在前面我們了解了領(lǐng)導(dǎo)力在我們常見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)和組織形式中的運(yùn)用，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，人們的線(xiàn)上協(xié)作越來(lái)越便利，也給我們的組織帶來(lái)了很多新的改變。
我們看到身邊越來(lái)越多地出現(xiàn)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織中的信息不再是層層傳遞，管理者和員工的距離被大大拉近。同時(shí)在越來(lái)越多的組織中也出現(xiàn)了虛擬團(tuán)隊(duì)的合作形式。
1、什么是虛擬團(tuán)隊(duì)？
其實(shí)虛擬團(tuán)隊(duì)是指由一些跨地區(qū)、跨組織的、通過(guò)通訊和信息技術(shù)的聯(lián)結(jié)，試圖完成共同任務(wù)的成員組成的團(tuán)隊(duì)。
互聯(lián)網(wǎng)的便捷讓很多公司都面向全球發(fā)展，要形成多元化團(tuán)隊(duì)來(lái)服務(wù)全球客戶(hù)。
此外，越來(lái)越多的客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格要求更高，企業(yè)需要去全球?qū)ふ腋鼉?yōu)秀的人才和更質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物料資源讓自己更具備競(jìng)爭(zhēng)力。
例如中國(guó)車(chē)企的全球并購(gòu)，就是看中了一些歐洲車(chē)企的研發(fā)能力。那么在并購(gòu)后，中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)將與全球各地研發(fā)團(tuán)隊(duì)一起工作，根據(jù)項(xiàng)目形成不同的虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)完成工作。
虛擬團(tuán)隊(duì)的管理模式將逐步替代傳統(tǒng)的單一地域的等級(jí)制度，成為越來(lái)越廣泛的工作模式。
但虛擬團(tuán)隊(duì)不一定完全替代傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，但是這兩種團(tuán)隊(duì)形態(tài)一定會(huì)在很多組織形式中并存，虛擬團(tuán)隊(duì)將成為每個(gè)管理者都需要面對(duì)和掌握的團(tuán)隊(duì)管理方式。
所以你發(fā)現(xiàn)組織的改變也對(duì)我們的管理者提出了新的要求，如果你想要成為面向未來(lái)的管理者，
- 你覺(jué)得自己要做哪些方面的準(zhǔn)備呢?
- 和之前相比，新的團(tuán)隊(duì)組織形式又有哪些特點(diǎn)?
- 會(huì)有哪些新的挑戰(zhàn)?
在本節(jié)中我將向你介紹如何進(jìn)行虛擬團(tuán)隊(duì)管理，我會(huì)從三個(gè)方面展開(kāi)，首先會(huì)向你介紹虛擬團(tuán)隊(duì)的五種優(yōu)勢(shì)；其次介紹虛擬團(tuán)隊(duì)的管理難處；最后我會(huì)告訴你運(yùn)作一個(gè)高效虛擬團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵點(diǎn)。
學(xué)習(xí)了本章節(jié)后，你將能夠深刻理解虛擬團(tuán)隊(duì)的各種優(yōu)勢(shì)以及存在的管理難點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理虛擬團(tuán)隊(duì)比管理一個(gè)實(shí)體團(tuán)隊(duì)更有挑戰(zhàn)，同時(shí)當(dāng)你掌握了管理虛擬團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，將助力你在實(shí)際管理工作中提早預(yù)判虛擬團(tuán)隊(duì)的管理問(wèn)題并及時(shí)解決。
在向你正式講解虛擬團(tuán)隊(duì)之前，我先帶你來(lái)看一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的實(shí)例。
