前言
我是從曹政的公眾號「caoz的夢囈」知道俞軍的，曹政是俞軍的關(guān)門弟子，是我特別佩服、長期關(guān)注的人之一，他今年出的一本書《你憑什么做好互聯(lián)網(wǎng)》，強烈推薦閱讀。
文章列表
- 深度對話俞軍：關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的價值、天賦、能力、成長及未來，最系統(tǒng)的分享
- 俞軍跟我聊了三個小時產(chǎn)品（1）：用戶不是人，是需求的集合！
- 俞軍：為什么多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理都不合格
- 專訪滴滴產(chǎn)品高級副總裁俞軍：做一個非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品真是太特別了
- 俞軍：我做百度搜索與百度貼吧的產(chǎn)品方法論
俞軍的12條軍規(guī)
- PM首先是用戶；
- 站在用戶角度看待問題；
- 用戶體驗是一個完整的過程；
- 追求效果，不做沒用的東西；
- 發(fā)現(xiàn)需求，而不是創(chuàng)造需求；
- 決定不做什么，往往比決定做什么更重要；
- 用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶；
- 關(guān)注最大多數(shù)用戶，在關(guān)鍵點上超越競爭對手，快速上線，在實踐中不斷改進；
- 給用戶穩(wěn)定的體驗預(yù)期；
- 如果不確定該怎么做，就先學(xué)別人是怎么做的；
- 把用戶當(dāng)作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預(yù)先想好；
- 不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶都是一種傷害。
這12條產(chǎn)品規(guī)則在產(chǎn)品圈一直流傳，應(yīng)該說是說了很多“正確性”的話，今天看來，這成了產(chǎn)品設(shè)計的常識。但如果放到5年前，甚至10年前，恐怕還是相當(dāng)超前的。每一條都是很多產(chǎn)品人要交學(xué)費之后才能學(xué)來的感悟。
俞軍的新3條軍規(guī)
- 產(chǎn)品價值分析法：產(chǎn)品價值=(新體驗-舊體驗)-替代成本
- 用戶樣本量：用戶即需求，用戶是自然人的某一類需求，用戶不是自然人，隨著內(nèi)外部場景變化會發(fā)生變化。
- 懷疑精神：自我迭代。
替代成本包括三個，認知成本、獲取成本、使用成本。
商業(yè)價值=愿付價格屬性-成本屬性
這三條軍規(guī)分別對應(yīng)著：價值判斷、核心概念、思維方式。
三類產(chǎn)品經(jīng)理
優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理 = 天賦 + 努力 + 機遇
把努力這件事拆開來，里面又包含了兩點，動機是第一重要的點，第二就是妥協(xié)能力。
C類就是不合格的。這類人群往往邏輯或者性格上存在比較大的缺陷，其實不適合從事這份職業(yè)，而且如果你仔細觀察，行業(yè)里很多產(chǎn)品經(jīng)理就屬于C類的，即使是在P8、P9這個層面里，也有這樣的人存在。
B類屬于基本的邏輯能力合格，但洞察力較低的。他可以通過3、4年時間的鍛煉成為一個熟練的執(zhí)行者，一般行業(yè)內(nèi)P6這個級別是個門檻吧，B類一般到達P6就很難再升上去了，除非有特別特別好的機遇去帶動你成長，不然基本會維持在這個水準(zhǔn)了。只能做執(zhí)行者、創(chuàng)造突破能力不強的產(chǎn)品經(jīng)理在行業(yè)內(nèi)還是占一大半的。
A類就是具備洞察力，能推動一個產(chǎn)品突破的。這個人群是這個行業(yè)最需要的人群，而且往往跟天賦有很大的關(guān)系。俞軍說，按他的觀察對行業(yè)中的產(chǎn)品經(jīng)理做分類，A類也就10%到20%，B類的話差不多一半吧，另外有3成其實是不太適合當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的。
