售增長(zhǎng)等課程。

先后為中歐國際工商學(xué)院、長(zhǎng)江商學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交大、華為、阿里巴巴、中國建設(shè)銀行、招商銀行、上汽集團(tuán)、廣汽集團(tuán)、奔馳中國、中國移動(dòng)、中糧集團(tuán)、國家電網(wǎng)、中石油、美的電器、三一重工、渣打銀行、平安集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、復(fù)星藥業(yè)、中航工業(yè)、周大福珠寶等提供咨詢顧問或培訓(xùn)。

先后出版《引爆社群：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新4C法則》《數(shù)字化戰(zhàn)略》《穿越周期：數(shù)字化轉(zhuǎn)型與動(dòng)態(tài)能力》《創(chuàng)新的擴(kuò)散》《開放式創(chuàng)新》《梯次增長(zhǎng)》《組合式創(chuàng)新》《種子用戶方法論》《決戰(zhàn)第三屏》等12部作品。其中《創(chuàng)新的擴(kuò)散》《引爆社群》被多所985/211高校列為博士/碩士入學(xué)考試指定教材,中歐國際工商學(xué)院課程教材。

一位行走的“斯多葛主義”者，以平和心態(tài)作為數(shù)字商業(yè)的實(shí)踐者、探索者。

線下零售難嗎？數(shù)字化時(shí)代出路在哪呢？

孩子王成立之時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)購物節(jié)“雙十一”618”席卷整個(gè)零售業(yè)，選擇母嬰線下零售作為起點(diǎn)的孩子王團(tuán)隊(duì)，周圍人都勸說他們放棄。創(chuàng)始人汪建國接受采訪時(shí)候說他在南京拜訪了所有百貨店，從老總到柜臺(tái)組長(zhǎng)，沒有一個(gè)說（母嬰）線下值得干的。

孩子王團(tuán)隊(duì)從商業(yè)模式與戰(zhàn)略定位方向重新界定：以客戶關(guān)系為紐帶，從場(chǎng)景、社群、內(nèi)容（育兒服務(wù)）、連接為抓手重塑數(shù)字化新零售。孩子王每個(gè)店每年都會(huì)舉辦1000多場(chǎng)的線下活動(dòng)。育兒顧問全天7×24給寶媽服務(wù)，通過數(shù)字化工具、電話、門店現(xiàn)場(chǎng)的方式給寶媽寶爸們提供咨詢、商品指導(dǎo)、服務(wù)選擇。在社交和內(nèi)容打造方面，不僅有專業(yè)團(tuán)隊(duì)一直在不斷地生產(chǎn)親子相關(guān)的內(nèi)容，更會(huì)在每個(gè)門店邀請(qǐng)當(dāng)?shù)厝揍t(yī)院退休的婦產(chǎn)科醫(yī)生坐堂。

孩子王每個(gè)店里都有國家勞動(dòng)部認(rèn)證的育兒顧問，全國超過5000多名。任何一個(gè)會(huì)員都有專門的育兒顧問負(fù)責(zé)跟進(jìn)，可以通過在線、實(shí)時(shí)工具、電話方式跟育兒顧問互動(dòng)、咨詢、訪問，隨時(shí)滿足會(huì)員的需求。從2016年開始挺進(jìn)大服務(wù)戰(zhàn)略，除了商品外有“成長(zhǎng)+”的業(yè)務(wù)，希望把教育、親子結(jié)合眾多的合作伙伴提供給更多的親子家庭。

孩子王從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)APP商城、APP社區(qū)、服務(wù)板塊到小程序、微商城、公眾號(hào)，不斷地增加親子接觸的工具，讓會(huì)員隨時(shí)可以找到服務(wù)和商品。數(shù)字化育兒顧問背后是數(shù)字化工具的支持，他們有一個(gè)工具“人客合一”，可以了解會(huì)員的信息及需要提供的商品和服務(wù)，我們會(huì)不斷地用工具提升育兒顧問的工作效率。

孩子王不斷用數(shù)字化工具提升管理效率，門店經(jīng)營的情況可以實(shí)時(shí)地在手機(jī)上看到。每一場(chǎng)大促都可以實(shí)時(shí)地在系統(tǒng)上看到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行情況以及轉(zhuǎn)化率、每張券使用率、毛利率的情況。

母嬰線下零售在數(shù)字化時(shí)代重構(gòu)自己的商業(yè)模式與創(chuàng)新戰(zhàn)略，你呢？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略第一步，界定行業(yè)與方向

面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能商業(yè)、新消費(fèi)文化、新冠肺炎疫情、中美博弈等眾多變量，新興商業(yè)形態(tài)不斷衍生。很多企業(yè)在選擇接數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑時(shí)常常非常迷茫。