在這個(gè)項(xiàng)目過(guò)去的兩個(gè)月中， Tim和W公司的戰(zhàn)略顧問(wèn)Yamamoto溝通并不是太多，Yamamoto是一個(gè)日本人， 只會(huì)說(shuō)日語(yǔ)和英語(yǔ)。Tim對(duì)自己的英文沒(méi)有那么自信， 所以溝通中能省的環(huán)節(jié)就盡量省了。所以對(duì)W公司項(xiàng)目進(jìn)度狀況，一直不是很了解。
Tim也覺(jué)得項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人并不清晰， 似乎自己是項(xiàng)目總負(fù)責(zé)， Yamamoto負(fù) 責(zé)戰(zhàn)略梳理模塊， 但由于Yamamoto比自己要資深很多， Tim對(duì)領(lǐng)導(dǎo)Yamamoto 也有一些擔(dān)心，所以就一直假設(shè)對(duì)方會(huì)按照計(jì)劃推進(jìn)，沒(méi)主動(dòng)監(jiān)控對(duì)方的項(xiàng)目進(jìn)度。
此外， 北京公司的顧問(wèn)Vicky是績(jī)效管理方面的資深專(zhuān)家， 但Vicky很明顯不太愿意多投入這個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)樗诸^已經(jīng)有兩個(gè)項(xiàng)目，并且都需要擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理。所以，好多次需要她出面參加的重要會(huì)議，時(shí)間上也很難協(xié)調(diào)。
這個(gè)項(xiàng)目才進(jìn)行了一半的時(shí)間， 但這個(gè)別人眼里的黃金戰(zhàn)隊(duì)， 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Tim卻覺(jué)得疲憊不堪。
以上是一個(gè)典型的虛擬團(tuán)隊(duì)管理的工作模式。我們看到這種合作趨勢(shì)在汽車(chē)、高科技、金融、咨詢(xún)等對(duì)核心知識(shí)和技能要求很高的行業(yè)越來(lái)越普遍。
而且現(xiàn)在不少組織為了鼓勵(lì)創(chuàng)新、提升跨部門(mén)協(xié)同和鍛煉高潛人才，會(huì)特地在企業(yè)內(nèi)組成特別行動(dòng)團(tuán)隊(duì)，解決組織流程優(yōu)化難題，開(kāi)展對(duì)于新產(chǎn)品、新區(qū)域的探索。
所以你也看到了，虛擬團(tuán)隊(duì)是未來(lái)的合作趨勢(shì)，但是在合作中仍會(huì)出現(xiàn)很多難題。那么我們?cè)撊绾谓鉀Q這些問(wèn)題提升虛擬團(tuán)隊(duì)的管理能力呢? 首先我先帶你了解下虛擬團(tuán)隊(duì)的特征，幫助你對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)有更加全面的了解。
2、虛擬團(tuán)隊(duì)的特征
根據(jù)上面的例子，我想你也看到了對(duì)比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，虛擬團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)明顯特征：
- 其以靈活多變?yōu)樘攸c(diǎn)，以共同的項(xiàng)目工作為基礎(chǔ)，不一定依賴(lài)于一個(gè)看得見(jiàn)摸得著的辦公場(chǎng)所而運(yùn)作。
- 成員之間采取電子溝通方式，但同時(shí)大家又是一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，有著自己的運(yùn) 行機(jī)制。
- 此外，隨著組織對(duì)一些新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)，對(duì)跨界整合知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的要求越來(lái)越高，組織的邊界越來(lái)越寬泛。
- 最后，虛擬團(tuán)隊(duì)所有成員不一定在同一個(gè)組織內(nèi)部，他們可以跨組織尋找合作伙伴，一起參與特定專(zhuān)題的工作，為了共同目標(biāo)一起合作。
3、虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)
那么你可能會(huì)問(wèn)，相比于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，虛擬組織能夠給組織及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來(lái)哪些優(yōu)勢(shì)呢?
