一、共享目標(biāo)，責(zé)任到人
1.只有反復(fù)傳達(dá)目標(biāo)，才能共享目標(biāo)
工作都是由團隊合作完成的。只有團隊成員齊心合力才能取得成果。
因此，對于一個團隊而言，首先要做的就是目標(biāo)共享，即讓所有成員都清楚自己的團隊到底是以什么樣的成果為目標(biāo)的。
如果這一點不明確，團隊成員就不明白自己到底為了什么而工作，于是工作就變成了機械的操作，而且，也搞不清楚是否達(dá)成了目標(biāo)，自己這么做是否為公司做出了貢獻(xiàn)。
在這樣的狀態(tài)下，成員是不可能充滿干勁地來工作的。
類似的事情在體育界我們經(jīng)?？梢钥吹?，有的運動隊讓人感覺“他們的心是散的”，比賽里每個隊員各自為政，懶懶散散，完全沒有全身心投入的感覺。
這樣的隊伍自然戰(zhàn)勝不了對手。而且，即使輸了，也沒有人感到懊惱，把責(zé)任推到某個人的頭上就算有了交代。
其實經(jīng)營也是一樣的。如果沒有一致的目標(biāo)，公司就會變得和這個運動隊一樣。
因此，為了建設(shè)好團隊，領(lǐng)導(dǎo)者必須努力明確團隊的共同目標(biāo)并與每一位成員共享。
有些人對目標(biāo)共享存有誤解，他們只是在年度的開始或是事業(yè)剛剛起步時把目標(biāo)傳達(dá)下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會。還有些人只是機械性地把目標(biāo)讀一遍，并沒有把它變成自己的語言，沒能真正理解。
很遺憾，這樣做是無法使所有成員目標(biāo)一致的。沒有哪個人僅僅聽一次就能真正理解。當(dāng)然，在那個瞬間他也許以為自己確實明白了，但一陷入繁忙的日常工作就會忘個精光。
因此，要想做到目標(biāo)共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達(dá)，直到所有成員都能夠理解團隊的共同目標(biāo)。
當(dāng)團隊成員能夠用自己的語言對其他人充滿熱情地描述這個目標(biāo)，或者大家自發(fā)地為實現(xiàn)目標(biāo)而開始行動的時候，我們才可以說：“大家已經(jīng)真正理解了目標(biāo)”。
只有做到這種程度，才算實現(xiàn)了目標(biāo)共享。要做到這一點，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)者的反復(fù)傳達(dá)，沒有其他捷徑。
通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：
一天當(dāng)中，我會一遍又一遍地強調(diào)公司的目標(biāo)，有時說得連我自己都煩了。
被譽為“管理大師”的杰克·韋爾奇為了使團隊成員共享目標(biāo)尚且如此努力。對于立志成為經(jīng)營者的人來說，當(dāng)然需要比他多付出幾倍甚至幾十倍的努力。
可以說，正因為韋爾奇將這種做法一直堅持到了退休，所以他才贏得了“管理大師”這個稱號。
2.責(zé)任必須明確到個人
并不是說只要目標(biāo)一致就可以了。團隊作戰(zhàn)的基礎(chǔ)就是每個成員都要擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任。
關(guān)于這一點，還是用體育比賽來說明可能會比較好理解。
例如，棒球的二壘手總是出錯，或是投手投不出好球，總是投出四壞球。要是做不好自己的分工，那就別指望贏球。別的選手也不愿意和你并肩作戰(zhàn)了。
各個成員都必須擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任。這是進(jìn)行團隊作戰(zhàn)的基礎(chǔ)。
因此，每個成員都要從擁有強烈的責(zé)任意識做起，必須清楚哪些工作是自己的責(zé)任。
責(zé)任意識的形成，最重要的是要明確“這個工作是誰的責(zé)任”。
明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。
由團隊來負(fù)責(zé)的方法是不可取的。即使是團隊一起來做一項工作，也要明確“責(zé)任的主體是誰”。不把責(zé)任明確到個體，最后的結(jié)果就是無人負(fù)責(zé)的體制。
只有把責(zé)任明確到個人，才能真正地負(fù)起責(zé)任來。
人都是這樣，如果是幾個、幾十個人一起做，那么誰都不會覺得這是自己的責(zé)任。全體責(zé)任、團隊責(zé)任，聽起來挺好聽，但后果卻是沒有人會帶著強烈的責(zé)任感去工作。
可以說，沒有責(zé)任就不會有成果。
3.讓本人去思考如何工作，是責(zé)任感產(chǎn)生的根源
如何才能讓成員們帶著責(zé)任意識去工作呢？
方法就是，讓他自己思考讓他自己動手，這一點非常重要。