要撥開云霧，首先要定義企業(yè)所屬行業(yè)。如果企業(yè)能非常清晰地界定所從事的行業(yè)，在面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，戰(zhàn)略定力與方向感就會(huì)異常堅(jiān)定。

定義行業(yè)就是錨定用戶需求

定義行業(yè)與方向并不是企業(yè)自嗨的行為，首要原則是為社會(huì)和用戶創(chuàng)造價(jià)值。換個(gè)說法就是本沒有所謂的行業(yè)，有的只是源源不斷的社會(huì)與用戶的需求。越接近底層需求，越具有生命力。用戶需求的量級(jí)，就是行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模。重新定義行業(yè)其實(shí)只是將產(chǎn)品與服務(wù)所滿足的需求做了相關(guān)的延伸拓展，或者規(guī)模化。

可口可樂一次經(jīng)典戰(zhàn)略大拐彎。當(dāng)時(shí)，可口可樂新董事長(zhǎng)郭思達(dá)（Roberto Goizueta）剛上任，在經(jīng)過內(nèi)部訪談之后，發(fā)現(xiàn)可口可樂公司內(nèi)部有兩大陣營：一大陣營是驕傲自豪派，他們認(rèn)為可口可樂在全球的市場(chǎng)占有率是35.9%，世界第一，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了百事可樂和七喜；另一陣營是悲觀彷徨派，他們認(rèn)為可口可樂連續(xù)幾年都達(dá)到了全球第一的市場(chǎng)占有率，但近幾年的增長(zhǎng)速度在下降，已經(jīng)看到了增長(zhǎng)的天花板，甚至連華爾街的證券分析師們都已經(jīng)在為可口可樂唱挽歌了。

想要獲得增長(zhǎng)，傳統(tǒng)公司會(huì)習(xí)慣性地加強(qiáng)攻勢(shì)，進(jìn)一步從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪走更多的份額。但郭思達(dá)認(rèn)為，如果從需求角度看，結(jié)果會(huì)大不一樣。平均每人每天消耗掉的飲品，包括水在內(nèi)，大概是1800毫升。但是，可口可樂在其中占多少呢？當(dāng)時(shí)還不到60毫升。假如你的目標(biāo)不是占領(lǐng)碳酸飲料市場(chǎng)，而是占領(lǐng)消費(fèi)者的胃，這就意味著，你還能增長(zhǎng)至少29倍。從這個(gè)角度看，可口可樂的目標(biāo)，不是怎么打敗百事可樂，而是盡可能占領(lǐng)消費(fèi)者的胃。按照這個(gè)目標(biāo)，可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還包括咖啡、牛奶，甚至是純凈水。

郭思達(dá)當(dāng)初的思考，直到今天仍然適用。我們可以清晰地看到可口可樂公司的戰(zhàn)略認(rèn)知定位——不是從產(chǎn)品出發(fā)，而是從需求出發(fā)。

所謂的百年基業(yè)表面看是企業(yè)生命力時(shí)長(zhǎng)，但其實(shí)背后是企業(yè)通過改變自己的產(chǎn)品、服務(wù)，構(gòu)建動(dòng)態(tài)服務(wù)的核心能力，在競(jìng)爭(zhēng)中源源不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。那些短壽命的企業(yè)大部分是因?yàn)闆]有緊跟客戶和社會(huì)的需求變化，也或者是組織的核心能力與顧客的變化需求不匹配。

過往互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新時(shí)代，更多的創(chuàng)業(yè)者慣性范式是追求短暫的光榮綻放而非長(zhǎng)期持續(xù)的生命力。他們背后的邏輯就是抓住短時(shí)空內(nèi)群體用戶的需求，通過產(chǎn)品的方式滿足。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的不同層面

傳統(tǒng)IT 戰(zhàn)略有多種概念，但核心就是基于當(dāng)前和未來的運(yùn)營活動(dòng)而建立必要的應(yīng)用系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略部署。因此，IT 戰(zhàn)略通常側(cè)重于公司內(nèi)部 IT 基礎(chǔ)設(shè)施的管理，對(duì)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新的影響相當(dāng)有限。在某種程度上，它就限制了新數(shù)字技術(shù)帶來的以產(chǎn)品為中心和以客戶為中心的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)往往跨越公司邊界。此外，IT 戰(zhàn)略為公司提供了以系統(tǒng)為中心的技術(shù)使用路線圖，但常常并不考慮產(chǎn)品、流程和商業(yè)模式等方面的轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的視角與傳統(tǒng)IT戰(zhàn)略不同，當(dāng)然最后的結(jié)果也不同。數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略超越了流程范式，系統(tǒng)關(guān)注對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和整個(gè)商業(yè)模式的變化和影響。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和 IT 戰(zhàn)略之間保持一致性類似，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、IT 戰(zhàn)略以及所有其他組織和職能戰(zhàn)略之間取得密切配合至關(guān)重要。一般我會(huì)將 傳統(tǒng)IT 戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合稱之為數(shù)字業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（ digital business strategies），這個(gè)級(jí)別經(jīng)常討論數(shù)字等技術(shù)對(duì)公司業(yè)務(wù)的可能性和影響。

