一、成本管理的過程

項目成本管理就是在項目的實施過程中，為確項目在批準的預(yù)算條件下盡可能保質(zhì)按期完成，而對所需的各個過程進行管理與控制。其主要目標是確保在批準的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目的各個過程。

成本管理的過程有成本估算、成本預(yù)算、成本控制。成本估算過程要對完成項目所需成本進行估計和計劃；成本預(yù)算過程要把估算的總成本分配到項目的各個工作細目，建立成本基準計劃以衡量項目績效；成本控制過程保證各項工作在各自的預(yù)算范圍內(nèi)進行。

二、 成本管理有關(guān)的重要術(shù)語

1、全生命周期成本
全生命周期成本指的是權(quán)益總成本，即開發(fā)成本和維護成本的總和。C = C1 + C2。
2、可變成本
隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本為可變成本，如原料、勞動、燃料成本。可變成本又稱變動成本。
3、固定成本
不隨生產(chǎn)量、工作量或時間的變化而變化的非重復(fù)成本為固定成本，如工資、固定稅收。固定成本大部分是間接成本。
4、直接成本
凡是可以直接計入產(chǎn)品成本的費用，稱為直接費用（成本），如構(gòu)成產(chǎn)品實體的原材料，生產(chǎn)工人工資等。
5、間接成本
不能直接計入各產(chǎn)品成本的費用（成本），稱為間接費用，如制造費用等、車間管理人員的工資費用和福利費、辦公費、保險費、水電費等。
6、管理儲備
管理儲備是一個單列的計劃出來的成本，以備未來不可預(yù)見的事件發(fā)生時使用。管理儲備包含成本或進度儲備，以降低偏離成本或進度目標的風(fēng)險。
7、成本基準
成本基準是經(jīng)批準的按時間安排的成本支出計劃，并隨時反映了經(jīng)批準的項目成本變更，被用于度量和監(jiān)督項目的實際執(zhí)行成本。

三、成本估算的步驟與方法

項目成本估算需要進行三個主要步驟：
（1）識別并分析成本的構(gòu)成科目。確定完成項目需要的物質(zhì)資源（人、設(shè)備、材料）的種類，說明工作分解結(jié)構(gòu)中各組成部分需要資源的類型和數(shù)量。
（2）根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小。根據(jù)前一步形成的資源需求，考慮項目需要的所有資源成本。
（3）講評成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。

成本估算的方法有類比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、參數(shù)模型估算法等。
（1）類比估算法。與已完成同類項目的各個成本科目進行比較，從而估算出新項目的各項成本。
（2）自上而下估算法?；谥猩蠈庸芾砣藛T的經(jīng)驗，以及以外類似項目的歷史數(shù)據(jù)來進行項目成本估算的方法。在此基礎(chǔ)上，低層人員對組成項目和子項目的任務(wù)的成本進行估算，然后繼續(xù)向下一層傳遞估算結(jié)果，直到最底層。
（3）自下而上估算法。估算單個工作項成本，然后從下往上匯總成整體項目成本。
（4）參數(shù)模型估算法。在數(shù)學(xué)模型中應(yīng)用項目特征參數(shù)來估算項目成本的方法。重點集中在成本影響因子（即影響成本最重要的因素）的確定上。

四、成本預(yù)算

成本預(yù)算的步驟有：
（1）分攤項目總成本到 WBS 的各個工作包中，為每一個工作包建立總預(yù)算成本，在將所有工作包的預(yù)算成本進行相加時，結(jié)果不能超過項目的總預(yù)算成本。
（2）將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上。
（3）確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃，以及每一時間點對應(yīng)的累積預(yù)算成本，制定出項目成本預(yù)算計劃。

項目成本預(yù)算的原則有：以*項目需求為基礎(chǔ)；與項目目標相聯(lián)系，必須同時考慮到項目質(zhì)量目標和進度目標；要切實可行；預(yù)算應(yīng)當留有一定的彈性。

五、成本控制

成本控制主要包括以下內(nèi)容：
（1）對造成成本基準變更的因素施加影響。
（2）確保變更請求獲得同意。
（3）當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更。
（4）監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準的偏差。
（5）準確記錄所有的與成本基準的偏差。
（6）防止錯誤的、不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏{入成本或資源使用報告中。
（7）就審定的變更，通知項目干系人。
（8）采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。

六、掙值分析

掙值分析法是一種項目績效衡量方法，主要用于實際成本的績效測量。通過計算已完成工作的預(yù)算費用與已完成工作的實際費用，將其與計劃工作的預(yù)算費用相比較得到項目的費用偏差。

掙值分分析法的 3 個參數(shù)是計劃工作量的預(yù)算成本、已完成工作量的實際成本、已完成工作量的預(yù)算成本。
（1）BCWS（計劃工作量的預(yù)算成本）。是指計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時/費用。也簡記為 PV，表示截止到當前日期，計劃應(yīng)該完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本。
（2）ACWP（已完成工作量的實際成本）。是指實際完成的工作量所消耗的工時/費用。也簡記為 AC，表示截止到當前日期，實際已完成工作的實際成本。
（3）BCWP（已完成工作量的預(yù)算成本）。是指實際完成的工作量按預(yù)算定額計算的工時/費用，即掙值。也簡記為 EV，表示截止到當前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本。

計劃預(yù)算 PV，完成實際 AC，完成預(yù)算 EV。

4 個指標主要是成本偏差、進度偏差、成本執(zhí)行指數(shù)、進度執(zhí)行指數(shù)。通過這 4 個指標，可以分析項目執(zhí)行過程中成本的使用情況和進度的進展情況。
（1）CPI（成本執(zhí)行指數(shù)）與 CV（成本偏差）。計算公式為：CPI=EV/AC。
當 CPI<1 時，實際成本高于預(yù)算成本。
當 CPI>1 時，實際成本低于預(yù)算成本。
當 CPI=1 時，實際成本等于預(yù)算成本。

CV=EV-AC。
當 CV<0 時，實際成本超過了預(yù)算成本，即出現(xiàn)了超支的現(xiàn)象。
當 CV>0 時，實際成本低于預(yù)算成本，即有所結(jié)余，說明工作效率高。
當 CV=0 時，實際成本等于預(yù)算成本。

（2）SPI（進度執(zhí)行指數(shù)）與 SV（進度偏差）
SPI 是指項目掙值與計劃值之比。計算公式為：SPI=EV/PV。
當 SPI<1 時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度慢。
當 SPI>1 時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。
當 SPI=1 時，表示實際進度與計劃進度一致。

SV=EV-PV
當 SV>0 時，表示進度提前，實際執(zhí)行工作比計劃花費的時間更少。
當 SV<0 時，表示進度延誤，實際執(zhí)行工作比計劃花費更多的時間。
當 SV=0 時，表示實際進度與計劃進度一致。

CV、SV 的計算公式均為 EV 在前；CPI、SPI 則在上面。
CV、SV 凡是小于 0 的情況都代表不好的情況。
SPI、CPI 凡是小于 1 的情況都代表不好的情況。

BAC（竣工預(yù)算）。項目的總計劃價值，又稱為完工預(yù)算。
ETC（完工尚需估算）。是指剩余工作估算成本。

基于非典型的偏差計算（后期不會發(fā)生相同偏差），ETC=BAC-EV。
基于典型的偏差計算（后期會持續(xù)這一偏差），ETC=(BAC-EV)/CPI。

EAC（完工時估算）。是指全部工作估算成本。
非典型偏差時，EAC=AC+BAC-EV。
典型偏差時，EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。