A類人才的洞察力怎么修煉？俞軍老師給出了自己的答案：四個方向，邏輯，視野、同理心和自我否定的能力。
B類人才進階：好的機遇 = （實踐數(shù)量 + 高增長業(yè)務(wù) ） X 好導(dǎo)師
好機遇的特征包括：實踐的數(shù)量 + 高增長的業(yè)務(wù) + 好環(huán)境 + 好導(dǎo)師（最好的情況下就是好導(dǎo)師 = 你的直接上司）
把產(chǎn)品經(jīng)理按天賦分為 ABC 三類，那么不同的產(chǎn)品經(jīng)理該如何培養(yǎng)？
C 類產(chǎn)品經(jīng)理肯定還是有機會改變自己的。站在他個人的角度，可以去找低迭代、周期長的產(chǎn)品慢慢積累。有的行業(yè)可能是三五年迭代一次，像汽車行業(yè)，慢慢積累下去，總會比沒積累的人更有優(yōu)勢。這些行業(yè)可能就是按部就班，盡力去做，你的價值總會產(chǎn)生的，所以從個人來說總是有機會的。
但是從整體行業(yè)來說，C 類產(chǎn)品經(jīng)理的提升還是會較慢。從公司的角度，A 類的產(chǎn)品經(jīng)理難找，B 類的并不難找，但發(fā)展快速的產(chǎn)品一般很少用 C 類。
如果產(chǎn)品經(jīng)理天賦弱一點呢，你就在某個領(lǐng)域扎根，不斷積累。
優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)該這樣，他應(yīng)該經(jīng)常換換領(lǐng)域，然后在不同領(lǐng)域積累不同經(jīng)驗，不管是不同業(yè)務(wù)還是一個業(yè)務(wù)上的不同崗位，無所謂的。他只要進來，不管去哪個業(yè)務(wù)我都高興。只要是優(yōu)秀的，他在這做一陣，你建議他換一個業(yè)務(wù)，有可能自己也會成長，而且這個業(yè)務(wù)經(jīng)過一個更優(yōu)秀的人過濾一遍，肯定也會有創(chuàng)造和提升。
產(chǎn)品經(jīng)理的同理心是天賦嗎？可以培養(yǎng)嗎？
同理心跟跑步畫畫寫作一樣，是一個天賦，毫無疑問。但因為同理心在產(chǎn)品上的用途不是像跑步寫作一樣去爭第一，不是要得世界冠軍或諾貝爾文學(xué)獎，他只要達到某個程度，工作中就夠用了。所以對大多數(shù)人來說，只要努力就行了，還輪不到拼天賦的程度。
努力主要從三個字上提高：愿、閱、歷。
歷，就是親自經(jīng)歷。某一種產(chǎn)品用戶感到痛苦，如果你自己親自用過，這個經(jīng)歷是最扎實的。所以不管你做哪個產(chǎn)品，能自己用就用一下。當(dāng)然有些產(chǎn)品可能很難自己去用，但這是最有效的，要多用。
閱，就是看別人用。不管是文字語音圖片視頻等，他們是怎么表達某個產(chǎn)品的滿意或不滿意，觀察他怎么用，反正都是這些信息。你也可以從交流、用戶反饋，從其他各種渠道，不管是自媒體或者媒體，都可以。
愿，你真的愿意去了解別人，站在他人的角度。有些人很冷酷，他可能很聰明，事情都明白，但他可能不愿意站在別人的角度去思考，他想我跟你根本就不是一個同類，不是一個級別。愿意站在別人的角度去考慮，這個事情特別天生。
基本價值觀和理念，最核心的，還是以用戶為中心，圍繞用戶去做產(chǎn)品。
方法論
所以，在設(shè)計一款新產(chǎn)品時，產(chǎn)品經(jīng)理們只需要回答三個問題：
1）用戶是不是真的有需要？
2）該產(chǎn)品能不能對公司的核心業(yè)務(wù)起到加分效果？
3）團隊對這個產(chǎn)品的方向是否能駕馭？
產(chǎn)品的本質(zhì)是讓人的生活更美好，所有的東西都可以成為產(chǎn)品，甚至是一篇文章、一種理念、一個宗教.....給用戶創(chuàng)造價值就是一切產(chǎn)品的本源。
但產(chǎn)品設(shè)計的本質(zhì)是利益分配，所以你要掌握好各方利益的平衡，比如要讓用戶的凈收益最大化。用戶凈收益=（新體驗-舊體驗）-切換成本，所以一個新的產(chǎn)品或產(chǎn)品升級，要盡可能提升新體驗，盡可能將舊體驗降為零，盡可能將切換成本降為零。
