第一部份：初識阿米巴

一、日航重生的啟示

日航三大問題：損益收支不清楚，經(jīng)營狀況不清楚，會計數(shù)據(jù)晚二至三個月。

改革的成功=經(jīng)營方案*執(zhí)行

第一步：改變經(jīng)營的思維方式——哲學(xué)思想：用人格魅力征服大家，用利他的思想，喚起員工的激情。再加上稻先生親力親為的執(zhí)行。

第二步：重整公司戰(zhàn)略，進行資產(chǎn)重組：

第三步：重新責(zé)任認定，組織劃分：

第四步：對每個組織進行會計核算

第五步：通過會計的循環(huán)，提升利潤率

二、阿米巴經(jīng)營，以心為本。每一個組織每一個部門，講究人心。

要導(dǎo)入順利，要解決員工的人心問題。導(dǎo)入阿米巴對員工的好處？阿米巴的經(jīng)營是人心的經(jīng)營！首先解決愿不愿的問題！

京瓷集團的經(jīng)營特點：

1、卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力：表現(xiàn)在以心為本的經(jīng)營手法與穩(wěn)固堅實的經(jīng)營哲學(xué)。

2、經(jīng)營理念的確立與滲透：創(chuàng)造了一個全體員工都能全力以赴地朝著同一目標(biāo)前進的環(huán)境。

創(chuàng)造一個經(jīng)營活力場，由領(lǐng)導(dǎo)提升管理能力，帶動下屬提升。首先是領(lǐng)導(dǎo)提升能力，而不是讓領(lǐng)導(dǎo)能力成為企業(yè)發(fā)展的天花板。

3、阿米巴經(jīng)營：以穩(wěn)固而堅實的經(jīng)營哲學(xué)為縝密的部門獨立核算制定提供保證；全體員工都能樹立成本意識，為提高本部門的附加價值而竭盡全力；在附加價值每月提升的過程中，逐漸形成了高收益的企業(yè)體質(zhì)。

三、阿米巴是什么？

1）阿米巴是一種單細胞的變形蟲；有很強的自我復(fù)制能力。作為領(lǐng)導(dǎo)如何復(fù)制培養(yǎng)高管；高管如何復(fù)制培養(yǎng)中層；中層如何復(fù)制培養(yǎng)基層。

2）有極強的團隊合作精神；能夠自動自發(fā)的自我抱團，懂得自我調(diào)整。

3）有偉大的自我犧牲精神。

例子：如果出現(xiàn)問題了，向上級報告，這就是沒有良好導(dǎo)入阿米巴。因為這是轉(zhuǎn)移責(zé)任，逃避責(zé)任。作為企業(yè)的一分子，要自我犧牲，發(fā)現(xiàn)問題要自已解決，犧牲自己的時間、金錢、精力、利益。

阿米巴的精髓是什么？

部門獨立核算。看到哪個部門賺錢。分別列出各部門的銷售額、費用及盈利。一個部門的人員全權(quán)負責(zé)。對員工給予鼓勵和肯定。

阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營?！臼⒑头?/p>

阿米巴經(jīng)營：是一套給予牢固經(jīng)營哲學(xué)的分部門（分商品）核算的會計體系，它適合于各行各業(yè)、各種規(guī)模的企業(yè)！

