【群消息】問題思考

【問】見過很多高管出去學(xué)東西，學(xué)完就走了。我們CPTM也有很多同學(xué)是這樣的，學(xué)習(xí)完了，發(fā)現(xiàn)自己的公司low啊，說了也不聽，反正現(xiàn)在翅膀硬了，還不如走，所以學(xué)完就走了。你們覺得這個問題怎么破？

【答】培訓(xùn)前制定兩個規(guī)則，一個是費用先自行承擔(dān)，回來之后服務(wù)滿一年返還三分之一，三年返還完畢（需要根據(jù)培訓(xùn)費用多少確定返還時間）；一個是回來之后轉(zhuǎn)訓(xùn)，要求給其他高管分享，有些課程內(nèi)容作為內(nèi)訓(xùn)課程在公司內(nèi)授課。另外，在培訓(xùn)前董事長要與高管深入溝通，希望他接受培訓(xùn)后帶給公司哪方面的業(yè)績增長，簽訂一個KPI或者軍令狀或者對賭協(xié)議，激勵學(xué)習(xí)的高管回來之后應(yīng)用。

【群消息】趙老師的解答

使用三支柱體系，需要組織三個條件支持：

1、組織成熟度，組織支持變革及對于人力資源體系包括人的整體態(tài)度，人力資源的地位等，在組織中所起的作用

2、HR團隊運營，這是我上面說的團隊有效性的問題，新人空降，需要按新的架構(gòu)和流程做好團隊有效性建設(shè)，人和人之間沒有親近感，工作沒有效果，更何況是新玩法，這部分是團隊層面內(nèi)容，T3最后一部分講了，也可以找團隊有效性的東西來學(xué)習(xí)體驗

3、內(nèi)部人員的支持，三支柱對于各部分人員的技能要求很高，獨立性強，如果你的人員不能獨立自主，還需要從頭帶起，那么將會搞得越來越亂

制度，是組織與人和物、過程有機結(jié)合的最低規(guī)則，這個里面要了解太多的東西。學(xué)新東西都是這樣，你聽2-3遍沒聽懂不重要，重要的是不能放棄，往后聽就有感覺了，還要做作業(yè)，看書，與同學(xué)交流，把問題列出來，明晚答疑問我，我回答不了你的我再回去研究。學(xué)習(xí)是提升績效最好的辦法，為撒要這么佛系，難道不是讓那些愛學(xué)習(xí)的為我所用么。用師者王，用友者霸，用徒者亡。

價格篩選機制，進9.9課程的群和1299的群里面的人是不一樣的，付超出普遍價格水準的錢是需要思考的。

【群消息】吳昊分享

「Jc 趙紀誠：我見過很多高管出去學(xué)東西，學(xué)完就走了。我們CPTM也有很多同學(xué)是這樣的學(xué)習(xí)完了，發(fā)現(xiàn)自己的公司low啊，說了也不聽，反正現(xiàn)在翅膀硬了，還不如走所以學(xué)完就走了。你們覺得這個問題怎么破？」

您收的這個問題，我個人認為要從幾方面來看：1.關(guān)于公司LOW的問題，其實哪個公司都有問題，要想找出誰誰誰LOW的地方，都能找出來，所以它就不是個問題。作為OD工作者或者學(xué)過OD的人，我覺得不應(yīng)該有這種“動不動就扣帽子”的思維定勢，任何一個公司都有問題，就像任何一種生物都會生病一樣，任何問題都有它對應(yīng)的解決方法，這個要從多方面進行分析，比如公司所處的發(fā)展階段、現(xiàn)有架構(gòu)、管理理念、管理水平、人員結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況、價值定位、社會責(zé)任履行情況、行業(yè)競爭情況等等，找到問題，解決問題，這才是王道。2.關(guān)于“怎么說都不聽”的問題，這個原因很可能是多方面的，由公司的原因也有可能是個人的原因。比如方法不對，沒能get到問題的真正核心，找錯了溝通的對象，不到解決的時機等等，但無論怎樣，絕不等于事情就沒法解決。因為沒有老板希望自己的公司垮掉，只是每個人認知水平、能力水平、利益驅(qū)動點不同，接納意見或看到問題的方法也不同。作為高管，尤其是一個學(xué)過OD的高管，要做的不是抱怨，而是要真正了解問題的核心點，找到相應(yīng)的例子，給出解決方案，真正把那條咬著企業(yè)腳踝的美洲鱷顯現(xiàn)出來，才可能引起緊迫感。否則就算換一家企業(yè)，還可能會遇到類似的問題，難道他們還要離職嗎？3.學(xué)習(xí)也是講究“門當戶對”的，什么樣的課程，拍什么人出去學(xué)，LD負責(zé)人是要做充分系統(tǒng)的論證和考量的，有些人確實心性不穩(wěn)，基礎(chǔ)知識尚且不牢固，接受高一級別的知識時候就會有困難，甚至是誤解，結(jié)果可能導(dǎo)致“知識越多越反動“的尷尬局面，這點也是要注意的。