實際上，有時候用戶需求會將很多產(chǎn)品經(jīng)理帶入誤區(qū)，所以我們要從用戶的反饋中區(qū)分什么是事實，什么是觀點，也要從數(shù)據(jù)中看到需求的強烈程度。
這可以通過內(nèi)部分享失敗或成功案例加強學(xué)習(xí)，一個好的產(chǎn)品是基于每一個Case的分析，每一個Bug的掌握。我每設(shè)計一款產(chǎn)品，即使簡單如用戶界面，也會用大量的數(shù)據(jù)和事實去解釋自己每一處設(shè)定的理由，這些論據(jù)來自于我對各種數(shù)據(jù)的長期監(jiān)測和分析。
當(dāng)然，你也要清楚產(chǎn)品生命周期的更迭總是從具有顛覆性的新技術(shù)開始的，但當(dāng)一個產(chǎn)品無論怎么努力去改進，其對于用戶體驗的提高已經(jīng)微乎其微了的話，那它的光芒與風(fēng)頭被另一個產(chǎn)品替代，也將是一種必然。
帶團隊
1）、在產(chǎn)品團隊中，選對一個人，會大大提升團隊的「戰(zhàn)斗力」，而選錯一個人，會給團隊帶來可能很嚴(yán)重的「傷害」。用有經(jīng)驗的人可能一時輕松，但如果他不能再跟著產(chǎn)品成長，將來你會更累；用有潛力的人，現(xiàn)在你可能要多付出一點來帶他，可是將來他會加速成長，比你對產(chǎn)品的理解更深?！敢晕娜∪恕怪?，還要看這個人是否喜歡并能夠投入的做這個工作當(dāng)中，喜歡的投入，和沒有感覺的投入呈現(xiàn)的效果完全是兩碼事。
2）、選對人之后就要考慮如何用好他（她），培養(yǎng)他（她），不能浪費人才資源，首先一個大的原則就是要——充分授權(quán)，目標(biāo)管理。當(dāng)團隊的成員出現(xiàn)意見不一致的時候，要盡量在把控關(guān)鍵點前提下將「試錯」的機會留給團隊成員。因為如果這個成員的想法此次被證明是錯的，那他（她）就會從「錯」中學(xué)到最多的經(jīng)驗，從而盡快成長。如果領(lǐng)導(dǎo)的意見被證明是錯的，那團隊成員將沒有機會獲得「錯事經(jīng)驗值」。
3）、「助理比經(jīng)理更懂，經(jīng)理比總監(jiān)更懂」，越專注了解一件事情的人越有發(fā)言權(quán)，最差的方式就是向上分享，單線匯報。需要培養(yǎng)個人持續(xù)否定自我的精神，而不是只顧著推銷自己的觀點，永遠站在事實的一邊，自己的結(jié)論會越來越正確。對于做產(chǎn)品而言一般是一個團隊的功勞。目前，整個社會太在意創(chuàng)意的原創(chuàng)性，創(chuàng)意雖然值得鼓勵，但是整個團隊的對產(chǎn)品完善升級不能否認。把創(chuàng)意唯一化，扼殺其他人的貢獻及價值，是整個社會的毒瘤。
產(chǎn)品經(jīng)理的價值
產(chǎn)品模型決定業(yè)務(wù)天花板
運營和產(chǎn)品并不矛盾
產(chǎn)品模型和用戶價值決定的是產(chǎn)品的天花板，接近天花板的過程，還是要靠各職能包括運營協(xié)力，所以是不矛盾的。
體量小的產(chǎn)品，產(chǎn)品改動對于數(shù)據(jù)的反饋是不大的，但運營隨便搞個活動數(shù)據(jù)就上竄下跳的，因為產(chǎn)品的天花板是被產(chǎn)品模型所決定的。對于數(shù)據(jù)體量很大的產(chǎn)品，運營行為就沒有那么強的拉動能力了。
當(dāng)一個產(chǎn)品的模型比較穩(wěn)定的時候，你能調(diào)節(jié)的東西比較少的時候，要靠運營改變用戶認知來產(chǎn)生價值的。
用戶體驗
1)、用戶體驗是一個完整的過程。
2）、用戶體驗因人而異?？傊脩趔w驗因人而異，公司能力也各有差異，即使某些方面的用戶體驗不如對手，依然可以揚長避短，在更多角度針對不同用戶群針對性的改變用戶體驗。
3）、用戶體驗因時而變。早期的互聯(lián)網(wǎng)用戶主要是單向的獲得網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容，需要「上」網(wǎng)。但隨著網(wǎng)民數(shù)增長，隨著寬帶普及，用戶反哺給互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容越來越多。