回到這個(gè)案例中的虛擬團(tuán)隊(duì)管理，我們可以發(fā)現(xiàn)這樣的團(tuán)隊(duì)組合的確擁有很多優(yōu)勢(shì)。
- 首先是人才優(yōu)勢(shì)，這個(gè)是一目了然的，這個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)集合了不同公司，不同地域，不同領(lǐng)域的專(zhuān)家。
有一流戰(zhàn)略公司的國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家，有新加坡的銀行行業(yè)專(zhuān)家，有做過(guò)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效項(xiàng)目專(zhuān)家，還有主人公這個(gè)做了10年該行業(yè)項(xiàng)目的行業(yè)專(zhuān)家。使這個(gè)項(xiàng)目形成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難抗衡的超級(jí)配置。
虛擬團(tuán)隊(duì)的合作方式使不同渠道的零散知識(shí)可以迅速整合為集體智慧，在組織參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是第二個(gè)優(yōu)勢(shì)。
第三是信息優(yōu)勢(shì)。這個(gè)績(jī)效管理項(xiàng)目成功的前提是需要有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于未來(lái)的發(fā)展方向，也需要有全球化的思路，國(guó)外專(zhuān)家的經(jīng)驗(yàn)借鑒就顯得格外重要。
第四是效率優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)電話(huà)、視頻等這些最新的技術(shù)手段使得團(tuán)隊(duì)成員無(wú)論在世界任何一個(gè)角落都可以及時(shí)地進(jìn)行信息交流。
最后是成本優(yōu)勢(shì)，很明顯的，我們不需要因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目而額外招募專(zhuān)家，那樣成本太高，也不知道以后是否還用得上。
虛擬團(tuán)隊(duì)打破了組織的界線(xiàn)，使得組織可以大量利用內(nèi)外部人力資源條件，減輕了組織內(nèi)部人工成本。
彼得德魯克曾經(jīng)在21世紀(jì)管理大趨勢(shì)中提到，21世紀(jì)的人才特點(diǎn)就是知識(shí)管理者將越來(lái)越自由，可能很多會(huì)成為自由工作者，以合作的形式為組織工作，而不再是雇傭關(guān)系。
我們看到了虛擬團(tuán)隊(duì)有的這么多優(yōu)勢(shì)，那你想之后我們都采用虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作多好!
其實(shí)管理這樣的團(tuán)隊(duì)相比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)會(huì)存在新的難點(diǎn)，不知道你看了這個(gè)案例是否有這個(gè)體會(huì)：這個(gè)團(tuán)隊(duì)真的很難管!
下面我們來(lái)看看管理虛擬團(tuán)隊(duì)的難處到底在哪里。
4、虛擬團(tuán)隊(duì)的管理難度
首先是地理位置的分散和組織邊界的不清晰和模糊，影響了溝通效果。在不同地域雖然可以通過(guò)郵件、微信、電話(huà)等各種電子方式進(jìn)行溝通，但這一定還是不如能直接坐在一個(gè)會(huì)議室里講得更清晰，尤其是一些重要的、需要深入討論的議題。
這些都會(huì)直接導(dǎo)致這個(gè)團(tuán)隊(duì)在共同目標(biāo)一致性的確定上面會(huì)大打折扣。
其次是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)影響力被大大削弱。由于團(tuán)隊(duì)成員都是臨時(shí)性組合，在一起工作半年或一年，團(tuán)隊(duì)成員如果不聽(tīng)你的，你會(huì)覺(jué)得無(wú)能為力，畢竟對(duì)方是屬于其他部門(mén)或公司的員工，無(wú)法施以獎(jiǎng)懲。
在虛擬團(tuán)隊(duì)，管理者必須要把團(tuán)隊(duì)成員看成是伙伴而非下屬，伙伴關(guān)系是一種平等關(guān)系，這對(duì)傳統(tǒng)指令型領(lǐng)導(dǎo)的管理思維上是個(gè)不小的沖擊。
最后是團(tuán)隊(duì)成員之間的信任度低。虛擬團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，存在較大的不確定性，成員間缺乏面對(duì)面交流，相應(yīng)缺乏對(duì)對(duì)方情感的感知，成員之間的信任度就會(huì)降低。
在2.4《建立信任》小節(jié)中，我們學(xué)習(xí)了“缺乏信任是一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的首要障礙"。缺乏了信任基礎(chǔ)，一旦有成員的項(xiàng)目在節(jié)點(diǎn)或質(zhì)量上出現(xiàn)問(wèn)題，成員之間就不免會(huì)懷疑對(duì)方的能力、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等，時(shí)間一長(zhǎng)，成員之間的矛盾會(huì)越大，這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力會(huì)越來(lái)越弱。
4、虛擬團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵要點(diǎn)
你現(xiàn)在是不是想問(wèn)，既然虛擬團(tuán)隊(duì)是未來(lái)許多組織都會(huì)采用的方式，而且它有著那么多的優(yōu)勢(shì)，那么我在管理虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)該如何克服這些難點(diǎn)找到成功的關(guān)鍵呢?如何才能使虛擬團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出巨大的能量呢?