我覺得，OD是智囊、經(jīng)營合作伙伴、軍師和參謀長，絕不能總想著“我要掌控什么”、“這個問題必須要由著我的想法去發(fā)展”，“這個老板怎么就不聽我的話”，“我這么專業(yè)我就是第一，我就應(yīng)該掌控全局”，這不是顧問思維，而是初級的管理思維。人力資源真正的定位都不應(yīng)該是管理職能，更不要說OD了

【答疑】老師第一次答疑

【問一】老師好，通過老師的課程，我感覺自己十多年的工作經(jīng)驗不值一文，重新回到職場小白審視自己，謝謝老師點醒夢中人，讓我意識到離OD的距離目前還很遠很遠。我的問題是：

1.要成長為合格的OD，公司需要有怎樣的土壤，才能讓OD有發(fā)揮的天地？比如，OD要成為老板的教練，難道每一位老板靠OD的個人影響力就能被引導(dǎo)？老板是怎樣的人，他們的思維格局，公司的發(fā)展階段和成熟度等因素，需要被OD影響，但同時這些因素也局限了OD的發(fā)揮。不知的理解是否正確？

2.作為HRBP，也需要具備懂業(yè)務(wù)、創(chuàng)造力、高瞻遠矚、溝通這些核心能力，請問BP/政委與OD的最主要區(qū)別在哪？是OD站在了更高的格局和層面、更廣泛的視角深挖組織潛藏的問題、診斷組織的有效性和健康程度嗎？

【答一】OD是軍師的角色。對于目前的疫情，部分行業(yè)收入盆滿缽滿，但是很多行業(yè)受到重創(chuàng)，從這里來分析，為什么在現(xiàn)在的企業(yè)中OD重要，因為沒有思考產(chǎn)品為什么被需要。要看公司在忙什么？努力做什么？要獲得什么？這就是OD的視角。回看各個公司哪個公司在走直線？哪個公司把計劃全部執(zhí)行到位了呢？沒有，因為公司始終在變化和折騰中。所以老板很需要這樣的軍師或者教練。公司創(chuàng)業(yè)期，一定是研發(fā)或銷售產(chǎn)品，OD在每個階段都需要成為智者。OD要幫助老板。HRBP是具體執(zhí)行者。人力資源必須成為經(jīng)營層的伙伴，才是發(fā)展方向，能夠幫助公司、幫助老板，才能起到發(fā)揮組織層面的價值。

【問二】公司是從傳統(tǒng)化學(xué)品行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型，過去的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、人員能力無法滿足新的發(fā)展要求，所以公司會采取一系列的變革，幫助公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

問題是：頻繁的架構(gòu)調(diào)整、崗位職責(zé)調(diào)整，導(dǎo)致相關(guān)配套的流程和考核激勵方式都要發(fā)生變化，目前出現(xiàn)的情況是，架構(gòu)變動帶來的人員變動、考核激勵方式的變化造成了一定的人員不穩(wěn)定和目標不明確，人員快速提拔也出現(xiàn)了很多人崗不匹配的情況，部分優(yōu)秀的人員因此而流失，這種情況怎么來改善？

【答二】由傳統(tǒng)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)平臺，一般來說公司不會做這種轉(zhuǎn)型的。比如，公司以前做化工用品，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做上游或者下游，轉(zhuǎn)型難度比較低，為1 。而從化學(xué)品行業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)，難度是16，失敗的概率是很大的，對于大部分企業(yè)來說根本不具備這個能力。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一旦發(fā)生變化，大的流程也必然發(fā)生大的變化。

