第一部份：初識(shí)阿米巴

一、日航重生的啟示

日航三大問(wèn)題：損益收支不清楚，經(jīng)營(yíng)狀況不清楚，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)晚二至三個(gè)月。

改革的成功=經(jīng)營(yíng)方案*執(zhí)行

第一步：改變經(jīng)營(yíng)的思維方式——哲學(xué)思想：用人格魅力征服大家，用利他的思想，喚起員工的激情。再加上稻先生親力親為的執(zhí)行。

第二步：重整公司戰(zhàn)略，進(jìn)行資產(chǎn)重組：

第三步：重新責(zé)任認(rèn)定，組織劃分：

第四步：對(duì)每個(gè)組織進(jìn)行會(huì)計(jì)核算

第五步：通過(guò)會(huì)計(jì)的循環(huán)，提升利潤(rùn)率

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)，以心為本。每一個(gè)組織每一個(gè)部門(mén)，講究人心。

要導(dǎo)入順利，要解決員工的人心問(wèn)題。導(dǎo)入阿米巴對(duì)員工的好處？阿米巴的經(jīng)營(yíng)是人心的經(jīng)營(yíng)！首先解決愿不愿的問(wèn)題！

京瓷集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)：

1、卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力：表現(xiàn)在以心為本的經(jīng)營(yíng)手法與穩(wěn)固堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

2、經(jīng)營(yíng)理念的確立與滲透：創(chuàng)造了一個(gè)全體員工都能全力以赴地朝著同一目標(biāo)前進(jìn)的環(huán)境。

創(chuàng)造一個(gè)經(jīng)營(yíng)活力場(chǎng)，由領(lǐng)導(dǎo)提升管理能力，帶動(dòng)下屬提升。首先是領(lǐng)導(dǎo)提升能力，而不是讓領(lǐng)導(dǎo)能力成為企業(yè)發(fā)展的天花板。

3、阿米巴經(jīng)營(yíng)：以穩(wěn)固而堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為縝密的部門(mén)獨(dú)立核算制定提供保證；全體員工都能樹(shù)立成本意識(shí)，為提高本部門(mén)的附加價(jià)值而竭盡全力；在附加價(jià)值每月提升的過(guò)程中，逐漸形成了高收益的企業(yè)體質(zhì)。

三、阿米巴是什么？

1）阿米巴是一種單細(xì)胞的變形蟲(chóng)；有很強(qiáng)的自我復(fù)制能力。作為領(lǐng)導(dǎo)如何復(fù)制培養(yǎng)高管；高管如何復(fù)制培養(yǎng)中層；中層如何復(fù)制培養(yǎng)基層。

2）有極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神；能夠自動(dòng)自發(fā)的自我抱團(tuán)，懂得自我調(diào)整。

3）有偉大的自我犧牲精神。

例子：如果出現(xiàn)問(wèn)題了，向上級(jí)報(bào)告，這就是沒(méi)有良好導(dǎo)入阿米巴。因?yàn)檫@是轉(zhuǎn)移責(zé)任，逃避責(zé)任。作為企業(yè)的一分子，要自我犧牲，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要自已解決，犧牲自己的時(shí)間、金錢(qián)、精力、利益。

阿米巴的精髓是什么？

部門(mén)獨(dú)立核算?？吹侥膫€(gè)部門(mén)賺錢(qián)。分別列出各部門(mén)的銷(xiāo)售額、費(fèi)用及盈利。一個(gè)部門(mén)的人員全權(quán)負(fù)責(zé)。對(duì)員工給予鼓勵(lì)和肯定。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，簡(jiǎn)而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。——稻盛和夫

阿米巴經(jīng)營(yíng)：是一套給予牢固經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的分部門(mén)（分商品）核算的會(huì)計(jì)體系，它適合于各行各業(yè)、各種規(guī)模的企業(yè)！

為什么稻先生舉雜貨店的例子：鑒于日本的社會(huì)環(huán)境，50人以內(nèi)作坊的百年企業(yè)占70以上。

四、學(xué)習(xí)阿米巴的目的：

不是為了利潤(rùn)分配。利潤(rùn)分配是最后一步。

1、為了培養(yǎng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)人才。通過(guò)會(huì)計(jì)體系，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

