一、工業(yè)社會(huì)的內(nèi)在沖突
大工業(yè)之前，生產(chǎn)是以家庭為單位組織的，這和2007年以前溫州的各種撲克村紐扣村一樣，雖然商品銷售全球，但其生產(chǎn)是由一個(gè)個(gè)家庭作坊生產(chǎn)出來，通過老鄉(xiāng)在各地建的批發(fā)市場(chǎng)流通到全國(guó)全球。
自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備的發(fā)明奠定了規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)要求，鐵皮船舶大航海全球殖民奠定了需求市場(chǎng)，一拍即合，家庭生產(chǎn)模式崩潰。人們開始背井離鄉(xiāng)單身去新興工業(yè)城市打工，進(jìn)入工廠，這不同于家庭，在工廠里都是陌生人，反正沒什么情面，我來給你做東西你就得給我錢，我給你錢我就要你最大能量發(fā)揮，雙方覺得還有各自所需價(jià)值就繼續(xù)，有一方覺得沒啥價(jià)值了就散。
大生產(chǎn)大銷售大競(jìng)爭(zhēng)，所有人都被瘋狂的卷入了不斷加劇的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中愈演愈烈，獵人想要老虎的皮，老虎想吃掉獵人。勞工不是被壓榨的太厲害而產(chǎn)生暴動(dòng)、破壞機(jī)器，要么勞工怠工假裝忙。結(jié)果就是雙輸，企業(yè)也沒增長(zhǎng)，勞工也沒增長(zhǎng)。
出身于富裕律師家庭但又在鋼鐵公司做過技工的泰勒看在眼里，就沒有一種雙贏的方法嗎？非得不斷貓和老鼠不斷斗智斗勇嗎？
二、效率工程師的管理實(shí)踐
把規(guī)模生產(chǎn)、自動(dòng)化生產(chǎn)變?yōu)榭赡艿募夹g(shù)工程師這次又出手了。如果把機(jī)器變得更加有效率，那老板就不需要讓員工加班了，那員工就沒啥抱怨了，甚至都不需要雇用那么多員工，而且生產(chǎn)增加了利潤(rùn)增加了老板也高興了。但是技術(shù)工程師怎么精良改進(jìn)機(jī)器，發(fā)現(xiàn)也研制不出可以自己工作的機(jī)器，事實(shí)上這個(gè)無人工廠的愿景現(xiàn)在也沒實(shí)現(xiàn)。人和機(jī)器必須配合才能完成產(chǎn)品生產(chǎn)。
于是技術(shù)工程師轉(zhuǎn)方向，開始優(yōu)化人的工作，期望把人要做的事搞的最簡(jiǎn)化最高效最標(biāo)準(zhǔn)，這樣就減少了人對(duì)機(jī)器的干擾。技術(shù)工程師不愧是工程師思維，優(yōu)化人的工作時(shí)，也是各種建模、計(jì)算、測(cè)量、統(tǒng)計(jì)、分析、改進(jìn)、實(shí)驗(yàn)。
但技術(shù)工程師遇到的困惑更多，發(fā)現(xiàn)人不是機(jī)器，人有情緒人有各自的想法訴求。技術(shù)工程師可以把標(biāo)準(zhǔn)把制度要求定義的最優(yōu)，但仍然需要人去執(zhí)行做到啊。讓技術(shù)工程師去識(shí)別人、培訓(xùn)人、考核人、指導(dǎo)人、引導(dǎo)人、鼓勵(lì)人，讓他們?nèi)プ龅竭@些最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，這就是扯淡了。怎么辦？
三、亨利湯的“利益分享計(jì)劃”
亨利湯也是一家企業(yè)主，作為商人他洞察的很本質(zhì)：咱們之間斗來斗去，不就是為了那點(diǎn)錢么？人為財(cái)死，鳥為食亡。理解。好吧，那咱們都做個(gè)舍與得，我多出些錢，你也別給我再磨洋工使陰招，咱們的共同目標(biāo)都是為了多賺些錢嘛。
亨利湯對(duì)利潤(rùn)做了分割：50%歸股東用于抵御未來風(fēng)險(xiǎn)、下年滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)投資開展/采購原料與設(shè)備，10%-20%歸監(jiān)工，30%-40%歸員工。但必須員工也得做到對(duì)原材料的節(jié)約、對(duì)機(jī)器的有效利用、對(duì)工時(shí)的有效利用、對(duì)作業(yè)方法進(jìn)行改善。
但后來亨利湯有些想反悔了，因?yàn)殄X到是發(fā)出去了，但自己期望的改善水平?jīng)]有得到。是自己的期望高了？是員工還在磨洋工？亨利湯開始又派技術(shù)工程師在現(xiàn)場(chǎng)觀察、測(cè)量、統(tǒng)計(jì)分析原材料應(yīng)該怎么節(jié)約、機(jī)器怎樣有效利用，能節(jié)約多少才算最優(yōu)水平，能有效利用多少才算最優(yōu)水平？