接下來(lái)，我從三個(gè)方面給大家分享下虛擬團(tuán)隊(duì)取得成功的幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)，分別是團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)和規(guī)則。
4.1 團(tuán)隊(duì)
(1)作為虛擬團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，你一定認(rèn)真選拔高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)成員
“識(shí)人善用"在組建虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)是非常重要的。你必須要選拔和吸引一批高技能、高素質(zhì)，而且必須擁有良好合作個(gè)性品質(zhì)的成員，這樣的團(tuán)隊(duì)才能出色地完成任務(wù)。
在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人不要被動(dòng)等待，而是要利用各種內(nèi)部資訊獲得專(zhuān)家和人才的信息，主動(dòng)出擊把優(yōu)秀人才拉到你的碗里!
例如五年前，我（楊玲）曾成功吸引一位澳大利亞同事參加我們中國(guó)的服務(wù)熱線(xiàn)中心的建設(shè)，這是一個(gè)為期半年的項(xiàng)目。這位澳大利亞同事由于技術(shù)全面，在全球范圍內(nèi)非常搶手，好幾個(gè)國(guó)家邀請(qǐng)他去合作。
我當(dāng)時(shí)就以我們的特色打動(dòng)他，因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)的客戶(hù)覆蓋近20個(gè)城市，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也很復(fù)雜，從IT技術(shù)、流程設(shè)計(jì)到熱線(xiàn)中心的人員培訓(xùn)，每個(gè)階段的復(fù)雜度相當(dāng)于建立一個(gè)歐洲呼叫中心。
這位澳大利亞同事一聽(tīng)完我的游說(shuō)后覺(jué)得很興奮，他也很希望積累類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)，在復(fù)雜項(xiàng)目中提升自己的能力。因此，一拍即合就加入中國(guó)團(tuán)隊(duì)。
此外，你在選擇團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)候就需要規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)。比如案例中的北京公司同事Vicky。如果Vicky目前手頭的項(xiàng)目很多， 就不應(yīng)該讓她成為項(xiàng)目成員， 可以讓她作為內(nèi)部專(zhuān)家，在項(xiàng)目之初做一到兩次經(jīng)驗(yàn)案例分享，提供一些參考項(xiàng)目資料就可以了。
在項(xiàng)目中遇到專(zhuān)業(yè)問(wèn)題的時(shí)候， 再幫助答疑1、2次。這樣Vicky也不會(huì)覺(jué)得壓力很大，你還可以為項(xiàng)目節(jié)省費(fèi)用。
（2)識(shí)別團(tuán)隊(duì)成員需要克服的協(xié)作障礙
在虛擬團(tuán)隊(duì)的工作中，可能出現(xiàn)的各種協(xié)作障礙，其中語(yǔ)言與文化是最常見(jiàn)的。本節(jié)的案例中， 項(xiàng)目經(jīng)理Tim因?yàn)檎Z(yǔ)言的問(wèn)題就不怎么主動(dòng)去溝通， 那W公司的Yamamoto是不是也可能會(huì)有同樣的顧慮?