別人下達(dá)了指令，就按別人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。這樣的工作，沒人會真把它當(dāng)成自己的工作來做。
這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。除非他認(rèn)為這是他自己的工作，否則他既不會認(rèn)真，也不會產(chǎn)生責(zé)任感。做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。
原動力有了，人自然就會努力，并產(chǎn)生以高標(biāo)準(zhǔn)去完成的決心。
但是，如果不了解人或組織的本質(zhì)，就會陷入管理的誤區(qū)。為了更好地進(jìn)行管理，該做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面決定。
這種方式乍一看仿佛效率挺高，其實卻無法激發(fā)員工的工作熱情，因此員工也不想去追求更高效的工作方法，結(jié)果效率反而會更低。
沒有責(zé)任感，也就不會去追求更高的目標(biāo)。最終，也就不會有高效的產(chǎn)出。
因此，多讓本人去自由地思考，盡可能對他下放權(quán)力，結(jié)果會更好。因為這樣一來他會把工作當(dāng)成自己的工作來做，也便于追究責(zé)任。
因為他覺得這是自己的工作，對工作抱有強烈的責(zé)任感，所以，即使出現(xiàn)問題被追究責(zé)任，他也會帶著一股絕不服輸?shù)膭蓬^，想方設(shè)法去補救，并能夠堅持不懈地努力，最終獲得令上司刮目相看的成績。
如果領(lǐng)導(dǎo)想讓成員真正抱有責(zé)任感的話，就應(yīng)該以這樣的方式把工作交托給他。
在做到目標(biāo)一致之后，容易出現(xiàn)的問題是，既不下放權(quán)力，也不追究責(zé)任?；蛘咭晃蹲肪控?zé)任，卻不下放權(quán)力。
采用這種不徹底的方式，是不可能創(chuàng)建一支為實現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗的團隊的，請大家一定記住這一點。
二、交托工作并予以評價
1.人只有把工作當(dāng)成自己的事，才會努力
一個好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成自己的事來做的公司。不好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成別人的事來做的公司。
為了成為好的公司，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓團隊成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽取成員的意見，這也非常重要。
如果成員的想法從根本上就是錯的，那當(dāng)然不能采納。這時候必須清楚地告訴他那是錯的。
但是如果成員的想法并沒有錯，也是一種正確的思路，成員的方案也可行，領(lǐng)導(dǎo)者的方案也可行。
在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)者的方案只是稍微好一點的話，那還是應(yīng)該讓成員按自己的方案去做。
如果領(lǐng)導(dǎo)者總是抱著“這個事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會降低。
“工作成果=能力×干勁”。無論你的能力有多高，創(chuàng)意有多妙，如果執(zhí)行的人沒有干勁，也不會獲得好的工作成績。
能夠按照自己的思路進(jìn)行自由發(fā)揮，能夠自己處理工作中的所有環(huán)節(jié)，能夠自己去企劃，自己去完成。人只有在這種情況下才能獲得自我實現(xiàn)和自我成長。這樣的工作方式是最讓人感到開心的。
最后也許會失敗。但是即便按照領(lǐng)導(dǎo)者的想法去做也未必就會成功，所以失敗的概率其實并沒有增加。
而且，如果成員把工作當(dāng)成自己的事來做，那么即使失敗了，他們也能從失敗中吸取教訓(xùn)，將失敗轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膶氋F財富。這樣一來，成員就能在失敗中獲得成長。
但是，如果成員把工作當(dāng)作別人的事來做，那么失敗時他就會把“我是按指示來做的”當(dāng)成借口。這樣的失敗經(jīng)歷只會讓成員逐漸消沉。
談到失敗，不妨讓成員早點面對失敗，經(jīng)歷一些小挫折，這樣能夠從中學(xué)到很多東西，以免將來遭受致命的失敗。這其實是一種為成員著想的人才培養(yǎng)方法。
此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該鼓勵成員：“失敗了也沒關(guān)系，有我呢，放心大膽地干吧”，并不斷放手讓成員去做。