2、提升企業(yè)的純利潤(rùn)率。

3、提升員工的收入。

4、提升員工的幸福感。提升員的幸福指數(shù)。

5、可以用會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。更加公平公正客觀科學(xué)。

6、運(yùn)用評(píng)價(jià)體系，進(jìn)行合理的利潤(rùn)分配。

五、阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心

1）分割成非常細(xì)小的組織，并明確各自的任務(wù)和責(zé)任。（組織劃小就是劃分責(zé)任。從承擔(dān)責(zé)任的角度，來(lái)劃分責(zé)任。）

2）以【單位時(shí)間附加價(jià)值】作為全公司的統(tǒng)一指標(biāo)。單位時(shí)間附加價(jià)值即每人每小時(shí)創(chuàng)造的利潤(rùn)。每一個(gè)部門(mén)都要為上一級(jí)組織創(chuàng)造利潤(rùn)。如果公司不賺錢(qián)，與后勤及財(cái)務(wù)有直接的關(guān)系。與人員的招聘與培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)的控制、資本的運(yùn)營(yíng)、信用值是多少都要打通。財(cái)務(wù)要做好未來(lái)融資的計(jì)劃。建立銀行信用，到了需要融資的時(shí)候可以融到錢(qián)。就算有錢(qián)也要借錢(qián)，借錢(qián)不是缺錢(qián)，是為了建立銀行信用。無(wú)論公司做多大，每人每小時(shí)創(chuàng)造的利潤(rùn)是可比性的。

3）公開(kāi)經(jīng)營(yíng)信息（不是財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)允許適度的保密），及時(shí)向各部門(mén)反饋。包括人員的離職信息、不良率、出貨問(wèn)題等。導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，純利潤(rùn)率要達(dá)到平均行業(yè)的2至3倍。對(duì)于戰(zhàn)略虧損產(chǎn)品：要求運(yùn)用最少的資源，達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而使虧損最少。

六、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的

（也是經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)）--->根本目的是創(chuàng)造高利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)體制。利度要圍繞著公司的經(jīng)營(yíng)理念應(yīng)運(yùn)而生，如果與公司經(jīng)營(yíng)的初心有沖突，要進(jìn)行修改。--->【復(fù)制老板】構(gòu)建幸福企業(yè)：評(píng)價(jià)一位高管，更重要的不是業(yè)績(jī)，而是他復(fù)制了多少下屬。也就是培養(yǎng)了多少下屬人才。不要奢望到外面挖人。

1、確立與市場(chǎng)直接掛鉤的部門(mén)核算制度

2、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才

3、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)：所有員工要和老板一樣，思考企業(yè)的未來(lái)。對(duì)于人在心不在的員工，運(yùn)用漩渦式的經(jīng)營(yíng)管理方法，以老板為中心，讓員工圍繞著老板轉(zhuǎn)，以這種漩渦式的活力場(chǎng)，趨運(yùn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

七、阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓

1、經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)與個(gè)人報(bào)酬不直接掛鉤：作為參考指導(dǎo)，間接影響。因?yàn)楹芏鄶?shù)字是虛擬的。考核的時(shí)候，至少有三至六個(gè)指標(biāo)。

2、基于信賴(lài)關(guān)系的全員參與式經(jīng)營(yíng)。

3、員工懷著喜悅心情親身參與經(jīng)營(yíng)。參與決策，不僅是參與經(jīng)營(yíng)。因?yàn)檫@里每一寸土地都是自已創(chuàng)造的。沒(méi)有決策就不算參與經(jīng)營(yíng)。導(dǎo)入阿米巴先下崗再上崗。利潤(rùn)是靠組織創(chuàng)造的，不是個(gè)人創(chuàng)造的。高管是責(zé)任承擔(dān)者，高管就是服務(wù)員。建立平臺(tái)思維？

4、能尊重每個(gè)員工勞動(dòng)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)。報(bào)表是員工自己做的。財(cái)務(wù)只是核算。

5、實(shí)現(xiàn)老板經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的高收益經(jīng)營(yíng)。運(yùn)用科學(xué)的體系落地實(shí)現(xiàn)，來(lái)達(dá)到公司的高收益經(jīng)營(yíng)。