所有課程當中，T1-T4以及線下8天課程，都圍繞“組織系統(tǒng)與領(lǐng)導(dǎo)力過程圖”，組織系統(tǒng)四個層級——個人、群體、組織、社會。粘在社會看待組織需求，在組織層面看內(nèi)部結(jié)構(gòu)、群體和每個個體。分為四個系統(tǒng)是作為理解組織的最基本的框架，理解、變革組織單元就是要圍繞四個方面理解有效性。

以上傳統(tǒng)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)平臺，對個人能力要求發(fā)生了非常大的變化，現(xiàn)有組織內(nèi)的人是否具備新的行業(yè)的能力，是OD需要判斷的。

【問三】我們是做涂料產(chǎn)品的，我所在的事業(yè)群有5000多人，我們的組織結(jié)果包含生產(chǎn)研發(fā)銷售職能幾個部分。把銷售和研發(fā)拿出去按產(chǎn)品類別分別成立了事業(yè)部，生產(chǎn)是單獨的部分，其余的職能部門統(tǒng)一歸為本部。事業(yè)部和生產(chǎn)每年底會進行一次組織大調(diào)整，說是為了更好的適應(yīng)業(yè)務(wù)的需求。我個人是執(zhí)行層面的角色。一般組織調(diào)整由領(lǐng)導(dǎo)層確定，然后發(fā)文，我做操作系統(tǒng)層面的調(diào)整。因為組織調(diào)整每年一次，涉及到幾個事業(yè)部還有生產(chǎn)等，系統(tǒng)操作占據(jù)了我80%的工作。一方面我個人覺得工作量太大，另一方面如果站在組織發(fā)展的角度，是不是有必要這樣每年調(diào)整一次組織，有沒有研究說組織一般多久可以調(diào)一次，組織的穩(wěn)定性。

老師，關(guān)于操作系統(tǒng)的選擇。老師外面規(guī)模較大的公司一般使用什么系統(tǒng)，外面購買的還是自己開發(fā)的，外面哪些品牌系統(tǒng)好一些。

【答三】不太贊成反過來質(zhì)疑組織架構(gòu)調(diào)整的必然性，不應(yīng)當站在部分的體制上思考總體體制的合理性。站在自己的角度，一定要把當前的工作做好，去了解影響架構(gòu)的各種因素，比如政治因素。組織架構(gòu)設(shè)計的變量因素后續(xù)會學(xué)到，組織架構(gòu)調(diào)整很多時候是因為人員的問題，涉及到人員能力、分工、變化。希望你能站在更高的層面看到，組織總是在不斷根據(jù)外部環(huán)境和經(jīng)營需要調(diào)整架構(gòu)。

【問四】我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，為零售連鎖公司提供門店管理和營銷的工具。公司發(fā)展近4年，目前團隊200+人，目前處于A輪融資階段，遇到的問題主要以下幾點:

1. 人員變動大，離職率高；2.老板是最大的產(chǎn)品經(jīng)理，老板關(guān)注什么產(chǎn)品一段時間人力就聚焦在某個產(chǎn)品上，沒有和老板討論產(chǎn)品發(fā)展的內(nèi)部實力；3.每個團隊沒有明確的任職要求，沒有崗職晉升成長體系；4.缺乏專業(yè)型的人才

【答四】你在質(zhì)疑公司設(shè)置的合理性，這是態(tài)度問題，如果你列出的問題都是發(fā)牢騷就是問題，如果你從基層角度列出問題，是盲人摸象。

不要用一個完美型的公司來要求創(chuàng)業(yè)公司，管理體系是企業(yè)自身成長的體系，而不是別人的體系，也不是你腦海里的完美體系。創(chuàng)業(yè)公司百廢待興，很多東西都是沒有規(guī)則的，那么就出現(xiàn)一個問題解決一個問題。先不要去思考公司存在意義和理念正確與否，先把自己的工作做好，你在團隊當中首先是優(yōu)秀的人才，你才能有機會解決組織層面的問題。

【問五】我在和各部門分管領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理或部分員工需要交流崗位職責(zé)的工作時，能否順帶問他們一句你認為公司的價值觀使命愿景是什么？那你認為你的理解和展示出來的文字是一致的嗎？用這樣的方法來初步診斷我目前的企業(yè)情況可以嗎？

