作者/易仁永澄 編輯/怪咖娜娜 美編/碧落

〇、引言

隨著我司工作人員越來越多，出現(xiàn)了奇怪的倒U字型效能曲線，也就是開始有幾個人的時(shí)候，效能一下子提升了，但是隨著人數(shù)增多，效能竟然開始加速度下降。為了解決這個問題，我把自己最擅長的自我管理方法論整體遷移到了團(tuán)隊(duì)管理，實(shí)踐探索歸納總結(jié)出這套方法論體系——敏捷項(xiàng)目化團(tuán)隊(duì)管理方法。本方法已經(jīng)應(yīng)用到我4個朋友的團(tuán)隊(duì)管理上，收效顯著。應(yīng)邀去威海創(chuàng)業(yè)大學(xué)做過兩次分享，這一次，我又在李笑來老師的共同成長社群中做了分享。本文是我的分享音頻。由于是音頻直接轉(zhuǎn)成的文字，所以有大量的口頭語，并不是書面用語，希望您在閱讀的時(shí)候見諒。

文章發(fā)布前，必須感謝以下朋友：藥山、甜甜、Digman、Judy、碧落、小兔子、萬文芳、張然、青苗媽、18姨。在我分享完之后，是這10位朋友主動加入幫我把錄音轉(zhuǎn)成文字，我們也策劃了一個名叫每人8分鐘的活動，大家紛紛努力，在一個小時(shí)里把這篇文章搞定了。所以，這篇文章是所有朋友努力的結(jié)果。

大家好，今天晚上我給大家分享的主題是“微型創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊(duì)管理方法”，希望大家能夠喜歡。首先給大家分享一下我自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：

• 我之前在一個地級市發(fā)改委部門工作，主管工業(yè)工作。2012年6月，我發(fā)現(xiàn)自己對自我管理領(lǐng)域非常感興趣，然后就持續(xù)關(guān)注。可能很多人因?yàn)楦鞣N各樣的原因創(chuàng)業(yè)，而我就是因?yàn)榕d趣才開始創(chuàng)業(yè)的。到了2014年1月，自己積累了很多理念和方法論，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)注我的差不多有1萬多人，之后自己開始對外講課。慢慢的，我就有了40多個人的線上團(tuán)隊(duì)幫我維護(hù)和運(yùn)營，但是大家投入這方面的時(shí)間不多，也并沒有存在太大的團(tuán)隊(duì)問題。

• 到了2014年8月，我辭職了，帶著一個伙伴一起創(chuàng)業(yè)，到2015年6月，線下團(tuán)隊(duì)有8個人，線上團(tuán)隊(duì)121個人，那么就發(fā)生了一個非常大的困擾——這個團(tuán)隊(duì)非常不穩(wěn)定。大家的興趣一會高，一會低，很多事情都集中在我這里處理，感覺團(tuán)隊(duì)效能非常低、不負(fù)責(zé)任。由于存在的問題太多，所以開始著手解決團(tuán)隊(duì)問題。我自己是做自我管理出身，所以就把已有的面向個人的方法論轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)上面，提出了今天的分享內(nèi)容——敏捷項(xiàng)目化團(tuán)隊(duì)管理方法。這個方法在我們公司內(nèi)部使用了半個月的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)效能大幅度拉升。

• 2015年10月，我們正式做完了這個方法論，到今天一直在實(shí)施應(yīng)用。此外，這套方法很簡單，公司新來的兩個博士很快就可以上手操作，我還推薦給朋友的公司實(shí)踐，效果非常非常明顯。

今天，我分享的這個主題，主要是面向微型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人的，主要交流3個方面的內(nèi)容：

一、我的團(tuán)隊(duì)前后對比

由于我們是一個基于互聯(lián)網(wǎng)的社會化學(xué)習(xí)平臺，所以團(tuán)隊(duì)形式略有不同。我們的團(tuán)隊(duì)分為線上和線下兩大部分，線下團(tuán)隊(duì)有9個人，線上團(tuán)隊(duì)一共121個人，其中線上的團(tuán)隊(duì)都是公益的。隨著團(tuán)隊(duì)人數(shù)增多，效能不僅沒有提高，反而下降了，此外還有很多問題，就像是下一頁P(yáng)PT里的這個樣子，左側(cè)是我認(rèn)為的，右側(cè)是團(tuán)隊(duì)認(rèn)為的。

