所謂的沖突點一般這種示例是生產(chǎn)部門在拉產(chǎn)量時與質(zhì)量部門的放行控制產(chǎn)生沖突，一方面需要保交付、保進度，一方面需要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不合格的在入庫或發(fā)貨質(zhì)量閥處扎住，一個想流動，一個要截流，這種情況導(dǎo)致沖突是必然的。生產(chǎn)部門就抱怨質(zhì)量部門，質(zhì)量部門就抱怨生產(chǎn)部門，似乎矛盾不可調(diào)和。也能聽到這樣的話語：按我的經(jīng)驗來說生產(chǎn)和質(zhì)量一般都是有沖突的、有矛盾的，你能解決的了嗎？
這種問題有解嗎？
我想當(dāng)然有解，但這種解不是一般檢驗員工和生產(chǎn)員工能解決的......從這種現(xiàn)象進行逐步分析就能找到解藥。
首先我們根據(jù)5W2H原則羅列問題產(chǎn)生的前因后果就會發(fā)現(xiàn)其中的問題：
What：他們之間發(fā)生了什么問題？答：一批產(chǎn)品最終質(zhì)量狀態(tài)不符合要求被檢驗人員禁止放行，而這批產(chǎn)品急于交付，是產(chǎn)品的最終狀態(tài)①。
Who：什么人員之間產(chǎn)生的問題？答：是質(zhì)量檢驗人員和生產(chǎn)交付人員。
When：什么時間產(chǎn)生的這個問題？答：是在臨發(fā)貨或臨入庫時產(chǎn)生的問題，是整個生產(chǎn)過程周期終點②。
Where：發(fā)生問題的地點在什么地方？答：是在入庫/發(fā)貨檢驗處，整個生產(chǎn)流程終點③。
Why：為什么會產(chǎn)生這種問題呢？答：兩個部門人員職責(zé)不同①，立場不同②，視角不同③，為完成各自職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)而產(chǎn)生矛盾和沖突。
How many：這種問題出現(xiàn)的頻次是多少呢？答：當(dāng)批次產(chǎn)品入庫或發(fā)貨時經(jīng)常發(fā)生此類問題。
How much：這種問題會損失多少成本呢？答：需要測算各部門人工成本、溝通成本、降級成本、索賠成本、返工成本、返工工具及輔料成本等等（具體質(zhì)量損失見財務(wù)數(shù)據(jù)）。費時費力得不償失。
2H的問題這是不同部門之間問題得不到解決而產(chǎn)生的損失。
通過上述的羅列大家可以從標(biāo)注處抓取幾個問題關(guān)鍵點：
[if !supportLists]1、[endif]最終狀態(tài)、生產(chǎn)過程周期終點、生產(chǎn)流程終點。
[if !supportLists]2、[endif]職責(zé)不同、立場不同、視角不同。
先從抓取的第一組關(guān)鍵點說起：
質(zhì)量管理從泰勒將企業(yè)中各種職責(zé)分工開始到今時今日已歷經(jīng)3個世紀(jì)的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展到經(jīng)營質(zhì)量的階段，是質(zhì)量創(chuàng)造價值的階段。而此現(xiàn)象暴露出來的在“最終”狀態(tài)和節(jié)點暴露問題是極為浪費管理成本的狀態(tài)，在質(zhì)量管理上成為“死后驗尸”，是質(zhì)量管理的初級階段所產(chǎn)生的問題。
按現(xiàn)在質(zhì)量管理階段的要求是質(zhì)量是設(shè)計出來的，質(zhì)量是管理出來的，提倡質(zhì)量管理的前期策劃和風(fēng)險預(yù)防，而不是在最終階段去暴露問題和糾結(jié)問題。
試想如果在產(chǎn)品設(shè)計前期就能夠按照質(zhì)量策劃要求將DFM/DFA按照QFD的方法滲入產(chǎn)品研發(fā)的各個過程，通過DFMEA的風(fēng)險評估，制定防錯機制，是否能夠避免后期在量產(chǎn)放行過程中的產(chǎn)品問題？！
試想如果在工藝規(guī)劃過程中能夠按照APQP和PPAP要求將量產(chǎn)過程中的人、機、料、法、環(huán)、測等生產(chǎn)要求執(zhí)行策劃、驗證、挖掘風(fēng)險和問題管理，是否會避免后期在量產(chǎn)放行過程中的產(chǎn)品問題？！
試想如果訂單計劃單位能夠按照OTD訂單管理對產(chǎn)品整個交付生命周期進行策劃和管理，按照拉動、流動原則執(zhí)行生產(chǎn)流程，是否會出現(xiàn)在產(chǎn)品生命周期終點而出現(xiàn)的加急交付問題？！
試想如果在質(zhì)量策劃過程中有充足專業(yè)的質(zhì)量工程人員能夠輔助各業(yè)務(wù)做好前期的預(yù)防管理工作，是否能夠避免后期在最終環(huán)節(jié)才能夠?qū)栴}暴露？！
所以說質(zhì)量管理不是一個部門的事情，而是全部人員、全部組織、全部流程的事情，也就是全面質(zhì)量管理的由來吧。質(zhì)量的系統(tǒng)就是預(yù)防，將所有業(yè)務(wù)的質(zhì)量管理前移管理，做好事前、事中和事后的預(yù)防控制可以避免“最終”的問題。
再一起看看第二組關(guān)鍵點：
在處理問題過程中，各部門站在各部門的立場上爭取利益有錯嗎？當(dāng)然沒錯。但試想各部門都有各部門的原則和職責(zé)，如果都在維護各自的價值，那問題能夠解決嗎？當(dāng)然解決不了。那如何處理呢？
我們常聽說“大局觀”“顧全大局”這樣的話語，不無道理，這是解決此類問題的關(guān)鍵，當(dāng)然這需要從公司整體企業(yè)文化層面進行策劃實施，營造此種氛圍，引導(dǎo)員工在遇到此類問題能夠“站高一層看問題”，能夠拋開職責(zé)看職責(zé)、拋開流程看流程，可以有效解決問題。所以文章開頭說此類問題不是一般員工能夠解決的。
生產(chǎn)和質(zhì)量被一般認為長期存在的沖突點，通過“預(yù)防”“質(zhì)量前移管理”“站高一層看問題”“企業(yè)文化引導(dǎo)”等方法是可以解決的。
大家想好怎么消除這類問題了嗎？歡迎留言交流！
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