平衡計分卡 Balanced Scorecard
企業(yè)發(fā)展過程中，團隊和個人容易只關(guān)注短期財務(wù)指標(biāo)，其他戰(zhàn)略的、長期的和發(fā)生在企業(yè)外部的目標(biāo)往往難以描述，所以難以落實到企業(yè)的績效評估體系中。
20世紀(jì)90年代，哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan和諾朗頓研究院執(zhí)行長David Norton發(fā)明了平衡計分卡，將企業(yè)的戰(zhàn)略管理落實到了日常連續(xù)作業(yè)中，它將全面的績效指標(biāo)分解為學(xué)習(xí)和成長，運營流程，顧客和財務(wù)四個方面，照顧了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，結(jié)果指標(biāo)和過程動因指標(biāo)之間的平衡，內(nèi)部群體和外部群體之間的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)和落后指標(biāo)之間的平衡。比起從一個空白的系統(tǒng)建立績效體系，平衡計分卡抽象出了一個普遍有效的績效領(lǐng)域分布。
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一個典型的平衡計分卡是長成這樣的：
可以看出，每一項分解的計分項目都需要闡明目的，衡量尺度，目標(biāo)以及改善的行動。要為每個團隊或個人制定出這樣一張龐雜的表格，的確困難很大。再看一個成品吧。
通過平衡計分卡，艱澀的戰(zhàn)略愿景描述和假大空的目標(biāo)被轉(zhuǎn)換成有選擇的，可行的衡量尺度。但讓平衡計分卡真正有用的過程也是選擇這些指標(biāo)的過程。
平衡計分卡用起來真心不容易，它需要在企業(yè)上下各個層面達成愿景理解的一致，并且讓所有人認同長期目標(biāo)和短期目標(biāo)同等的重要性，否則執(zhí)行起來要么是走形式，要么就是各種不服。
阿里巴巴集團的“六脈神劍”價值觀考核，結(jié)合業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，可以理解為一種平衡計分卡實施。
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