我想的是：團(tuán)隊(duì)沒有我敬業(yè)，我是老板，我知道我要做什么，你們聽我的就行了；于是，要求每件事都要匯報(bào)，我也會檢查各種各樣的環(huán)節(jié)，要求定期提交進(jìn)度報(bào)告；有的時(shí)候，覺得團(tuán)隊(duì)成員的能力水平不如我，我來替你們做重大的決定，期待太高，然后結(jié)果特別的郁悶；這就導(dǎo)致了很多事情都湊在我身上，我一個人焦頭爛額，而團(tuán)隊(duì)成員，想幫助你又幫不上忙，幫了吧又出亂子，整個就是這種狀態(tài)。這種狀態(tài)導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)成員就會認(rèn)為：他們沒有必要了解這個業(yè)務(wù)，只要做做領(lǐng)導(dǎo)要求的事就行了，如果做不成的話，反正是老板在做決策，跟他們也沒有什么關(guān)系，他們不承擔(dān)任何責(zé)任，不創(chuàng)新，也不去冒險(xiǎn)；他們對問題都保持沉默，發(fā)生了事就放在那。所以我有種感覺就是：剛創(chuàng)業(yè)就要完蛋了。為什么說99.8%的微型企業(yè)在前3年生存不下來，可能有各個方面的原因，而團(tuán)隊(duì)管理也是一個非常重要的原因。一個企業(yè)有經(jīng)營有管理，按照咱們通常所說的開源節(jié)流，經(jīng)營是開源的部分，管理是節(jié)流的部分，只有管理的好，開了源頭進(jìn)來的水才能留得下，我們這個企業(yè)才可能持續(xù)地向前發(fā)展。為了解決這個問題，我們將原有針對個人管理的方法論體系遷移到了組織上并形成了今天的方法論體系：敏捷項(xiàng)目化團(tuán)隊(duì)管理方法。

在這個方法之后，我的團(tuán)隊(duì)發(fā)生了翻天覆地的變化。比如說這個活動：

“向組織揩油活動”是我們社群每年年底必須開展的活動，至今3年了，活動的目的是指導(dǎo)社群成員制定年度目標(biāo)。這一次，我要求團(tuán)隊(duì)使用這個方法論開展工作，在短短的一個月的時(shí)間（11月23號――12月17號）取得了巨大的成果（和去年同期相比）：

• 共發(fā)起21個小型活動；
• 共推進(jìn)了89個項(xiàng)目；
• 報(bào)名人數(shù)大幅度增加；
• 銷售收入超出預(yù)期。

要知道，對于微型企業(yè)來說，這樣的單體項(xiàng)目可以有這樣的收入，已經(jīng)很不容易了。我們?nèi)暧卸鄠€這種類型的學(xué)習(xí)活動，按照這樣發(fā)展下去，我們在銷售額上就會被劃歸到小型企業(yè)了。更重要的是，在活動舉行期間，我去北京學(xué)習(xí)3天，這3天我讓大家都休息，可是大家的積極性被調(diào)動起來了，一直在工作，每天依然工作到凌晨一兩點(diǎn)鐘。要知道，這一切都是在沒有任何績效考核這種管理手段的前提下做的，這就是方法論帶來的巨大改變！所以我就想把我們的這個方法給大家做一下介紹，看看是否可以用在您自己的企業(yè)中，對自己的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一個有效的指導(dǎo)，那么，只需要通過簡單的方式，就可以出現(xiàn)明顯的效果。

二、方法論框架性介紹

來看一下今天要說的第二部分，在這部分對整個方法論進(jìn)行框架性介紹。在正式開始之前，我給大家先推薦我自己寫的一篇文章，叫做掌握精通四層次法：

我自己無論在學(xué)習(xí)方法還是講授方法的時(shí)候，主要都通過這4個層次——道術(shù)器來進(jìn)行理解。道，就是這一套方法體系的理念、規(guī)律、目的是什么？術(shù)，就是這個方法的流程是什么、具體的方法是什么、有沒有什么列表清單？器，就是一些工具和具體的使用。用，就是它的案例。大家可以掃描圖片上的二維碼來查看這篇文章。今天，我也以這個文章的框架為結(jié)構(gòu)來介紹整個方法論。

首先我們從道說起，道就是理念。左側(cè)的腦圖給出了一些理念，理念不在多，如果非要留下幾個理念的話，您可以看看右側(cè)的橙色部分：信任與責(zé)任，團(tuán)隊(duì)成長帶動事業(yè)發(fā)展，一切以成果導(dǎo)向，客戶價(jià)值為核心，促進(jìn)知識的復(fù)用。你會發(fā)現(xiàn)，理念是高高在上的、務(wù)虛的、統(tǒng)籌的，它是做事情的一個整體把握，我們來看一下這5條理念。

• 首先看信任與責(zé)任，這件事情仿佛是老生常談，并且我們好像毫無抓手，我們不如先把它先放一放；
• 第二點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成長帶動事業(yè)發(fā)展。這一點(diǎn)很重要，有很多人認(rèn)為，老板自己拿到一些投資，拿到一些好項(xiàng)目，就可以做到事業(yè)發(fā)展成長。這其實(shí)是不可持續(xù)的，重要的是團(tuán)隊(duì)成長；
• 第三點(diǎn)，一切以結(jié)果導(dǎo)向，我們的整個團(tuán)隊(duì)管理，一定要以成果為導(dǎo)向，如果你不提成果的話，這個團(tuán)隊(duì)我想很難管得好；
• 第四點(diǎn)，客戶價(jià)值為核心，我覺得這個不用講，創(chuàng)業(yè)者都明白；
• 第五點(diǎn)，促進(jìn)知識的復(fù)用，你會發(fā)現(xiàn)，這一點(diǎn)在后期起到巨大的作用，這點(diǎn)我在后面來給大家說。