為什么稻先生舉雜貨店的例子：鑒于日本的社會環(huán)境，50人以內(nèi)作坊的百年企業(yè)占70以上。

四、學(xué)習(xí)阿米巴的目的：

不是為了利潤分配。利潤分配是最后一步。

1、為了培養(yǎng)內(nèi)部經(jīng)營人才。通過會計體系，發(fā)現(xiàn)問題。

2、提升企業(yè)的純利潤率。

3、提升員工的收入。

4、提升員工的幸福感。提升員的幸福指數(shù)。

5、可以用會計的數(shù)據(jù)，進行考核評價。更加公平公正客觀科學(xué)。

6、運用評價體系，進行合理的利潤分配。

五、阿米巴經(jīng)營的核心

1）分割成非常細小的組織，并明確各自的任務(wù)和責(zé)任。（組織劃小就是劃分責(zé)任。從承擔(dān)責(zé)任的角度，來劃分責(zé)任。）

2）以【單位時間附加價值】作為全公司的統(tǒng)一指標(biāo)。單位時間附加價值即每人每小時創(chuàng)造的利潤。每一個部門都要為上一級組織創(chuàng)造利潤。如果公司不賺錢，與后勤及財務(wù)有直接的關(guān)系。與人員的招聘與培養(yǎng)、風(fēng)險的控制、資本的運營、信用值是多少都要打通。財務(wù)要做好未來融資的計劃。建立銀行信用，到了需要融資的時候可以融到錢。就算有錢也要借錢，借錢不是缺錢，是為了建立銀行信用。無論公司做多大，每人每小時創(chuàng)造的利潤是可比性的。

3）公開經(jīng)營信息（不是財務(wù)信息，財務(wù)允許適度的保密），及時向各部門反饋。包括人員的離職信息、不良率、出貨問題等。導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，純利潤率要達到平均行業(yè)的2至3倍。對于戰(zhàn)略虧損產(chǎn)品：要求運用最少的資源，達到經(jīng)營目標(biāo)，而使虧損最少。

六、導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的目的

（也是經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學(xué)）--->根本目的是創(chuàng)造高利潤的經(jīng)營體制。利度要圍繞著公司的經(jīng)營理念應(yīng)運而生，如果與公司經(jīng)營的初心有沖突，要進行修改。--->【復(fù)制老板】構(gòu)建幸福企業(yè)：評價一位高管，更重要的不是業(yè)績，而是他復(fù)制了多少下屬。也就是培養(yǎng)了多少下屬人才。不要奢望到外面挖人。

1、確立與市場直接掛鉤的部門核算制度

2、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才

3、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：所有員工要和老板一樣，思考企業(yè)的未來。對于人在心不在的員工，運用漩渦式的經(jīng)營管理方法，以老板為中心，讓員工圍繞著老板轉(zhuǎn)，以這種漩渦式的活力場，趨運企業(yè)的運營。

七、阿米巴經(jīng)營的精髓

1、經(jīng)營實績與個人報酬不直接掛鉤：作為參考指導(dǎo)，間接影響。因為很多數(shù)字是虛擬的。考核的時候，至少有三至六個指標(biāo)。

2、基于信賴關(guān)系的全員參與式經(jīng)營。

3、員工懷著喜悅心情親身參與經(jīng)營。參與決策，不僅是參與經(jīng)營。因為這里每一寸土地都是自已創(chuàng)造的。沒有決策就不算參與經(jīng)營。導(dǎo)入阿米巴先下崗再上崗。利潤是靠組織創(chuàng)造的，不是個人創(chuàng)造的。高管是責(zé)任承擔(dān)者，高管就是服務(wù)員。建立平臺思維？

4、能尊重每個員工勞動價值的經(jīng)營。報表是員工自己做的。財務(wù)只是核算。

5、實現(xiàn)老板經(jīng)營哲學(xué)的高收益經(jīng)營。運用科學(xué)的體系落地實現(xiàn)，來達到公司的高收益經(jīng)營。

每一個管理行為，都會讓人心發(fā)生變化。

八、阿米巴模式巨大威力的根源：

責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一

1、責(zé)是基礎(chǔ)：定性的責(zé)任用文字寫出、定量的責(zé)任用數(shù)字做出。

2、權(quán)是手段：權(quán)力就是花錢的能力。

3、利是結(jié)果：根據(jù)分配原則，進行分配。

九、阿米巴模式是相對公平的分配系統(tǒng)

能解決企業(yè)員工“不患寡而患不均”的分配機制。企業(yè)將根據(jù)員工在組織中的貢獻度的大小，設(shè)計短、中、長期的薪酬體系、績效體系與晉升體系，既不讓“雷鋒”受委屈，也不讓“南郭先生”濫竽充數(shù)！

第二部份：組織系統(tǒng)

一、什么是組織？

人類的組織，就是人的集合體。兩個以上自然人（活人）的組織。

共同體：集體性關(guān)系、家庭、社會等。非血緣產(chǎn)系。命運共同體、利益共同體。

功能體：功能性關(guān)系、企業(yè)、政黨等。與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營性質(zhì)有關(guān)系。