每一個(gè)管理行為，都會(huì)讓人心發(fā)生變化。

八、阿米巴模式巨大威力的根源：

責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一

1、責(zé)是基礎(chǔ)：定性的責(zé)任用文字寫(xiě)出、定量的責(zé)任用數(shù)字做出。

2、權(quán)是手段：權(quán)力就是花錢(qián)的能力。

3、利是結(jié)果：根據(jù)分配原則，進(jìn)行分配。

九、阿米巴模式是相對(duì)公平的分配系統(tǒng)

能解決企業(yè)員工“不患寡而患不均”的分配機(jī)制。企業(yè)將根據(jù)員工在組織中的貢獻(xiàn)度的大小，設(shè)計(jì)短、中、長(zhǎng)期的薪酬體系、績(jī)效體系與晉升體系，既不讓“雷鋒”受委屈，也不讓“南郭先生”濫竽充數(shù)！

第二部份：組織系統(tǒng)

一、什么是組織？

人類(lèi)的組織，就是人的集合體。兩個(gè)以上自然人（活人）的組織。

共同體：集體性關(guān)系、家庭、社會(huì)等。非血緣產(chǎn)系。命運(yùn)共同體、利益共同體。

功能體：功能性關(guān)系、企業(yè)、政黨等。與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)有關(guān)系。

生活與工作兩者不能完全分隔，若要提升企業(yè)的組織活力，兩者的協(xié)調(diào)非常重要！

二、個(gè)體與組織整體的協(xié)調(diào)

阿米巴是組成整個(gè)公司的一個(gè)個(gè)功能體，各阿米巴組織自主獨(dú)立核算，開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)。各阿米巴最大限度地發(fā)揮自身的功能和職責(zé)，必須有利于組織整體成果的產(chǎn)生并相互協(xié)調(diào)。

三、組織構(gòu)建的重要性

要想使企業(yè)發(fā)揮組織活力，企業(yè)的各個(gè)成員組織必須都變得強(qiáng)大，每個(gè)人必須認(rèn)識(shí)到自身的職責(zé)，并且懷著必定達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)烈使命感。

構(gòu)建阿米巴組織既是阿米巴經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的終點(diǎn)！——稻盛和夫

當(dāng)組織做得不好的時(shí)候，可能獲得優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)的支援，或者也可能會(huì)被收購(gòu)。

四、企業(yè)如何通過(guò)阿米巴組織授權(quán)經(jīng)營(yíng)？

當(dāng)前的企業(yè)，更多的是財(cái)務(wù)審批權(quán)的下放，例如工廠負(fù)責(zé)人，有多少的報(bào)銷(xiāo)審批權(quán)。很多企業(yè)對(duì)于中基層員工來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)是沒(méi)有的。

當(dāng)流程不細(xì)致，造成很多管理風(fēng)險(xiǎn)；流程太細(xì)致，又把人管死了。

所以導(dǎo)入阿米巴的時(shí)候，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，有些集權(quán)，有些放權(quán)。而集權(quán)與放權(quán)的原則是，量化放權(quán)。即經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的放權(quán)，包括項(xiàng)目的計(jì)劃?rùn)?quán)、人才配置權(quán)、資源調(diào)配權(quán)（屬于本組織的自行調(diào)配）。通過(guò)承擔(dān)多大的責(zé)任，配置多少的權(quán)力。

五、倒金字塔型組織架構(gòu)特征

1、由命令型組織轉(zhuǎn)向服務(wù)型組織，賦權(quán)服務(wù)式組織。

2、以結(jié)果為導(dǎo)向，以市場(chǎng)為導(dǎo)向。倒金字塔型組織。

3、主動(dòng)創(chuàng)新型管理：制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候，高管才簽字，日常除非突發(fā)狀況，其他就沒(méi)有日常的簽字了。任何事務(wù)都可以創(chuàng)新。例如海底撈的創(chuàng)新非常多。激發(fā)了員工特別是基層員工的創(chuàng)新。

4、扁平獨(dú)立式經(jīng)營(yíng)

5、合作協(xié)調(diào)型組織。從交付變?yōu)榻灰?。從盡量做、盡力做來(lái)交付服務(wù)或產(chǎn)品，到以利潤(rùn)為中心，每天看報(bào)表，每天做PDCA循環(huán)，以交易為導(dǎo)向確認(rèn)貢獻(xiàn)度。