我們先來看一下信任與責(zé)任，這個理念仿佛沒有辦法落地。但是，一旦你知道它是理念、是規(guī)律，你往下再問方法的時(shí)候，就很有可能問得出來一些具體的方法，我給大家看一下我自己畫的這樣一個圖。

我為這張圖起名叫做信任與責(zé)任四象限。凡是象限圖，必須要確定橫縱軸坐標(biāo)究竟是什么？

• 縱軸指的是領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)流程，在上端稱之為“信任”，下端是信任的反義詞“控制”。也就是說，如果一個領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)流程不信任自己的團(tuán)隊(duì)或者成員的話，就會出現(xiàn)“控制”的這種狀態(tài)。
• 橫軸表示個人和團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，包括處理事情的所有權(quán)，在中間定性地劃分一條線，把左側(cè)分為低，右側(cè)分為高。

通過橫軸和虛線將平面分為4個象限，大家可以分別來看一下各個象限的狀態(tài)：

• 左上角“失敗”這個象限是這樣的：領(lǐng)導(dǎo)特別特別信任團(tuán)隊(duì)，但是團(tuán)隊(duì)不負(fù)責(zé)，也就是作為創(chuàng)始人會把很多事情交給團(tuán)隊(duì)成員去做，但是團(tuán)隊(duì)不負(fù)責(zé)，這必然帶來失敗。
• 右下角“沖突”狀態(tài)恰好是相反的：領(lǐng)導(dǎo)不相信團(tuán)隊(duì)，流程也不相信團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)卻非常負(fù)責(zé)任，這會出現(xiàn)一種什么樣的情況，就是我不信你，你又要負(fù)責(zé)任，我們兩個各說各的，各想各的，最后導(dǎo)致劇烈的沖突，導(dǎo)致很多事情沒有辦法做，矛盾激化。

在這兩種狀態(tài)下，我們會無意識地進(jìn)行選擇判斷——往左下角“命令與控制”這個象限去走?？匆幌?，如果在“失敗”這個象限中，也就是說你信任，但是團(tuán)隊(duì)不負(fù)責(zé)任，一段時(shí)間之后，會明顯地發(fā)現(xiàn)自己越來越不信任團(tuán)隊(duì)了，越不信任自己就越要控制，越要給命令，從而越進(jìn)入“命令與控制”象限。而在“沖突”狀態(tài)下，如果你特別控制，團(tuán)隊(duì)又特別的負(fù)責(zé)任，一旦發(fā)生了沖突，團(tuán)隊(duì)就會想：反正這是你的企業(yè)，我不負(fù)責(zé)就是了，于是又進(jìn)入“命令與控制”這個區(qū)間。所以，這里說的“信任和責(zé)任”象限，并不是老生常談，而是真正的需要讓我們真的去信任，業(yè)務(wù)流程也要信任，同時(shí)還要讓團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)任。

今天分享的主題主要是給團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人說的，或者創(chuàng)業(yè)者、公司領(lǐng)袖、發(fā)起人說的。既然對象已經(jīng)確定，我們必須要談，作為創(chuàng)始人，如何構(gòu)建一個信任與責(zé)任的環(huán)境？我總結(jié)了以下4點(diǎn)：

從右上角順時(shí)針往下看。首先，創(chuàng)造信任環(huán)境，這里一共有幾點(diǎn)：

• 第一點(diǎn)是以身作則。以身作則，凡是我們說到的東西就一定要做到。我個人建議，創(chuàng)業(yè)者對自己的團(tuán)隊(duì)不要隨便打雞血，有時(shí)候打了雞血卻做不到；還有，不要隨便下規(guī)則，定了規(guī)則就一定要做到。這是第一點(diǎn)，要以身作則。
• 第二點(diǎn)是能力分層及評價(jià)。所謂的能力分層，是針對事而不是針對人的，這一點(diǎn)我和很多很多企業(yè)是不一樣的。很多企業(yè)是針對人，把人進(jìn)行能力分層，而我是針對事，也就是說：針對不同的事情，把人進(jìn)行能力分層以及對它進(jìn)行評價(jià)，這一點(diǎn)在本質(zhì)上是有區(qū)別的。因?yàn)槲⑿蛣?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有一個普遍特點(diǎn)，每個人都是多面手，要做很多很多的事情，如果按照個體的能力劃分，那么他的能力高還是能力低，有的時(shí)候很難劃分清楚。所以，我是根據(jù)事情來定，在這件事情上團(tuán)隊(duì)的能力是什么層次。我把能力分為6個層次：管理者1級到3級，執(zhí)行者1級到3級，通過這種劃分方式，有個非常非常大的好處，團(tuán)隊(duì)成員會努力提高自己在某一件事情上的能力，團(tuán)隊(duì)成員都有自己擅長的，也都能看到他人擅長的。
• 第三點(diǎn)是授權(quán)及成果導(dǎo)向。我不會把所有事情都自己做，我會授權(quán)團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行，并且執(zhí)行之后取得的成果歸屬他自己，成果我們會進(jìn)行登記，這個在后面的方法中介紹。
• 第四點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)成長。以團(tuán)隊(duì)成員能力提升為核心，團(tuán)隊(duì)能力提升帶動整個事業(yè)發(fā)展。我個人主要做職場人士能力提升，這是我們的主營業(yè)務(wù)，所以帶動公司同事的能力提升，他們都很開心。職場中，需求通常是3類：薪資收入、個人成長和情感。絕大多數(shù)人懂事之后，都在追求自己的成長，因?yàn)樵匠砷L，其他兩樣都比較容易得到，是吧？所以，成長是我們公司的核心主題，帶動團(tuán)隊(duì)成長也就很自然了。