生活與工作兩者不能完全分隔，若要提升企業(yè)的組織活力，兩者的協(xié)調(diào)非常重要！

二、個體與組織整體的協(xié)調(diào)

阿米巴是組成整個公司的一個個功能體，各阿米巴組織自主獨立核算，開展業(yè)務(wù)活動。各阿米巴最大限度地發(fā)揮自身的功能和職責(zé)，必須有利于組織整體成果的產(chǎn)生并相互協(xié)調(diào)。

三、組織構(gòu)建的重要性

要想使企業(yè)發(fā)揮組織活力，企業(yè)的各個成員組織必須都變得強大，每個人必須認識到自身的職責(zé)，并且懷著必定達成目標(biāo)的強烈使命感。

構(gòu)建阿米巴組織既是阿米巴經(jīng)營的起點，也是阿米巴經(jīng)營的終點！——稻盛和夫

當(dāng)組織做得不好的時候，可能獲得優(yōu)勢團隊的支援，或者也可能會被收購。

四、企業(yè)如何通過阿米巴組織授權(quán)經(jīng)營？

當(dāng)前的企業(yè)，更多的是財務(wù)審批權(quán)的下放，例如工廠負責(zé)人，有多少的報銷審批權(quán)。很多企業(yè)對于中基層員工來說，經(jīng)營決策權(quán)是沒有的。

當(dāng)流程不細致，造成很多管理風(fēng)險；流程太細致，又把人管死了。

所以導(dǎo)入阿米巴的時候，要根據(jù)企業(yè)實際，有些集權(quán)，有些放權(quán)。而集權(quán)與放權(quán)的原則是，量化放權(quán)。即經(jīng)營決策權(quán)的放權(quán)，包括項目的計劃權(quán)、人才配置權(quán)、資源調(diào)配權(quán)（屬于本組織的自行調(diào)配）。通過承擔(dān)多大的責(zé)任，配置多少的權(quán)力。

五、倒金字塔型組織架構(gòu)特征

1、由命令型組織轉(zhuǎn)向服務(wù)型組織，賦權(quán)服務(wù)式組織。

2、以結(jié)果為導(dǎo)向，以市場為導(dǎo)向。倒金字塔型組織。

3、主動創(chuàng)新型管理：制定年度經(jīng)營計劃的時候，高管才簽字，日常除非突發(fā)狀況，其他就沒有日常的簽字了。任何事務(wù)都可以創(chuàng)新。例如海底撈的創(chuàng)新非常多。激發(fā)了員工特別是基層員工的創(chuàng)新。

4、扁平獨立式經(jīng)營

5、合作協(xié)調(diào)型組織。從交付變?yōu)榻灰?。從盡量做、盡力做來交付服務(wù)或產(chǎn)品，到以利潤為中心，每天看報表，每天做PDCA循環(huán)，以交易為導(dǎo)向確認貢獻度。

六、阿米巴的組織劃分

1、按功能劃分:如制造、銷售為利潤中心；研發(fā)、采購、管理等作為成本中心。

2、按事業(yè)部劃分組織。

3、按基地劃分組織。例如各地區(qū)的分公司。以遍布全球或全國的工廠、辦事處、營業(yè)所等基地為單位組織，以各阿米巴的實際活動場所為中心的單位。

對于阿米巴的組織架構(gòu)圖來說：

經(jīng)營理念決定了戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃決定了全公司年度經(jīng)營計劃，全公司年度經(jīng)營計劃決定了部門年度經(jīng)營計劃。

先確定基層阿米巴的收入目標(biāo)、再定利潤目標(biāo)、再定費用目標(biāo)、再定人力等資源的配置。

基層阿米巴是創(chuàng)造利潤的源泉，中高層的所有干部人員都是服務(wù)人員，相當(dāng)于中國政府的公務(wù)員。意味著中高層干部的費用都是要分?jǐn)偟礁鱾€阿米巴中。

一切以結(jié)果為導(dǎo)向，結(jié)果就是企業(yè)及員工的幸福感?？己艘欢ㄊ前茨甓冉?jīng)營計劃來考核。如果沒有年度經(jīng)營計劃，就沒有資格做年度考核。（互聯(lián)網(wǎng)、金融投資企業(yè)，可能只能做半年計劃或月度計劃。因為市場變化太大）