六、阿米巴的組織劃分

1、按功能劃分:如制造、銷(xiāo)售為利潤(rùn)中心；研發(fā)、采購(gòu)、管理等作為成本中心。

2、按事業(yè)部劃分組織。

3、按基地劃分組織。例如各地區(qū)的分公司。以遍布全球或全國(guó)的工廠、辦事處、營(yíng)業(yè)所等基地為單位組織，以各阿米巴的實(shí)際活動(dòng)場(chǎng)所為中心的單位。

對(duì)于阿米巴的組織架構(gòu)圖來(lái)說(shuō)：

經(jīng)營(yíng)理念決定了戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃決定了全公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，全公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃決定了部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

先確定基層阿米巴的收入目標(biāo)、再定利潤(rùn)目標(biāo)、再定費(fèi)用目標(biāo)、再定人力等資源的配置。

基層阿米巴是創(chuàng)造利潤(rùn)的源泉，中高層的所有干部人員都是服務(wù)人員，相當(dāng)于中國(guó)政府的公務(wù)員。意味著中高層干部的費(fèi)用都是要分?jǐn)偟礁鱾€(gè)阿米巴中。

一切以結(jié)果為導(dǎo)向，結(jié)果就是企業(yè)及員工的幸福感?？己艘欢ㄊ前茨甓冉?jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)考核。如果沒(méi)有年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，就沒(méi)有資格做年度考核。（互聯(lián)網(wǎng)、金融投資企業(yè)，可能只能做半年計(jì)劃或月度計(jì)劃。因?yàn)槭袌?chǎng)變化太大）

人人都是經(jīng)營(yíng)者。所有的員工都要為自已的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。在阿米巴不談?lì)A(yù)算，只談?dòng)?jì)劃。預(yù)算是不能變的，計(jì)劃是根據(jù)實(shí)際情況來(lái)調(diào)整的。導(dǎo)入阿米巴之后，每個(gè)阿米巴的負(fù)責(zé)人或員工經(jīng)營(yíng)者，都是巴巴，都要承擔(dān)責(zé)任。

七、阿米巴的經(jīng)營(yíng)管理部的組織結(jié)構(gòu)

導(dǎo)入阿米巴之后，要建立經(jīng)營(yíng)管理部。相關(guān)于部隊(duì)內(nèi)的參謀部、或情報(bào)科。也就是云系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)都在經(jīng)營(yíng)管理部。

職責(zé)：戰(zhàn)略規(guī)劃：附合公司價(jià)值觀。

數(shù)據(jù)分析：能反映經(jīng)營(yíng)實(shí)況。財(cái)務(wù)部只負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的審核，不進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。頭三個(gè)月，財(cái)務(wù)部要配合經(jīng)營(yíng)管理部，做出各個(gè)阿米巴的財(cái)務(wù)報(bào)表。三級(jí)目錄與財(cái)務(wù)部的一致。不能自已隨意編制。確保經(jīng)營(yíng)報(bào)表的表述與財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)一致。從而長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)可以打通經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

組織績(jī)效：考評(píng)要公平公正。人力資源的考核管理轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)管理部。人力資源部要配合經(jīng)營(yíng)管理部做好考核的審核。考核分兩大塊，第一是組織考核，100%是量化的，完全公正客觀的。第二是個(gè)人考核。公司把錢(qián)分給組織，組織再分給個(gè)人。復(fù)制老板，要復(fù)制中基層管理者的分錢(qián)的能力。即建立平時(shí)的有效的考核機(jī)制。第個(gè)月做個(gè)人考核。每一個(gè)人由上一級(jí)的負(fù)責(zé)人考核。不由人力資源部考核。老板是由下一級(jí)的利潤(rùn)中心來(lái)考核的。

老板要干的事越來(lái)越少，責(zé)任卻越來(lái)越大。老板更多的時(shí)間，要做好監(jiān)督、控制。

老板更多做的是更多的內(nèi)外部資源整合、戰(zhàn)略的規(guī)劃、政府關(guān)系的處理等。

經(jīng)營(yíng)管理部第一匯報(bào)人是老板，第二匯報(bào)人是相關(guān)的阿米巴的負(fù)責(zé)人。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，及時(shí)解決問(wèn)題。