通過這4點(diǎn)，創(chuàng)始人就很容易實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造信任環(huán)境這一條了。大家不要覺得這個特別難、特別復(fù)雜，這只是理念，而具體在做的時(shí)候，我們可以有個抓手，抓住抓手，這4點(diǎn)就可以同時(shí)達(dá)成了。

下面我們再來看第二點(diǎn)，提供必備資源，這里的關(guān)鍵詞在于必備。我有個觀念：團(tuán)隊(duì)成員提問的時(shí)候，不要著急給出答案，即便你特別清楚這件事怎么做，也不要著急給出答案；也不要利用自己的職位去聽自己想聽的東西；也不要總?cè)ゼm正錯誤；最重要的是提問。這個能力對創(chuàng)業(yè)者的要求比較高，我自己恰好是咨詢師，也是教練，提問工具就是我最最常用到的工具，我也教公司成員如何提問，讓他們在自己遇到問題的時(shí)候可以使用提問工具來不斷找尋自己到底應(yīng)該怎么做。此外，如果用提問梳理到了關(guān)鍵環(huán)節(jié)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)還是沒有反饋，那就說明缺乏資源了。這個時(shí)候，我們必須關(guān)聯(lián)資源給他，這也涉及到我剛才提到的一點(diǎn)，就是知識復(fù)用的部分。我們常見的資源，不過是人脈，方法，經(jīng)驗(yàn)、平臺、機(jī)會，這些你都可以提供給他。還是要強(qiáng)調(diào)一下，只有通過提問，確定他到底要什么之后，再來做資源的關(guān)聯(lián)。

第三個叫緊抓發(fā)展方向。發(fā)展方向來自于我們企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值，通過這樣的一個設(shè)定，才能得到企業(yè)到底想要做的事情，所以必須從企業(yè)的核心價(jià)值出發(fā)。比如說，我們公司主要做成長和自我管理，都是提升和自律之類的事情，我們就從這些事情出發(fā)，從戰(zhàn)略到愿景到目標(biāo)到任務(wù)到行動，把握一條完整的邏輯順序：戰(zhàn)略、愿景、目標(biāo)、任務(wù)和行動，我們不斷地去推進(jìn)任務(wù)，做的所有事情都圍繞著我們的目標(biāo)，而目標(biāo)要達(dá)成我們的愿景，愿景是我們戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的最終結(jié)果。在達(dá)成目標(biāo)的過程中，一定要快速迭代，讓自己的發(fā)展和目標(biāo)之間盡可能的溫和。偶爾可以微調(diào)發(fā)展目標(biāo)，關(guān)鍵是以市場要求為準(zhǔn)則，這就是方法論名字中“敏捷”這個詞的概念。這個詞本身指的就是反饋非?？欤挥羞@樣，我們才能緊緊抓住發(fā)展的方向。

第四點(diǎn)叫凸顯客戶價(jià)值。這個部分是要求我以及團(tuán)隊(duì)成員共同來思考的問題，這一點(diǎn)就是以成果為導(dǎo)向。我們不斷地通過和市場之間的互動來確定我們的客戶究竟要什么？客戶需要的使用價(jià)值是什么？我們能夠給出的是什么？我們能夠給出的和成果之間，是不是對應(yīng)？如果我們的成果和客戶的價(jià)值恰好匹配，我們會大力地去強(qiáng)化這個成果，不斷激勵成果背后的團(tuán)隊(duì)去把自身價(jià)值和客戶價(jià)值進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

好了，這里說到的是理念，可能這些理念太多了，但都是從信任和責(zé)任衍生開的。下面我們看看理念下面對應(yīng)的具體方法，通過一張圖來看到整個方法論的面貌：