人人都是經(jīng)營者。所有的員工都要為自已的經(jīng)營負責(zé)。在阿米巴不談預(yù)算，只談計劃。預(yù)算是不能變的，計劃是根據(jù)實際情況來調(diào)整的。導(dǎo)入阿米巴之后，每個阿米巴的負責(zé)人或員工經(jīng)營者，都是巴巴，都要承擔(dān)責(zé)任。

七、阿米巴的經(jīng)營管理部的組織結(jié)構(gòu)

導(dǎo)入阿米巴之后，要建立經(jīng)營管理部。相關(guān)于部隊內(nèi)的參謀部、或情報科。也就是云系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)都在經(jīng)營管理部。

職責(zé)：戰(zhàn)略規(guī)劃：附合公司價值觀。

數(shù)據(jù)分析：能反映經(jīng)營實況。財務(wù)部只負責(zé)經(jīng)營數(shù)據(jù)的審核，不進行統(tǒng)計分析。頭三個月，財務(wù)部要配合經(jīng)營管理部，做出各個阿米巴的財務(wù)報表。三級目錄與財務(wù)部的一致。不能自已隨意編制。確保經(jīng)營報表的表述與財務(wù)報表的數(shù)據(jù)一致。從而長遠來說可以打通經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)。

組織績效：考評要公平公正。人力資源的考核管理轉(zhuǎn)移到經(jīng)營管理部。人力資源部要配合經(jīng)營管理部做好考核的審核。考核分兩大塊，第一是組織考核，100%是量化的，完全公正客觀的。第二是個人考核。公司把錢分給組織，組織再分給個人。復(fù)制老板，要復(fù)制中基層管理者的分錢的能力。即建立平時的有效的考核機制。第個月做個人考核。每一個人由上一級的負責(zé)人考核。不由人力資源部考核。老板是由下一級的利潤中心來考核的。

老板要干的事越來越少，責(zé)任卻越來越大。老板更多的時間，要做好監(jiān)督、控制。

老板更多做的是更多的內(nèi)外部資源整合、戰(zhàn)略的規(guī)劃、政府關(guān)系的處理等。

經(jīng)營管理部第一匯報人是老板，第二匯報人是相關(guān)的阿米巴的負責(zé)人。發(fā)現(xiàn)問題時，及時解決問題。

制度流程：從經(jīng)營角度出發(fā)，由經(jīng)營管理部牽頭、來組織，做制度的優(yōu)化。每個月組織相關(guān)負責(zé)人進行制度的討論與優(yōu)化。只有基層現(xiàn)場的干部管理者，對制度流程優(yōu)化，才最有發(fā)言權(quán)。

所以說，經(jīng)營管理部是組織的中樞神經(jīng)。如果數(shù)據(jù)錯了、系統(tǒng)混亂、決策失誤、戰(zhàn)略顛倒、企業(yè)發(fā)瘋。

每個阿米巴的巴長，是否都有必要要掌握經(jīng)營管理部的的這些功能的大部份能力。

經(jīng)營管理部，沒有決策權(quán)，出做戰(zhàn)方案，但不參與打戰(zhàn)，是一個監(jiān)管部門。而總經(jīng)辦是有決策權(quán)的。經(jīng)營管理部可以匯報數(shù)據(jù)，提供給總經(jīng)辦來決策。權(quán)力可能不及總經(jīng)辦的助理，但等級等同于總經(jīng)辦或副總經(jīng)理。