制度流程：從經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，由經(jīng)營(yíng)管理部牽頭、來(lái)組織，做制度的優(yōu)化。每個(gè)月組織相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行制度的討論與優(yōu)化。只有基層現(xiàn)場(chǎng)的干部管理者，對(duì)制度流程優(yōu)化，才最有發(fā)言權(quán)。

所以說(shuō)，經(jīng)營(yíng)管理部是組織的中樞神經(jīng)。如果數(shù)據(jù)錯(cuò)了、系統(tǒng)混亂、決策失誤、戰(zhàn)略顛倒、企業(yè)發(fā)瘋。

每個(gè)阿米巴的巴長(zhǎng)，是否都有必要要掌握經(jīng)營(yíng)管理部的的這些功能的大部份能力。

經(jīng)營(yíng)管理部，沒(méi)有決策權(quán)，出做戰(zhàn)方案，但不參與打戰(zhàn)，是一個(gè)監(jiān)管部門(mén)。而總經(jīng)辦是有決策權(quán)的。經(jīng)營(yíng)管理部可以匯報(bào)數(shù)據(jù)，提供給總經(jīng)辦來(lái)決策。權(quán)力可能不及總經(jīng)辦的助理，但等級(jí)等同于總經(jīng)辦或副總經(jīng)理。

八、企業(yè)為什么要進(jìn)行組織劃分？（請(qǐng)大家思考）

1、把大企業(yè)劃小，同時(shí)具備獨(dú)立性和靈活高效。

2、通過(guò)獨(dú)立核算，老板容易把企業(yè)看清看透。

3、全員做“老板”，用經(jīng)營(yíng)把傳統(tǒng)管理做簡(jiǎn)單。

4、內(nèi)部市場(chǎng)化，人人成為經(jīng)營(yíng)者。

5、劃小核算單元，打破大鍋飯。

6、授權(quán)經(jīng)營(yíng)，解放老板。

7、人人會(huì)算帳，創(chuàng)造高利潤(rùn)。

8、能夠培養(yǎng)跟老板思想理念一致的經(jīng)營(yíng)人才。

九、阿米巴的組織劃分，解決了什么根本問(wèn)題？

——轉(zhuǎn)心

經(jīng)營(yíng)“責(zé)”“權(quán)”“利”真正同時(shí)下放，把管理干部、更多的員工變成經(jīng)營(yíng)者，像老板一樣思考！

為什么老板更需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，而非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)？因?yàn)楦P(guān)注現(xiàn)金流。

為什么公司賺錢(qián)，卻沒(méi)錢(qián)發(fā)年終獎(jiǎng)? 可能原因分析如下：

1、庫(kù)存大

2、應(yīng)收帳款多

3、固定資產(chǎn)折舊

第三部份會(huì)計(jì)系統(tǒng)

一、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)？

阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)又稱(chēng)為現(xiàn)場(chǎng)改善會(huì)計(jì)，各阿米巴根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，讓各級(jí)別阿米巴成員都能掌握每天的經(jīng)營(yíng)實(shí)況并自行改善，能幫助經(jīng)營(yíng)者快速作決策。

利潤(rùn)表是以法人為單位的，不是以部門(mén)或現(xiàn)場(chǎng)為單位的，財(cái)務(wù)利潤(rùn)表數(shù)據(jù)至少滯后一個(gè)月

阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，每天制定，能夠幫經(jīng)營(yíng)者快速做決策。

二、《單位時(shí)間核算表》及數(shù)據(jù)活用

核算原理：銷(xiāo)售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化（經(jīng)營(yíng)費(fèi)用），利潤(rùn)最大化，時(shí)間最短化

1、堅(jiān)持用金額來(lái)表示活動(dòng)目標(biāo)的成果，增強(qiáng)員工的現(xiàn)金流意識(shí)。

2、及時(shí)把握經(jīng)營(yíng)狀況，立即采取措施加以改善；通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的員工進(jìn)行改善。