大家可以看下，這就是我提到的我們的方法論綜合示例圖。

• 首先，這張圖的最右側(cè)是一個金山，金山對應(yīng)的就是價(jià)值觀、愿景、目標(biāo)和客戶價(jià)值。價(jià)值觀是我們企業(yè)的價(jià)值觀；愿景是我們企業(yè)的愿景，我們做的事情要達(dá)成的目標(biāo)；而這些目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，這是組織的要求。對于團(tuán)隊(duì)成員來說，他們獲取金山的方式就是：他們不斷地取得成果，達(dá)成目標(biāo)，取得成果，能力有所提升，然后實(shí)現(xiàn)價(jià)值兌換。而金山這個部分，我們用的方式就是目標(biāo)制定方法論。
• 其次，再來說下目標(biāo)管理的方法論。在我們已經(jīng)擁有了目標(biāo)之后，緊接著就是年目標(biāo)、月目標(biāo)、周度任務(wù)，這是一個標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)管理系統(tǒng)。必須強(qiáng)調(diào)的是，并不是說你的企業(yè)有一個OA系統(tǒng)就說明大家懂了目標(biāo)管理，關(guān)鍵是具備目標(biāo)管理的核心思維方式，你得圍繞著目標(biāo)去做事情。這部分和第一點(diǎn)，我們統(tǒng)稱為目標(biāo)管理方法論。
• 第三，就是項(xiàng)目化，也是整個方法論的核心。在每個周度列出本周的任務(wù)，在推進(jìn)的時(shí)候要把每個任務(wù)轉(zhuǎn)化成項(xiàng)目去推進(jìn)，這是我們整個方法論的核心環(huán)節(jié)。它確保任務(wù)切實(shí)落到地面上，扎扎實(shí)實(shí)地去推進(jìn)。這里包含了兩個重要的方法：第一個是項(xiàng)目管理，第二個是行動管理，通過高效的時(shí)間管理來幫助自身的行動能力得以快速的提升。由于項(xiàng)目化是核心，就具體展開細(xì)節(jié)說一下。項(xiàng)目其實(shí)就是一項(xiàng)目標(biāo)，只要有目標(biāo)的方式就可以用項(xiàng)目管理的方式去推進(jìn)，我們要做的就是調(diào)配資源、達(dá)成目標(biāo)、取得成果，這是項(xiàng)目管理的核心思維。每一次我們推進(jìn)項(xiàng)目的時(shí)候，都會取得具體的成果，這個部分在后面有具體的案例對應(yīng)。
• 第四是個人能力分層，這個前面已經(jīng)說過了，根據(jù)事情對人進(jìn)行分層。每一個人執(zhí)行一件任務(wù)，來判定他在這個領(lǐng)域中的能力高低，我們的常態(tài)任務(wù)會劃分成管理1-3級、執(zhí)行1-3級，團(tuán)隊(duì)自己能做哪些事情，就是哪個級別的事情。這就是能力層次管理，我們還會根據(jù)一個人在某件事情上所處的層次，有針對性地給出指導(dǎo)和幫助。
• 第五就是成果和知識管理，也就是圖片上的知識復(fù)用系統(tǒng)。這點(diǎn)對于我們這個企業(yè)來說那真是太要緊了。因?yàn)槲覀兪且粋€生產(chǎn)內(nèi)容的企業(yè)，是一個把內(nèi)容轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品的企業(yè)，所以，我們要求必須產(chǎn)生成果，這樣才有助于我們的產(chǎn)品產(chǎn)生。我們公司很有意思，我們基本上沒有什么規(guī)章制度，必須堅(jiān)持的就3條：一是必須制定周計(jì)劃和日計(jì)劃、必須做日回顧和周回顧；二是大家做事情的時(shí)候必須以項(xiàng)目化的方式來推進(jìn)；第三是必須把自己取得的成果進(jìn)行登記，你只要登記了你的名字，這個成果就歸你所有。如果成果可以在我們的社群里產(chǎn)生效果、實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)換，那么這個收益部分一定要?dú)w屬于這個成果背后的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員會拿到項(xiàng)目的股權(quán)收益，這一點(diǎn)極大地調(diào)動了員工的積極性。所以大家可以看一下，團(tuán)隊(duì)積累的知識越多，他們未來工作就越簡單，可能帶來的成績就越大，實(shí)現(xiàn)的收益也就越大。所以，知識管理本身也是一個非常重要的部分。

這就是5大方法體系，分別包括：目標(biāo)管理、項(xiàng)目管理、行動管理、知識管理和能力管理。當(dāng)然了，沒有必要一開始就達(dá)到這么高的水平，對于很多創(chuàng)業(yè)者來說，他并不能掌握這么多方法論，那怎么辦呢？后面我會提供一個主要抓手，只要抓住抓手就會產(chǎn)生效果了。

接下來，看看整個方法論的流程。我建議企業(yè)負(fù)責(zé)人從目標(biāo)和任務(wù)這個角度切入進(jìn)來，然后往上走往下走都可以，游刃有余！我們來具體看一下：