八、企業(yè)為什么要進行組織劃分？（請大家思考）

1、把大企業(yè)劃小，同時具備獨立性和靈活高效。

2、通過獨立核算，老板容易把企業(yè)看清看透。

3、全員做“老板”，用經(jīng)營把傳統(tǒng)管理做簡單。

4、內(nèi)部市場化，人人成為經(jīng)營者。

5、劃小核算單元，打破大鍋飯。

6、授權(quán)經(jīng)營，解放老板。

7、人人會算帳，創(chuàng)造高利潤。

8、能夠培養(yǎng)跟老板思想理念一致的經(jīng)營人才。

九、阿米巴的組織劃分，解決了什么根本問題？

——轉(zhuǎn)心

經(jīng)營“責(zé)”“權(quán)”“利”真正同時下放，把管理干部、更多的員工變成經(jīng)營者，像老板一樣思考！

為什么老板更需要經(jīng)營會計，而非財務(wù)會計？因為更要關(guān)注現(xiàn)金流。

為什么公司賺錢，卻沒錢發(fā)年終獎? 可能原因分析如下：

1、庫存大

2、應(yīng)收帳款多

3、固定資產(chǎn)折舊

第三部份會計系統(tǒng)

一、什么是阿米巴經(jīng)營會計？

阿米巴經(jīng)營會計又稱為現(xiàn)場改善會計，各阿米巴根據(jù)現(xiàn)場經(jīng)營數(shù)據(jù)反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，讓各級別阿米巴成員都能掌握每天的經(jīng)營實況并自行改善，能幫助經(jīng)營者快速作決策。

利潤表是以法人為單位的，不是以部門或現(xiàn)場為單位的，財務(wù)利潤表數(shù)據(jù)至少滯后一個月

阿米巴經(jīng)營會計，每天制定，能夠幫經(jīng)營者快速做決策。

二、《單位時間核算表》及數(shù)據(jù)活用

核算原理：銷售最大化，經(jīng)費最小化（經(jīng)營費用），利潤最大化，時間最短化

1、堅持用金額來表示活動目標(biāo)的成果，增強員工的現(xiàn)金流意識。

2、及時把握經(jīng)營狀況，立即采取措施加以改善；通過現(xiàn)場的員工進行改善。

3、樹立時間意識，準(zhǔn)確把握完成每項工作必須要花費多少時間，再想辦法提高工作效率，加強自身競爭力；沒有時間意識，就沒有效率意識。人力資源對每一項工作有時間測算。

4、用同一個指標(biāo)把握整個公司的經(jīng)營狀況。即單位時間核算表。從高層到基層員工，從宏觀到微觀現(xiàn)場，都使用同一個核算標(biāo)準(zhǔn)，以統(tǒng)一經(jīng)營目標(biāo)。

5、核算表中不包括勞務(wù)費，而著眼于經(jīng)營課題的本質(zhì)，徹底提升每個阿米巴的盈利狀況。除了銷售的多少提成（非底薪）。這也能確保薪酬保密制度。

每一位員工都思考利潤，人人都是經(jīng)營者

核算的意識、利潤的意識、經(jīng)營的意識。三大意識的建立，對員工整體能力的提升，讓員工關(guān)心公司的未來，將員工利益與公司利益緊密掛鉤。

三、會計報表中的經(jīng)營哲學(xué)

不主動辭退員工，讓員工有安全感。要公司盡最大的努力賺最大的利潤。在總部的報表中會有老員工福利費，并在每個利潤

每個企業(yè)家都是財富的代管的，而不是財富的占有者。

通過內(nèi)部交易實現(xiàn)【內(nèi)部市場化】

1、保證現(xiàn)場數(shù)據(jù)及時性

2、保障阿米巴自主經(jīng)營

3、真正實現(xiàn)精細化管理：組織精細化、核算精細化兩個方面去努力（流程精細化不會創(chuàng)新，越做越雜！不是流程細化，是流程優(yōu)化）

4、能快速應(yīng)對市場變化：內(nèi)部交易也要簽合同。簽字是要負責(zé)任的。

5、嚴(yán)格保質(zhì)保量保交期

內(nèi)部交易的本質(zhì)【提升核算和改善標(biāo)準(zhǔn)】，不是為了考核（可以用來考核），本質(zhì)是為了提升核算值，提升每人每小時的利潤額或者說附加價值。從而提升改善標(biāo)準(zhǔn)?？己嗣總€人進不進步，而不是考核一個固定值，而是相對值，即增長率。

如果不創(chuàng)新

，你就會一個失敗者。所以內(nèi)部定價，不是越高越好。

【把外部市場機制引入制造現(xiàn)場，對內(nèi)傳遞市場壓力，銷售不賺錢，工廠也能賺錢】

四、確定阿米巴內(nèi)部交易定價參照標(biāo)準(zhǔn)