2.不對成員過度指揮
一旦把工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐。
雖然過程中你可能有很多話想說，但是既然對部下說了“請按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項工作”，那么領(lǐng)導(dǎo)者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最后。
當(dāng)然，正如松下幸之助先生所說的一樣：“放手，又不能完全放手?！?/p>
也就是說，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要時刻關(guān)注著，必要時還要聽取成員的匯報。如果發(fā)現(xiàn)成員的做法偏離了我們的根本目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就要以提建議或指導(dǎo)的方式對他進(jìn)行修正。
但是，如果成員的做法并沒有偏離根本，就沒有必要對他進(jìn)行過細(xì)的干涉，這一點非常重要。
如果沒弄明白這個問題，那么在放手之后，就難免會對成員的工作指手畫腳，一會兒讓他這么干，一會兒又讓他那么干，這種過度的指揮會使成員失去工作的意愿。
干涉過多的話，越是優(yōu)秀的成員越會離你而去。
“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同樣重要。
3.放手前，必須共享目標(biāo)愿景
在這里，我還要講一下放手時的注意事項。
在放手之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須與成員進(jìn)行反復(fù)溝通，讓成員清楚自己希望成員達(dá)成什么目標(biāo)、執(zhí)行什么標(biāo)準(zhǔn)。
領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記這一點。如果成員對領(lǐng)導(dǎo)者要求的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達(dá)成共識。否則切不可放手讓成員去做。
當(dāng)然正如我們在前面已經(jīng)講到的，放手后也同樣要對此進(jìn)行確認(rèn)。
如果偏離了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么盡管成員本人很努力，但卻很難獲得領(lǐng)導(dǎo)者所期望的成果。這對雙方來說都是一種不幸。
需要注意的是，有些成員貌似在聽領(lǐng)導(dǎo)說話，但其實并沒有聽進(jìn)去；貌似聽懂了領(lǐng)導(dǎo)的要求，但其實并沒有真正理解。
作為領(lǐng)導(dǎo)者對此必須很敏感。一旦感覺到有人在不懂裝懂，就必須反復(fù)說明，直到他聽懂并且理解了為止。在絕不能妥協(xié)的事情上就不能有絲毫讓步。
如果想放手讓部下去做，在這方面就不能含糊不清。你認(rèn)為自己已經(jīng)把工作交代清楚了，他已經(jīng)明白了你想讓他做什么，但他卻未必真明白，所以最終的成果才會出現(xiàn)偏離。這樣一來，雙方的信賴關(guān)系也有可能因此而產(chǎn)生裂痕。
4.放手后，必須準(zhǔn)確地傳達(dá)評價
最后，領(lǐng)導(dǎo)者在放手讓成員去做之后，還必須對成員的工作進(jìn)行評價，這樣才算給自己的“放手”畫上了一個句號。
自己交托的工作，成員完成得好還是不好，對此領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真進(jìn)行評判，并在日常交流時或?qū)ふ液线m的時機將自己的評判結(jié)果告知成員，這一點非常重要。
在成員取得好的成績時，不要忘記表揚他“做得很好！”，如果發(fā)現(xiàn)成員做錯了，就要告訴他這樣做不對，或是做得不夠。
如果不這樣，很多人就意識不到自己做得不夠、做錯了或者失敗了，而是以為自己一直都做得很成功。
如果放手讓成員去做，卻不認(rèn)真給予評價的話，成員的工作水準(zhǔn)就不可能有提高。
當(dāng)然，成員在取得成果時，如果能夠得到表揚，他們的干勁就會更高，接下來肯定會更加努力。
放手讓成員去做，并認(rèn)真給予評價，這是使人成長的一個很重要的因素。
反之，最糟糕的情況是，作為領(lǐng)導(dǎo)者卻不能清楚地給予評價。這種做法不但不能使成員獲得成長，還會讓他們覺得領(lǐng)導(dǎo)根本不在乎自己。
這樣一來，成員就會開始敷衍了事地應(yīng)付工作，并與領(lǐng)導(dǎo)者漸行漸遠(yuǎn)。
單單放手不能算完，還要認(rèn)真給予評價。做到這一步，“放手”的工作才算完成了。