3、樹(shù)立時(shí)間意識(shí)，準(zhǔn)確把握完成每項(xiàng)工作必須要花費(fèi)多少時(shí)間，再想辦法提高工作效率，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力；沒(méi)有時(shí)間意識(shí)，就沒(méi)有效率意識(shí)。人力資源對(duì)每一項(xiàng)工作有時(shí)間測(cè)算。

4、用同一個(gè)指標(biāo)把握整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況。即單位時(shí)間核算表。從高層到基層員工，從宏觀到微觀現(xiàn)場(chǎng)，都使用同一個(gè)核算標(biāo)準(zhǔn)，以統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

5、核算表中不包括勞務(wù)費(fèi)，而著眼于經(jīng)營(yíng)課題的本質(zhì)，徹底提升每個(gè)阿米巴的盈利狀況。除了銷(xiāo)售的多少提成（非底薪）。這也能確保薪酬保密制度。

每一位員工都思考利潤(rùn)，人人都是經(jīng)營(yíng)者

核算的意識(shí)、利潤(rùn)的意識(shí)、經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。三大意識(shí)的建立，對(duì)員工整體能力的提升，讓員工關(guān)心公司的未來(lái)，將員工利益與公司利益緊密掛鉤。

三、會(huì)計(jì)報(bào)表中的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

不主動(dòng)辭退員工，讓員工有安全感。要公司盡最大的努力賺最大的利潤(rùn)。在總部的報(bào)表中會(huì)有老員工福利費(fèi)，并在每個(gè)利潤(rùn)

每個(gè)企業(yè)家都是財(cái)富的代管的，而不是財(cái)富的占有者。

通過(guò)內(nèi)部交易實(shí)現(xiàn)【內(nèi)部市場(chǎng)化】

1、保證現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)及時(shí)性

2、保障阿米巴自主經(jīng)營(yíng)

3、真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理：組織精細(xì)化、核算精細(xì)化兩個(gè)方面去努力（流程精細(xì)化不會(huì)創(chuàng)新，越做越雜！不是流程細(xì)化，是流程優(yōu)化）

4、能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化：內(nèi)部交易也要簽合同。簽字是要負(fù)責(zé)任的。

5、嚴(yán)格保質(zhì)保量保交期

內(nèi)部交易的本質(zhì)【提升核算和改善標(biāo)準(zhǔn)】，不是為了考核（可以用來(lái)考核），本質(zhì)是為了提升核算值，提升每人每小時(shí)的利潤(rùn)額或者說(shuō)附加價(jià)值。從而提升改善標(biāo)準(zhǔn)。考核每個(gè)人進(jìn)不進(jìn)步，而不是考核一個(gè)固定值，而是相對(duì)值，即增長(zhǎng)率。

如果不創(chuàng)新

，你就會(huì)一個(gè)失敗者。所以內(nèi)部定價(jià)，不是越高越好。

【把外部市場(chǎng)機(jī)制引入制造現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)內(nèi)傳遞市場(chǎng)壓力，銷(xiāo)售不賺錢(qián)，工廠也能賺錢(qián)】

四、確定阿米巴內(nèi)部交易定價(jià)參照標(biāo)準(zhǔn)

制定企業(yè)阿米巴內(nèi)部交易管理制度

1、企業(yè)要事先成立仲裁委員會(huì)。由相關(guān)阿米巴的上級(jí)負(fù)責(zé)人，總經(jīng)辦、經(jīng)營(yíng)管理部三至四個(gè)人組成。

2、承接方（工廠）先提供樣板；

3、雙方要簽訂內(nèi)部交易協(xié)議書(shū)；要信守契約精神，一至兩頁(yè)的合同。簽之前考慮好內(nèi)部外客觀影響合同內(nèi)容的因素，如原材料市場(chǎng)漲價(jià)。

4、下單方（銷(xiāo)售）定交貨標(biāo)準(zhǔn)；驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；

5、內(nèi)部定價(jià)爭(zhēng)議雙方要事先約定接受仲裁委員會(huì)的仲裁結(jié)果。（先按仲裁結(jié)果先執(zhí)行，如果有問(wèn)題，再分步調(diào)整。大家都要利他之心。）

（定價(jià)方法，運(yùn)用綜合定價(jià)法！運(yùn)用內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈體系?。?/p>

五、確定各個(gè)阿米巴自行定價(jià)的參照標(biāo)準(zhǔn)