雖然數(shù)字業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通常為部分或完全基于數(shù)字技術(shù)期望的未來商業(yè)機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略，但它們通常不包括關(guān)于如何達(dá)到全面的未來狀態(tài)的變革性思考。相比之下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是一個(gè)大藍(lán)圖，涉及到各個(gè)方面的問題，更加系統(tǒng)與戰(zhàn)略性。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的4大模塊

不論你是什么樣的商業(yè)形態(tài)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可歸結(jié)為4個(gè)模塊：

1.?技術(shù)的使用；

2.?價(jià)值創(chuàng)造的變化；

3.?組織變革；

4.?財(cái)務(wù)方面。

技術(shù)的使用解決了公司對(duì)新技術(shù)的態(tài)度以及利用這些技術(shù)的能力。因此，它包含了 技術(shù)對(duì)公司的戰(zhàn)略作用及其未來的技術(shù)雄心。公司需要決定是想成為技術(shù)使用方面的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并有能力創(chuàng)建自己的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，還是更愿意求助于成熟的標(biāo)準(zhǔn)并將技術(shù)視為實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)運(yùn)營的手段而已。雖然成為技術(shù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并可以創(chuàng)造其他公司依賴于一個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會(huì)，但它可能風(fēng)險(xiǎn)更大。

從商業(yè)角度來看，新技術(shù)的使用通常意味著價(jià)值創(chuàng)造的變化，關(guān)注數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對(duì)公司價(jià)值鏈的影響，例如新的數(shù)字化活動(dòng)與傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)變化，這樣可為擴(kuò)大和豐富當(dāng)前的產(chǎn)品和服務(wù)組合提供了機(jī)會(huì)。但同時(shí)常常伴隨著對(duì)不同技術(shù)和產(chǎn)品相關(guān)能力的更強(qiáng)烈需求以及更高的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟阍谛骂I(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)較少。產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)字化可以實(shí)現(xiàn)或需要不同形式的商業(yè)化，甚至調(diào)整公司的業(yè)務(wù)范圍。

隨著使用不同的技術(shù)和不同形式的價(jià)值創(chuàng)造，通常需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革來為新業(yè)務(wù)提供充分的保證。組織結(jié)構(gòu)變革是指公司組織設(shè)置的變化，尤其是關(guān)于新數(shù)字活動(dòng)在公司結(jié)構(gòu)中的位置。你要對(duì)于變化作出評(píng)估，抓住最核心變化是產(chǎn)品、流程還是員工技能？如果變化的程度相當(dāng)有限，將新業(yè)務(wù)整合到現(xiàn)有公司結(jié)構(gòu)中可能更合理，而對(duì)于特別重大的變化，可以考慮在公司內(nèi)創(chuàng)建單獨(dú)的子公司去推動(dòng)。

然而，以上三個(gè)維度只有在財(cái)務(wù)層面得以支撐才能有效轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)層面包括公司由于核心業(yè)務(wù)的減少及其為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供資金的能力；財(cái)務(wù)方面既是轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力，也是推動(dòng)力。核心業(yè)務(wù)面臨的財(cái)務(wù)壓力較低可能會(huì)降低采取行動(dòng)的緊迫性，但已經(jīng)面臨財(cái)務(wù)壓力的公司可能缺乏外部途徑來為轉(zhuǎn)型提供資金。這也是我經(jīng)常說的企業(yè)在春風(fēng)得意時(shí)要適時(shí)備下閑棋冷子，持續(xù)探索第二曲線。因此，企業(yè)應(yīng)該面對(duì)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略機(jī)遇期，極致地開放并積極探索可能性。

為確保成功推出數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略并充分發(fā)揮其預(yù)期效果，你必須密切協(xié)調(diào)四個(gè)不同的維度：技術(shù)的使用、價(jià)值創(chuàng)造的變化、組織變革和財(cái)務(wù)支撐。四個(gè)轉(zhuǎn)型維度及其依賴關(guān)系可以集成到一個(gè)聯(lián)合數(shù)字轉(zhuǎn)型框架 (DTF) 中。如果將所有這四個(gè)維度作為框架的一部分考慮在內(nèi)，這將支持企業(yè)評(píng)估其當(dāng)前能力和制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。