所以，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要深思熟慮，考慮到每個(gè)人的實(shí)際狀況，提前預(yù)判語(yǔ)言障礙是否會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度等問(wèn)題。
此外，如果你帶領(lǐng)的是一支跨文化團(tuán)隊(duì)，作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，你不僅要主動(dòng)了解下地域文化差異，還要與團(tuán)隊(duì)成員就文化和工作方式進(jìn)行提早溝通，讓大家理解彼此的不同，從而確定一個(gè)共同的工作行為標(biāo)準(zhǔn)。
去年我（楊玲）曾經(jīng)給一家車(chē)企的跨國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)做過(guò)那一次跨文化的咨詢(xún)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的瑞典和中國(guó)工程師們已經(jīng)水火不容到連項(xiàng)目會(huì)議都無(wú)法展開(kāi)了。
后來(lái)我分別問(wèn)了雙方原因，瑞典工程師們投訴中國(guó)團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)時(shí)都不發(fā)言，會(huì)后認(rèn)為這個(gè)不行，那個(gè)不行，合作效率特別低。而中國(guó)工程師們覺(jué)得很委屈，他們?cè)谝曨l會(huì)議中看瑞典工程師演示幻燈片，也不能老打斷人家，直接說(shuō)人家的東西不好啊，等事后可以慢慢溝通意見(jiàn)有利于維持關(guān)系。
顯然這個(gè)是典型的由地域文化差異引起的溝通障礙，當(dāng)北歐的直接風(fēng)遇上中國(guó)的含蓄風(fēng)，一場(chǎng)風(fēng)暴就出現(xiàn)了。
這個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人在項(xiàng)目開(kāi)始前只重視成員的技術(shù)能力，他的確挑選了兩個(gè)研發(fā)中心里很強(qiáng)的工程師，但是由于沒(méi)有跨文化合作經(jīng)驗(yàn)，完全沒(méi)有意識(shí)到項(xiàng)目開(kāi)展后會(huì)有這些協(xié)作障礙，造成了項(xiàng)目進(jìn)度持續(xù)延期。
(3)樹(shù)立良好的相互信任氛圍
成員間相互信任是很多成功的虛擬團(tuán)隊(duì)總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。我們從《建立信任》里已經(jīng)學(xué)習(xí)了建立信任的四大核心要素：可靠度、資歷能力、親近度和動(dòng)機(jī)，可以從這四個(gè)方面入手構(gòu)建團(tuán)隊(duì)信任氛圍。
特別要提醒虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，從項(xiàng)目成員招聘開(kāi)始，你就要充分依靠你的品德、價(jià)值觀、專(zhuān)業(yè)度等在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部樹(shù)立你的信譽(yù)，贏得成員們的信任。
4.2 目標(biāo)
(1)清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
目標(biāo)在任何組織中都很重要，對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)更是重要，因?yàn)榻M織需要虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的任務(wù)通常都是難度都不低的項(xiàng)目。設(shè)立目標(biāo)時(shí)一定要充分考慮團(tuán)隊(duì)的能力和可能的障礙，目標(biāo)不能過(guò)于理想化，要根據(jù)實(shí)際情況而定。
在《目標(biāo)設(shè)定和溝通》課上，大家學(xué)習(xí)了目標(biāo)溝通的重要性，因此團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要與每個(gè)成員定期溝通，不僅是表達(dá)你的評(píng)價(jià)，而是給成員表達(dá)想法的機(jī)會(huì)，用目標(biāo)去激勵(lì)成員，把成員的個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合在一起。
(2)任務(wù)分工和目標(biāo)進(jìn)程
這就是本文案例合作的困難點(diǎn)。因?yàn)閼?zhàn)略部分和績(jī)效部分兩個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度不一致，而導(dǎo)致了后續(xù)推進(jìn)的問(wèn)題。因此整體項(xiàng)目計(jì)劃的排定和重復(fù)溝通在這里就顯得尤為重要。
越是復(fù)雜的項(xiàng)目，越是需要團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要有很強(qiáng)的項(xiàng)目管理的技能和經(jīng)驗(yàn)。如果你覺(jué)得這方面的知識(shí)和技能有所不足，建議可以參加項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)，一套科學(xué)系統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法和流程是很重要的。
4.3 規(guī)則
(1)在項(xiàng)目開(kāi)始之前團(tuán)隊(duì)間應(yīng)該確立公共協(xié)議