1、首次內(nèi)部交易定價(jià)選擇綜合定價(jià)法進(jìn)行定價(jià)。定價(jià)最多小數(shù)點(diǎn)后2位。

2、要確定價(jià)值鏈內(nèi)部?jī)r(jià)格體系以后再正式推行。至少三個(gè)月，做沙盤(pán)演練，做哲學(xué)思想的統(tǒng)一。三個(gè)月之后才導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)。

六、前三個(gè)月如何分三步走：

1、全員學(xué)阿米巴的哲學(xué)思想。

2、內(nèi)部干部演練，讓干部們都達(dá)成統(tǒng)一的思想，認(rèn)同阿米巴。

3、企業(yè)開(kāi)始推行。

七、基于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的定價(jià)，形成內(nèi)部銷(xiāo)售的切割。

每一個(gè)阿米巴獲得它的加工費(fèi)！

每一個(gè)面對(duì)客戶的門(mén)店是平行的。當(dāng)一個(gè)店的貨要調(diào)貨的話，則是賣(mài)貨（批發(fā)）給你。

圍繞著利潤(rùn)設(shè)計(jì)我們的組織，如果對(duì)提升利潤(rùn)沒(méi)幫助的，則不要內(nèi)部定價(jià)，如人力資源、財(cái)務(wù)等。

第四部份哲學(xué)系統(tǒng)

人生哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的區(qū)別，后者可以促進(jìn)高利潤(rùn)和員工的高收入。

京瓷的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：

1、作為人的基本思維方式，將此思維方式應(yīng)用到工作中，即道、法、術(shù)的結(jié)合

2、利他的思想

一、作為人，以正確的方式追求正確的事情。如何理解？

什么是正確的方式：

1、事情先要做對(duì)，再去做。如果是錯(cuò)誤的事情，再正確的方式都是徒勞，或負(fù)能量。

2、宇宙的發(fā)展沿著一個(gè)“愛(ài)”去發(fā)展。帶有善意，帶有愛(ài)心的利他行為，具備慈悲之心，憐憫之心，利他之心。

3、遵循客觀規(guī)律的方法去做。

例如：安全就是節(jié)約。

什么是正確的事情：善意的，不傷害別人的，是真誠(chéng)的真心的；善心表達(dá)出來(lái)是美的，也是為了達(dá)成更美的境界的。

1、真

2、善

3、美

為了讓集團(tuán)發(fā)揮效能，產(chǎn)生成果，必須明確其方向，然后朝著這個(gè)方向，凝聚集體的全體成員之力奮進(jìn)。在企業(yè)中，能使員工產(chǎn)生凝聚力的是被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)理念或社訓(xùn)的規(guī)范，而規(guī)范必須具備其根源，這就是思維方式或者哲學(xué)。我從創(chuàng)業(yè)不久開(kāi)始，把每天奮力生存所學(xué)的東西進(jìn)行總結(jié)提煉，形成了“京瓷哲學(xué)”，并努力實(shí)現(xiàn)全體員工共有。

——稻盛和夫

企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不要說(shuō)是老板哲學(xué)，而是團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)。這樣才能獲得高層的共鳴。

二、《丙吉問(wèn)?！返膯⑹?/b>

作為人，何為正確？作為老板，關(guān)注一個(gè)企業(yè)，要有全局觀。

暮春容易發(fā)生溫疫、災(zāi)害、影響到秋收，可能會(huì)有農(nóng)民起義。關(guān)心的是國(guó)家安全的問(wèn)題。是否需要調(diào)撥糧食。

不同的崗位，扮演的角色不同，不同干涉中層人員的管理，小事變成大事。越位管理。不要越權(quán)管理。

三、原點(diǎn)的力量的理解：

1、企業(yè)的使命感

2、好的價(jià)值觀能夠更好的傳承。

3、厚德載物

4、有敬畏之心，有自我約束行為

5、因果關(guān)系

6、有家族的共同利益的思想

7、行善積德，后代也會(huì)有福報(bào)。做善事不一定是為了自已，可能是后代和整個(gè)家族。

8、佛教的教義是眾生平等。佛教可以包容其他教義。佛是佛學(xué)，是一門(mén)科學(xué)。要信仰，不要迷信。

寧愿不說(shuō)話，要說(shuō)就說(shuō)真話!不說(shuō)是為了不要傷害你！

四、阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的精髓——敬天愛(ài)人

人民幣是身體，愛(ài)是思想。除非你能夠犧牲自己，如果沒(méi)有自我犧牲就沒(méi)有敬天愛(ài)人。

以心為本，心有所托，才能死得其所。負(fù)能量的中層，就像濕的樹(shù)干，燒不著。只要企業(yè)的活力場(chǎng)足夠大，放進(jìn)鍋爐內(nèi)，立馬能燒掉！