制定企業(yè)阿米巴內(nèi)部交易管理制度

1、企業(yè)要事先成立仲裁委員會。由相關(guān)阿米巴的上級負責(zé)人，總經(jīng)辦、經(jīng)營管理部三至四個人組成。

2、承接方（工廠）先提供樣板；

3、雙方要簽訂內(nèi)部交易協(xié)議書；要信守契約精神，一至兩頁的合同。簽之前考慮好內(nèi)部外客觀影響合同內(nèi)容的因素，如原材料市場漲價。

4、下單方（銷售）定交貨標(biāo)準(zhǔn)；驗收標(biāo)準(zhǔn)；

5、內(nèi)部定價爭議雙方要事先約定接受仲裁委員會的仲裁結(jié)果。（先按仲裁結(jié)果先執(zhí)行，如果有問題，再分步調(diào)整。大家都要利他之心。）

（定價方法，運用綜合定價法！運用內(nèi)部價值鏈體系?。?/p>

五、確定各個阿米巴自行定價的參照標(biāo)準(zhǔn)

1、首次內(nèi)部交易定價選擇綜合定價法進行定價。定價最多小數(shù)點后2位。

2、要確定價值鏈內(nèi)部價格體系以后再正式推行。至少三個月，做沙盤演練，做哲學(xué)思想的統(tǒng)一。三個月之后才導(dǎo)入經(jīng)營會計系統(tǒng)。

六、前三個月如何分三步走：

1、全員學(xué)阿米巴的哲學(xué)思想。

2、內(nèi)部干部演練，讓干部們都達成統(tǒng)一的思想，認同阿米巴。

3、企業(yè)開始推行。

七、基于內(nèi)部價值鏈的定價，形成內(nèi)部銷售的切割。

每一個阿米巴獲得它的加工費！

每一個面對客戶的門店是平行的。當(dāng)一個店的貨要調(diào)貨的話，則是賣貨（批發(fā)）給你。

圍繞著利潤設(shè)計我們的組織，如果對提升利潤沒幫助的，則不要內(nèi)部定價，如人力資源、財務(wù)等。

第四部份哲學(xué)系統(tǒng)

人生哲學(xué)與經(jīng)營哲學(xué)的區(qū)別，后者可以促進高利潤和員工的高收入。

京瓷的經(jīng)營哲學(xué)：

1、作為人的基本思維方式，將此思維方式應(yīng)用到工作中，即道、法、術(shù)的結(jié)合

2、利他的思想

一、作為人，以正確的方式追求正確的事情。如何理解？

什么是正確的方式：

1、事情先要做對，再去做。如果是錯誤的事情，再正確的方式都是徒勞，或負能量。

2、宇宙的發(fā)展沿著一個“愛”去發(fā)展。帶有善意，帶有愛心的利他行為，具備慈悲之心，憐憫之心，利他之心。

3、遵循客觀規(guī)律的方法去做。

例如：安全就是節(jié)約。

什么是正確的事情：善意的，不傷害別人的，是真誠的真心的；善心表達出來是美的，也是為了達成更美的境界的。

1、真

2、善

3、美

為了讓集團發(fā)揮效能，產(chǎn)生成果，必須明確其方向，然后朝著這個方向，凝聚集體的全體成員之力奮進。在企業(yè)中，能使員工產(chǎn)生凝聚力的是被稱為經(jīng)營理念或社訓(xùn)的規(guī)范，而規(guī)范必須具備其根源，這就是思維方式或者哲學(xué)。我從創(chuàng)業(yè)不久開始，把每天奮力生存所學(xué)的東西進行總結(jié)提煉，形成了“京瓷哲學(xué)”，并努力實現(xiàn)全體員工共有。

——稻盛和夫

企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)不要說是老板哲學(xué)，而是團隊的哲學(xué)。這樣才能獲得高層的共鳴。