如組織構(gòu)成和分工的明確， 案例中的Tim是整體項(xiàng)目經(jīng)理， 需要在兩家公司共同開(kāi)展的項(xiàng)目會(huì)上予以明確宣布。
確立項(xiàng)目例會(huì)制度，在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間進(jìn)程中，大家需要在一起互通進(jìn)度、困難和問(wèn)題，以便于掌握彼此動(dòng)態(tài)，便于及時(shí)調(diào)整。
尤其是針對(duì)跨地域和語(yǔ)言的虛擬團(tuán)隊(duì)，要明確會(huì)議的形式和語(yǔ)言，如果有語(yǔ)言障礙，提前準(zhǔn)備翻譯工具。
(2)可以建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的共享空間
尤其是如果這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)間需要超過(guò)一年以上，可以通過(guò)共享空間的形式，打破枯燥嚴(yán)肅的工作關(guān)系，有機(jī)會(huì)了解工作之余彼此的愛(ài)好或一技之長(zhǎng)。
建立的方式很多元，最簡(jiǎn)單是利用微信群，也可以利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)上的空間。也許通過(guò)這樣的機(jī)制， 可以幫助Tim和Yamamoto建立良好的關(guān)系， 使得Tim不會(huì)覺(jué)得與Yamamoto這樣的資深顧問(wèn)溝通很不自信， 而Yamamoto也有機(jī)會(huì)理解Tim的個(gè)人優(yōu)點(diǎn)，以后會(huì)以欣賞的態(tài)度在項(xiàng)目合作中與年輕的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)合作。
(3)危機(jī)處理機(jī)制
事先約定一個(gè)危機(jī)預(yù)警機(jī)制，比如項(xiàng)目進(jìn)度一旦延遲一個(gè)星期就需要報(bào)警，讓全項(xiàng)目組的人盡早知曉。
而項(xiàng)目組可以啟動(dòng)應(yīng)急機(jī)制，可以集全部的項(xiàng)目成員之力，甚至向公司提出申請(qǐng)，來(lái)抽調(diào)合適的人手，來(lái)加快前期項(xiàng)目速度。
(4)目標(biāo)達(dá)成后的慶祝
其實(shí)每個(gè)階段性任務(wù)完成都可以有一個(gè)小的活動(dòng)，讓大家鼓舞士氣，體驗(yàn)成功的喜悅，感受團(tuán)隊(duì)的凝聚，也對(duì)未來(lái)的項(xiàng)目開(kāi)展充滿(mǎn)希望。在項(xiàng)目整體完成后可以有一個(gè)大的慶?；顒?dòng)，來(lái)體驗(yàn)成就感。
這樣成功的經(jīng)驗(yàn)不但是職業(yè)成長(zhǎng)的重要?dú)v程，也是一個(gè)人從信念和心理上樹(shù)立自信和信心的重要經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于一個(gè)人人生的成長(zhǎng)都是至關(guān)重要的。被時(shí)時(shí)看見(jiàn)，得到關(guān)注，得到認(rèn)可，而后對(duì)自己更有信心，對(duì)團(tuán)隊(duì)更有信心。
【總結(jié)】
這就是本章節(jié)的全部?jī)?nèi)容，我們一起回顧下，本節(jié)中，我們學(xué)習(xí)了虛擬團(tuán)隊(duì)的主要特征，并了解了虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
虛擬團(tuán)隊(duì)作為一種新的組織形式，未來(lái)將是組織中的常態(tài)，因此如果你正處于領(lǐng)導(dǎo)階梯從管理個(gè)人到管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型階段，管理虛擬團(tuán)隊(duì)將是你未來(lái)工作中很重要的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷。
你一定要掌握管理虛擬團(tuán)隊(duì)成功的核心，從團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)和規(guī)則三方面入手幫助你更好地進(jìn)行虛擬團(tuán)隊(duì)管理，應(yīng)對(duì)未來(lái)趨勢(shì)，成為一名面向未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。
這個(gè)章節(jié)是領(lǐng)導(dǎo)力課的最后一節(jié)，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)成員從實(shí)體變?yōu)樘摂M團(tuán)隊(duì)時(shí)，其實(shí)更考驗(yàn)?zāi)愕念I(lǐng)導(dǎo)力水平。
我（楊玲）曾經(jīng)長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)過(guò)跨亞洲、歐洲和北美的虛擬團(tuán)隊(duì)。當(dāng)年的項(xiàng)目一個(gè)個(gè)散了，如今我到不同的國(guó)家去旅游時(shí)，還經(jīng)常跟當(dāng)年項(xiàng)目小伙伴們一起喝杯咖啡。
我的經(jīng)驗(yàn)是，你需要注意兩點(diǎn)：
- 1)把領(lǐng)導(dǎo)力課中的思維模式和領(lǐng)導(dǎo)技能融會(huì)貫通，這個(gè)是作為領(lǐng)導(dǎo)人的核心基礎(chǔ)；
- 2)擺正你的位置，把團(tuán)隊(duì)成員看做你的伙伴，你要發(fā)揮的是非職權(quán)影響力，而不是一味地發(fā)郵件下任務(wù)。
<<<圈外商科學(xué)習(xí)筆記