五、反者道之動(dòng)，弱者道之用；強(qiáng)大處下，軟弱處上（天地否，地天泰）：

人從初生開(kāi)始，向死而生，但要生得轟轟烈烈。任務(wù)微弱的東西都是有用的，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲；作為老板高管不要高高在上，給下屬壓力，造成天花板。就造成下屬?zèng)]有希望，對(duì)老板對(duì)企業(yè)心死，從而離開(kāi)企業(yè)。與企業(yè)的價(jià)值觀不同。強(qiáng)者放不下，就擋著下屬的成長(zhǎng)，擋住企業(yè)發(fā)展的財(cái)路。這才是順應(yīng)自然發(fā)展的規(guī)律，越強(qiáng)大越要放在下面。例如

花盆與花；巖石與樹(shù)木小草，頭與頭發(fā)。天地否，地天泰。做老板就是做平臺(tái)的人，該來(lái)的人就會(huì)來(lái)，靠平臺(tái)靠政策。老板不要表演當(dāng)小丑，而是要讓老板在后面看戲。所以要上下一心。

心腎相交，水火相濟(jì)，君臣相敬，生生不息。

不管別人做得好不好，首先要尊重。如果做得好要認(rèn)可。如果老板是心，高管就是腎。老板是水，高管就是船。水能載舟，水可覆舟。老板和高管一定要上下一心，才能不會(huì)同床異夢(mèng)。

六、關(guān)于利已與利他的理解

“是一樣的”，進(jìn)行理解。一只手，有正反面，看到利已，背面就是利他?？吹嚼?，背后就是利已。與一個(gè)故事展開(kāi)，到地獄里，2個(gè)地獄。用瓢子味對(duì)方的人。

一個(gè)人賺太多錢(qián)，都帶不走，會(huì)留給社會(huì)。

例如：對(duì)倒閉的企業(yè)，也能夠?qū)氚⒚装秃?，枯木逢春。危機(jī)危機(jī)，危險(xiǎn)的地方，就會(huì)有機(jī)會(huì)。

七、阿米巴模式，也是一套人才的培養(yǎng)系統(tǒng)！

阿米巴模式人才培養(yǎng)系統(tǒng)

成功方程式：人生的結(jié)果=思維方式*熱情*能力

其中思維方式是-100~+100

熱情是：0~+100

能力是：0~+100

有正能量就打正分，負(fù)能量就用負(fù)分

平衡積分卡也可以導(dǎo)入進(jìn)行量化?。?！

HR招聘：

先關(guān)注價(jià)值觀，即思維方式，江山易改，本性難移，再關(guān)注能力。德才兼?zhèn)洹?/p>

負(fù)能量的人也會(huì)傳染和影響，所以與負(fù)能量的人交流，要找到有定力的人。

八、阿米巴模式P-D-C-A計(jì)劃管理

員工為什么會(huì)和你玩PDCA。員工不會(huì)做你希望的事情，只做被檢查和監(jiān)測(cè)的事情。

如果沒(méi)有監(jiān)督和檢查，你說(shuō)你的，他做他的。

未來(lái)的老板和高管，主要不做管理，未來(lái)用經(jīng)營(yíng)代替管理，只需要監(jiān)督。按每位員工按期達(dá)成任務(wù)，以結(jié)果為導(dǎo)向。

作為老板和高管，監(jiān)督什么：監(jiān)督每一個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)達(dá)成率，即余額管理制度。

正常情況下，每個(gè)月5號(hào)左右，做業(yè)績(jī)達(dá)成會(huì)議，做業(yè)績(jī)分析會(huì)議。十月份在9號(hào)。