• 一個企業(yè)肯定得有點(diǎn)自己的目標(biāo)吧，愿景不一定有。因?yàn)楹芏辔⑿推髽I(yè)你讓他有愿景也沒那么容易，自己要不斷地探索，慢慢地摸索出愿景，搞清楚戰(zhàn)略以后，對于一個團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人來說，他去往上找還是比較容易找得到的。
• 其次呢，就是要往下來看，把目標(biāo)放到每個月去實(shí)現(xiàn)，本月要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)呢？然后把這個目標(biāo)分解成具體的任務(wù)去執(zhí)行。
• 通常來說，很多人的做法就是：任務(wù)出來以后，他就去執(zhí)行了，把中間這兩步給漏掉了。而在這個環(huán)節(jié)，我們會立項(xiàng)來做，每個人都可以立非常簡單非常容易的小項(xiàng)目來持續(xù)推進(jìn)。立項(xiàng)以后呢，就在公司共用的一張表格里登記，團(tuán)隊(duì)做的事情在表格里都會有具體的呈現(xiàn)。立項(xiàng)完成之后，還要把它展示出來，我一會兒給大家看展示的樣子。
• 立項(xiàng)完成之后再去推進(jìn)執(zhí)行。我們在執(zhí)行的時(shí)候會產(chǎn)生成果，通常來說都不會有什么問題，不過我們會有一個要求，就是要求大家把執(zhí)行過程中所使用的方法萃取出來，所有的知識和經(jīng)驗(yàn)都一次性輸出出來。這樣，每一個任務(wù)的推進(jìn)可以得到任務(wù)的成果，還可以萃取出成果，這兩類成果最終都被歸檔進(jìn)入到知識復(fù)用體系。在未來使用的時(shí)候，可以到這個體系去調(diào)用相關(guān)的知識，然后輸入到執(zhí)行環(huán)節(jié)來支撐。

好啦，這就是整個流程。下面我給大家一個具體的案例：我們公司在做年度目標(biāo)制定活動即“向組織揩油”活動時(shí)采用的具體實(shí)踐方式，大家對照著流程來看就行了，每一個環(huán)節(jié)都能對應(yīng)得上去。在這個活動，我們共推進(jìn)了89個任務(wù)，也就是89個小項(xiàng)目，全部都按照上面的流程去做。

我先給大家看一下我們那種簡化的甘特圖，您可以在這張圖上看出，我們這個企業(yè)真的是一個微型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，沒有一個華麗的白板，只是一張大白紙，用歪歪斜斜的筆記畫出一個奇奇怪怪的甘特圖。不過，這不是主要矛盾。主要矛盾是這個方法可以解決我們團(tuán)隊(duì)的效能問題，我們通過這樣一個大型的綜合任務(wù)來解決團(tuán)隊(duì)效能問題。來看一下我們在立項(xiàng)的時(shí)候具體是怎么立的？

我們每個項(xiàng)目都必須按照上面的方式來立項(xiàng)，請從右上角仔細(xì)看，分別是：先寫明項(xiàng)目基本信息，其次說明項(xiàng)目目的，這一點(diǎn)很重要。大家都知道，很多人做事情不知道目的是什么，做得亂七八糟的，很多時(shí)間都花費(fèi)了，所以寫清楚項(xiàng)目目的是必須的。此外，還要寫清楚項(xiàng)目目標(biāo)是什么，然后根據(jù)目標(biāo)來羅列成果，就是項(xiàng)目WBS，最后把成果對應(yīng)的活動要寫出來。比如說，我要得到的成果是會議紀(jì)要，那么這個會議紀(jì)要需要哪些工作來對應(yīng)呢？先找人發(fā)通知，然后安排會議室……這樣呢就會分解出任務(wù)，通過這種方式，我們團(tuán)隊(duì)成員為了達(dá)成一個目標(biāo)，就知道要取得哪些成果，做哪些活動。如果他有精力的話還要寫上需要哪些資源、要經(jīng)過哪些階段才能實(shí)現(xiàn)這件事。

對照流程圖，現(xiàn)在已經(jīng)是立項(xiàng)了，之后必須把自己的項(xiàng)目展示出來，請大家看一下這張圖：

這張圖分為左右兩側(cè)，右側(cè)是用來展示的。也就是說，我們團(tuán)隊(duì)每個人的推進(jìn)情況都在這張紙上貼著，釘?shù)牟煌伾碇煌蓡T，每個成員都有自己的記錄，有不同的項(xiàng)目進(jìn)程，最關(guān)鍵的是有取得的成果。而左側(cè)的圖是我們的公用項(xiàng)目文件夾，每個項(xiàng)目中都嚴(yán)格要求記錄每一步的操作，包括具體的執(zhí)行和萃取的方法。使用這種方式并不會增加多長時(shí)間，一個任務(wù)也就是5、6分鐘的管理時(shí)間，但是收益非常大。