完，這又回到人和機(jī)器配合的問題上了。
四、哈爾西的“獎(jiǎng)金提成計(jì)劃”
哈爾西也是一家企業(yè)主，作為商人他也洞察了本質(zhì)。是要分錢，但分錢后能得到什么、怎樣是合適的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，哈爾西認(rèn)為亨利湯太繞彎了，需要那么麻煩嗎？咱們是商人啊，商人要啥，要的就是我給你錢你給我商品，這不就完了嗎？整那么多不好評(píng)價(jià)的東西干嘛？
哈爾西把計(jì)件工資制與利潤(rùn)分享計(jì)劃做了一個(gè)綜合，你超額完成了，我就給你發(fā)工資之外的額外獎(jiǎng)金。
員工這個(gè)干活歡啊。但過了一年，哈爾西發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法又走不通了。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的加劇，生產(chǎn)量越大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈價(jià)格就越低利潤(rùn)就越低。羅文就修正哈爾西的獎(jiǎng)金計(jì)算公式，但修正的結(jié)果就是員工生產(chǎn)超額到一定額度時(shí)就到了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)極限，獎(jiǎng)金不會(huì)持續(xù)再大幅增長(zhǎng)了。
靠，再繼續(xù)怠工吧。
五、泰勒“科學(xué)管理”的提出
泰勒想了想，得多管齊下啊，不能想著一招搞定問題了，要系統(tǒng)性的全面性的解決問題。
員工：人的識(shí)別、崗位職責(zé)安排、培訓(xùn)、指導(dǎo)、考核、激勵(lì)要搞
績(jī)效與薪資：驗(yàn)收、統(tǒng)計(jì)/報(bào)告、計(jì)件工資要搞，獎(jiǎng)金也要搞。
組織：分工、協(xié)同流程也要搞
工序：動(dòng)作的觀察、度量、統(tǒng)計(jì)分析、改進(jìn)、實(shí)驗(yàn)、推廣也要搞。
計(jì)劃：資源預(yù)測(cè)、計(jì)劃排程、調(diào)度也要搞
工具：自動(dòng)化機(jī)器、工具的改進(jìn)也要搞。
但誰來專門負(fù)責(zé)搞定這些東西呢？技術(shù)工程師？監(jiān)工？老板？員工？
好吧，泰勒說需要專門獨(dú)立出一類人，這類人就是干這些事的。
大家看看吧，這就是最早的經(jīng)理人，最早的經(jīng)理人職責(zé)。泰勒認(rèn)為這樣的體系性的科學(xué)性的解決問題，應(yīng)該起個(gè)名字，就叫”科學(xué)管理“。
現(xiàn)在咱們來看，是不是感覺還是適用的。你看看你現(xiàn)在做為經(jīng)理，你搞定了這些事了嗎？你知道這都是你本分內(nèi)的職責(zé)嗎？咱們很多人當(dāng)了很多年經(jīng)理，也不知道自己作為經(jīng)理應(yīng)該干哪些事。
看來泰勒也是站在前人肩膀上，是一個(gè)集大成者。
六、泰勒制給我們的啟示
泰勒的這套方法體系，真的平衡性的達(dá)到了雙贏了嗎？
后來的事實(shí)表明勞資沖突仍然不斷，即使日薪五美元、標(biāo)準(zhǔn)T型車的福特，也是對(duì)員工識(shí)別培訓(xùn)、對(duì)流程線工具改進(jìn)、動(dòng)作分解優(yōu)化、對(duì)組織進(jìn)行分工合作、對(duì)薪資獎(jiǎng)金進(jìn)行提升，但汽車行業(yè)工會(huì)的罷工斗爭(zhēng)并沒有得到緩和。難道是人心不足蛇吞象？話說2008年金融危機(jī)，通用汽車說撐不住了要破產(chǎn)，就是歷史斗爭(zhēng)形成的汽車勞工退休養(yǎng)老金負(fù)擔(dān)太沉重了。
2006年，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授包政寫了一段話大概意思是這樣：洞察本質(zhì)，只要是以機(jī)器為主要生產(chǎn)資料以人工為輔助生產(chǎn)資料的情況下，勞資之間不可能形成真正意義上的對(duì)等合作。只有知識(shí)勞動(dòng)者或?qū)I(yè)人士成為企業(yè)主流員工時(shí)，知識(shí)和專業(yè)成為企業(yè)核心生產(chǎn)工具、生產(chǎn)成果、核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，勞資雙方才會(huì)真正平等并合作。那個(gè)時(shí)候的組織形式、決策形式、薪資形式、激勵(lì)形式，可能都會(huì)變化。