二、《丙吉問?！返膯⑹?/b>

作為人，何為正確？作為老板，關(guān)注一個企業(yè)，要有全局觀。

暮春容易發(fā)生溫疫、災(zāi)害、影響到秋收，可能會有農(nóng)民起義。關(guān)心的是國家安全的問題。是否需要調(diào)撥糧食。

不同的崗位，扮演的角色不同，不同干涉中層人員的管理，小事變成大事。越位管理。不要越權(quán)管理。

三、原點的力量的理解：

1、企業(yè)的使命感

2、好的價值觀能夠更好的傳承。

3、厚德載物

4、有敬畏之心，有自我約束行為

5、因果關(guān)系

6、有家族的共同利益的思想

7、行善積德，后代也會有福報。做善事不一定是為了自已，可能是后代和整個家族。

8、佛教的教義是眾生平等。佛教可以包容其他教義。佛是佛學(xué)，是一門科學(xué)。要信仰，不要迷信。

寧愿不說話，要說就說真話!不說是為了不要傷害你！

四、阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的精髓——敬天愛人

人民幣是身體，愛是思想。除非你能夠犧牲自己，如果沒有自我犧牲就沒有敬天愛人。

以心為本，心有所托，才能死得其所。負能量的中層，就像濕的樹干，燒不著。只要企業(yè)的活力場足夠大，放進鍋爐內(nèi)，立馬能燒掉！

五、反者道之動，弱者道之用；強大處下，軟弱處上（天地否，地天泰）：

人從初生開始，向死而生，但要生得轟轟烈烈。任務(wù)微弱的東西都是有用的，潤物細無聲；作為老板高管不要高高在上，給下屬壓力，造成天花板。就造成下屬沒有希望，對老板對企業(yè)心死，從而離開企業(yè)。與企業(yè)的價值觀不同。強者放不下，就擋著下屬的成長，擋住企業(yè)發(fā)展的財路。這才是順應(yīng)自然發(fā)展的規(guī)律，越強大越要放在下面。例如

花盆與花；巖石與樹木小草，頭與頭發(fā)。天地否，地天泰。做老板就是做平臺的人，該來的人就會來，靠平臺靠政策。老板不要表演當(dāng)小丑，而是要讓老板在后面看戲。所以要上下一心。

心腎相交，水火相濟，君臣相敬，生生不息。

不管別人做得好不好，首先要尊重。如果做得好要認可。如果老板是心，高管就是腎。老板是水，高管就是船。水能載舟，水可覆舟。老板和高管一定要上下一心，才能不會同床異夢。

六、關(guān)于利已與利他的理解

“是一樣的”，進行理解。一只手，有正反面，看到利已，背面就是利他?？吹嚼?，背后就是利已。與一個故事展開，到地獄里，2個地獄。用瓢子味對方的人。

一個人賺太多錢，都帶不走，會留給社會。

例如：對倒閉的企業(yè)，也能夠?qū)氚⒚装秃?，枯木逢春。危機危機，危險的地方，就會有機會。

七、阿米巴模式，也是一套人才的培養(yǎng)系統(tǒng)！

阿米巴模式人才培養(yǎng)系統(tǒng)

成功方程式：人生的結(jié)果=思維方式*熱情*能力

其中思維方式是-100~+100

熱情是：0~+100

能力是：0~+100

有正能量就打正分，負能量就用負分

平衡積分卡也可以導(dǎo)入進行量化?。?！

HR招聘：

先關(guān)注價值觀，即思維方式，江山易改，本性難移，再關(guān)注能力。德才兼?zhèn)洹?/p>

負能量的人也會傳染和影響，所以與負能量的人交流，要找到有定力的人。

八、阿米巴模式P-D-C-A計劃管理

員工為什么會和你玩PDCA。員工不會做你希望的事情，只做被檢查和監(jiān)測的事情。

如果沒有監(jiān)督和檢查，你說你的，他做他的。

未來的老板和高管，主要不做管理，未來用經(jīng)營代替管理，只需要監(jiān)督。按每位員工按期達成任務(wù)，以結(jié)果為導(dǎo)向。

作為老板和高管，監(jiān)督什么：監(jiān)督每一個阿米巴的業(yè)績達成率，即余額管理制度。

正常情況下，每個月5號左右，做業(yè)績達成會議，做業(yè)績分析會議。十月份在9號。