大家看，我們采用的是為知筆記的“群組”方式：把所有人的項(xiàng)目推進(jìn)都放到了筆記軟件中，每個人在推進(jìn)過程中所涉及到的所有任務(wù)所有內(nèi)容都放在一個文件夾里，我們整個公司可以同時(shí)使用每個人的這些資源，每個人的資源都是共享的。這樣可以確保我們做事情的時(shí)候，知道別人做到哪里了，也能知道如果需要什么東西可以去跟誰要。大家可以仔細(xì)看，這里打開了其中的一個項(xiàng)目文件夾，點(diǎn)開他的項(xiàng)目過程記錄模板，可以看到：2015年12月9日，他使用STAR記錄法，記錄了在這個背景下，我?guī)е蠹沂崂砬捌谌蝿?wù)列表，從20:10~22:09我們進(jìn)行復(fù)盤，梳理了所有人的任務(wù)列表；此次梳理之后，后面兩個周又進(jìn)行了一次任務(wù)式的梳理；我們?nèi)〉昧艘恍┏晒@個成果是某某文檔；此外，還萃取了很多很多的經(jīng)驗(yàn)；所有的項(xiàng)目信息都留存下來了。這個部分，我們要求每個成員必須要做，每個周至少推進(jìn)3個項(xiàng)目。我們要求：項(xiàng)目大小只要超過3個小時(shí)完不成都要將其立項(xiàng)。做自我管理有這樣的一個經(jīng)驗(yàn)：人總會高估自己短期的能力，會低估自己長遠(yuǎn)的能力。所以短期里，他會給自己排得特別滿，最后導(dǎo)致做不完，而用項(xiàng)目化的方式，他會很好地把控自己的工作量，然后持續(xù)地推進(jìn)自己的工作。

再看一下我們的項(xiàng)目成果登記，上圖就是我們的項(xiàng)目成果登記表。這個表在我們的共享盤里大家都可以看得到。在成果登記表里，誰做了什么事情、取得了什么成果，誰是負(fù)責(zé)人，最終成果歸屬于誰，都有具體的登記。而成果的具體形式，都是一個個的方法體系，被集中保存在不同的文件夾了。

比如說運(yùn)營方法論、價(jià)值軸定位法、復(fù)盤方法、復(fù)雜模型分解14步、制作活動SOP 3步法、如何開發(fā)YY課程、目標(biāo)管理方法論、項(xiàng)目化個人成長落地方法。我把項(xiàng)目化個人落地的方法打開，可以看到這里面包含了各種各樣的模板、檢查清單、具體指導(dǎo)方式，所有的內(nèi)容都在這里邊兒。我們是一個知識生產(chǎn)公司，我們生產(chǎn)的是知識，我們的方法論其實(shí)就是我們的產(chǎn)品。我們在做一個內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，我要求我們社群中的高級社員和核心社員必須要掌握這一套方法，然后我給他們一個福利：如果他們掌握了我的方法并且通過了考核，我會允許他們使用我們的知識庫，同時(shí)他也會向這個知識庫提供相應(yīng)的內(nèi)容。這一點(diǎn)對他們的吸引力非常非常的大，每個人都愿意來做這件事情，他也會努力地生產(chǎn)相應(yīng)的知識包。大家想：一個人生產(chǎn)的知識包放進(jìn)來之后會成為我們的產(chǎn)品，而我們的產(chǎn)品一旦銷售實(shí)現(xiàn)收入之后，他會享受其中的收益，所以這是一個非常正向的激勵。他既可以使用我們積累下來的成果包，又可以持續(xù)享用我們的收益，然后自己可以獲得收益，又可以實(shí)現(xiàn)成長，又可以轉(zhuǎn)換價(jià)值，這對他來說是非常非常開心的一件事。在這里，我必須要感謝一下李笑來老師關(guān)于收費(fèi)社群的分享。聽完之后我們回去嘗試關(guān)于驚喜的方法論，關(guān)于收費(fèi)社群，分布式網(wǎng)絡(luò)是結(jié)構(gòu)、社群是教育、驚喜是價(jià)值、IP是核心關(guān)鍵，通過這些思維我重新構(gòu)建了幸福進(jìn)化俱樂部的高級會員體系，把這些思維的點(diǎn)都放進(jìn)去，而這些點(diǎn)都符合李笑來老師所提到的內(nèi)容。我的實(shí)踐也可以作為李笑來老師講課的一個佐證。

下面就是工具了，只需要6款工具就足夠了。這6款工具基本上都免費(fèi)，第一個是思維導(dǎo)圖，用來清晰思考的；第二個是為知筆記，用來記錄和團(tuán)隊(duì)協(xié)同的；第三個Excel，用來做目標(biāo)、做計(jì)劃，還有做登記用的；第四個是Doit.im，這個工具用來推進(jìn)行動的，你有再多的行動，放到Doit.im里面，也能輕松推進(jìn)；還有一個是云盤，用來共享同步的；最后是大白紙，是用來畫圖思考的，或者貼紙條的；這些都是很簡單的，上手就會的。

這里我做一下總結(jié)，這個部分其實(shí)就講了道術(shù)器。道，是信任與責(zé)任，它展開后就需要我們領(lǐng)導(dǎo)來構(gòu)建信任和責(zé)任的環(huán)境。而術(shù)，我們提供了5種方法，1個流程。器，就是具體的工具。器的使用，我也給出了一個案例。那么，今天最后一點(diǎn)的內(nèi)容就是，這么復(fù)雜的一大套方法體系，到底應(yīng)該怎么用啊？我從來沒有學(xué)過管理，我是不是就沒有辦法用了呢？所以我想給大家一個很好的切入點(diǎn)，你只要這個點(diǎn)一抓，整個團(tuán)隊(duì)就會產(chǎn)生效果。