【答五】要清楚你存在的意義和你想解決的問題，你可以思考崗位職責(zé)先梳理一下，當你梳理崗位職責(zé)和流程的時候你就開始思考各個崗位的意義。你可以問員工價值觀，但是首先應(yīng)該問老總，如果他表達的和張貼的一致才是真的文化。

【問六】老師，我有個問題想請教，我們公司是做項目外包的，從獨立的外包項目運營（前段的采購到量產(chǎn)一條龍服務(wù)）到單個崗位外包的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變（客戶公司沒有HC所以把崗位外包給我們，類似人力資源服務(wù)），入公司三年，美國高層基本一年 or 兩年一換，也從來沒給員工講過戰(zhàn)略上的調(diào)整，企業(yè)文化的傳遞，結(jié)構(gòu)的改變。大家都覺得公司一盤散沙，沒有凝聚類，大陸領(lǐng)導(dǎo)層也知道這個問題但是沒有信心去給大家開一個hall hands meeting進行答疑。我想問，這時候HR怎么去改善這個問題，在沒有戰(zhàn)略和文化傳遞的情況下怎么拔高HR的視野做出成績？

【答六】作為分公司的個體，你是沒有辦法解決組織文化的問題的。但是我們能夠看到文化是什么，文化就是公司個體做事的方式。跨國公司的組織能力還是很高的，能做到不管換什么人，公司都能正常運行。針對以上問題，還是建議把當前工作做好，如果能提升到更高層次，有機會干預(yù)組織高層。首先應(yīng)學(xué)習(xí)好組織能力是怎么回事，才有說話的權(quán)利。先學(xué)好OD系統(tǒng)，意味著對個體、團隊、組織、行業(yè)、社會方面了解，才能更高的角度看公司。當你對系統(tǒng)了解足夠的時候，就有機會干預(yù)它。就像醫(yī)生，對人體了解之后，才能對癥下藥。

【問七】我目前就職一家醫(yī)藥公司，主要業(yè)務(wù)集中在銷售，采用收購成熟產(chǎn)品的方式開展業(yè)務(wù)，同時也生產(chǎn)部分中藥產(chǎn)品，公司目前年收入9-10億人民幣，員工600人。我的問題是，要在現(xiàn)有公司做OD，對業(yè)務(wù)要了解到什么程度，因為我工作經(jīng)歷14年，13年都是物業(yè)管理行業(yè)經(jīng)驗，對醫(yī)藥行業(yè)不了解，我該如何在這樣的情況下開展OD工作？

【答七】很多同學(xué)都會碰到此類問題。支撐大家要成為OD，但是成為OD不是要學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)，而是要站在組織層面看框架，放衛(wèi)星的視角看組織。如何看業(yè)務(wù)，就是看架構(gòu)、運營、匯報關(guān)系和對人才的定義。知道公司是做什么就好，關(guān)鍵是是否能理解人的關(guān)系和組織的關(guān)系，你的職責(zé)不是幫業(yè)務(wù)做什么，而是對話的時候不要說錯什么，用業(yè)務(wù)的語言，并且要提出幫助業(yè)務(wù)的招數(shù)，也會關(guān)系到大家對你的評價。

【總結(jié)】

1）OD課程四步邏輯：認知——發(fā)現(xiàn)——行動——績效。如果沒有對應(yīng)的知識，你是發(fā)現(xiàn)不了問題的，要用心把課程學(xué)完，站在組織的層面看東西會重新理解和認識，接下來才有機會行動和改善。現(xiàn)在應(yīng)該學(xué)習(xí)讓自己有能力透視組織，就像醫(yī)生用CT的方式看組織。2）作為OD橫向發(fā)展的是知識和能力，縱向發(fā)展的是個人晉級，縱向發(fā)展提升自己的格局，能不能看到組織系統(tǒng)，看到組織內(nèi)部明的暗的團隊，不同的系統(tǒng)，而且在不同的系統(tǒng)中對你的期望是什么。希望大家在不同系統(tǒng)中不停切換，不能用一個角色或一種姿態(tài)面對不同系統(tǒng)。3）所有的OD首先在組織中應(yīng)該是優(yōu)秀的個體，如果你不能讓自己變得優(yōu)秀，你是不能帶給組織優(yōu)秀的，所以必須從腳下開始。

附：CPTM-OD系統(tǒng)課程邏輯

-----------------------------------------? ? ? ? ? ? ?完? ? ? ? ? ? ?-------------------------------------------