三、如何上手學(xué)習(xí)方法

這部分的內(nèi)容不多，只需要從3點(diǎn)入手就可以了。這3點(diǎn)入手的方式我已經(jīng)在我朋友的公司做了實(shí)踐并且都起到了巨大的作用，您也可以試試看。

首先是周度任務(wù)。請大家看一下這張圖，這是我要求公司全體成員必須做的周度計(jì)劃，計(jì)劃里必須寫明重要級、任務(wù)名稱、成果、分類、進(jìn)度這些內(nèi)容。通過我的截圖可以看出，成果是前置的。我在這里特別要強(qiáng)調(diào)，做周度計(jì)劃不是為了做而做，目標(biāo)管理是一個極其重要的管理工具，千萬不要走流程啊。這件事情，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人、創(chuàng)始人在一開始一定要做到。

第二是簡單的項(xiàng)目化。簡單項(xiàng)目化只要做到以下幾件事情就行了：讓團(tuán)隊(duì)的成員拿出紙和筆來，讓他每一頁都寫一個項(xiàng)目；這個項(xiàng)目呢，首先寫任務(wù)的名字，然后分別寫明目的、目標(biāo)、成果是什么，再說明如果想取得這個成果需要做哪些活動，最后說明需要哪些資源來支撐，這些事情寫清楚就可以了。在這兒，我必須聲明一下，這里說的項(xiàng)目并不像大公司的那些大項(xiàng)目，這里的項(xiàng)目時(shí)長不要超過3天，把項(xiàng)目變小一點(diǎn)，變成小型項(xiàng)目。因?yàn)槲覀兂鮿?chuàng)團(tuán)隊(duì)成員的能力還不一定跟得上，你這件事3小時(shí)之內(nèi)做不完，就要立項(xiàng)來做，如果超過了3天，就要分成多個項(xiàng)目去推進(jìn)。此外，如果項(xiàng)目時(shí)長超過了3天，一個普通的職場人，很容易因?yàn)闆]有成就感的內(nèi)在激勵而導(dǎo)致拖延和各種各樣的幺蛾子出現(xiàn)。

最后提供一個萬能的教練模型給大家，這個模型稱之為GROW模型，也就是成長模型。只要是期待成長，就可以用到這個模型；只要是希望變好，就可以用到這個模型。這個模型，可以用在我們幫助自己團(tuán)隊(duì)成員解答問題上使用。咱們看一下，模型叫做Goal、Reality、Option和Will，指的是現(xiàn)狀、目標(biāo)、選項(xiàng)和下一步行動。也就是說，你的現(xiàn)狀是什么，你的目標(biāo)是什么，從現(xiàn)狀到目標(biāo)之間有什么差距，然后我們通過哪些方案能實(shí)現(xiàn)這個差距。我們在幫助自己的同事或團(tuán)隊(duì)解決問題的時(shí)候就可以用這種模型?？梢韵胍幌耄覀?nèi)粘Ｉ钪谢旧隙际沁@種狀態(tài)——你的團(tuán)隊(duì)成員過來了，過來跟你說：“哎呀，XXX總（李總、張總、王總、孫總），你看看，我遇到這么個問題怎么辦??？”大家經(jīng)常遇到的是不是這種情況？他上來就問你——怎么辦？你會發(fā)現(xiàn)這種來問你怎么辦的人，他基本上都是希望你給他一個Option，也就是說他一個方案。問題很大。這個人不知道現(xiàn)狀是什么，又摸不清自己要去哪，就過來跟你要方案。你如果給了方案，你就是縱容你的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)笨下去。千萬不要這么干，一定要用提問。提問的方式特別簡單，就是說：“哎，小李、小張、小孫，你說說看，你的現(xiàn)狀是個什么樣的情況，你先說給我聽一下?！彼f完，你說：“哦，那這個事情你想做成一種什么樣的狀態(tài)呢？你要達(dá)成一種什么樣的目標(biāo)呢？”好，他說完后再問：“這兩種之間差在哪里呢？”他再說完，你再問：“那差的這個東西，你希望通過一種什么樣的方式去達(dá)成呢？”如果你問著問著他不會了，這個時(shí)候就需要資源了；如果他會的話，你給他澄清之后，只要問題說清了，答案就自然出來了。

好了，這就是我今天分享的所有內(nèi)容：一個敏捷項(xiàng)目化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理方式，我們自己的方法；又說了一些切入點(diǎn)，大家可以從周度計(jì)劃、項(xiàng)目化和GROW模型這3個部分來切入；最后，歡迎您關(guān)注我們的幸福進(jìn)化俱樂部，我們是一個關(guān)注職場發(fā)展、關(guān)注職場3至7年人士能力提升的地方，也是關(guān)注自我管理和個人成長的地方。最后，非常感謝大家。

本文源自幸福進(jìn)化俱樂部《進(jìn)·化》雜志第1601期
精心烹調(diào)成長干貨大餐！期待您的投稿｜簡書投稿