彼得·德魯克，管理學(xué)科開創(chuàng)者，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，而他更愿意自稱“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”，他一生致力于建設(shè)美好且可行的社會(huì)，而卓有成效的管理正是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法論。所以他的著作不只是干巴巴的理論，更關(guān)注實(shí)踐、更關(guān)注對(duì)社會(huì)的效用，更關(guān)注如何找到一個(gè)美好且可行的社會(huì)解決方案。
最早知道德魯克是聽到他的那句名言——“管理的本質(zhì)是激發(fā)每個(gè)人的善意”。當(dāng)時(shí)就覺得這老頭不一般，以后一定要看一本他的書，曾經(jīng)準(zhǔn)備讀經(jīng)典的《管理的實(shí)踐》，但被它的大部頭嚇住了，直到看到這本經(jīng)典而又厚度適中的《卓有成效的管理者》，深深地被書中的內(nèi)容以及要傳到的理念所吸引。
在一個(gè)現(xiàn)代的組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者——即使他沒(méi)有所謂的職權(quán)，只要他能憑借其職位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，那么他就是一位管理者。
所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。這個(gè)理念對(duì)很多人來(lái)說(shuō)可能都是一種沖擊。大部分人一生可能都不會(huì)走到傳統(tǒng)管理者的崗位上，但是作為知識(shí)工作者，要時(shí)刻提醒自己要像做一名卓有成效的管理者，為組織提供貢獻(xiàn)。
那么如何卓有成效：
記錄并分析時(shí)間的使用情況
把眼光集中在貢獻(xiàn)上
充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處
要事優(yōu)先
有效決策
記錄并分析時(shí)間的使用情況
有效的管理者知道，時(shí)間是最稀缺的資源。管理者不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事務(wù)上，而且管理者在組織中的地位越高，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往越大。因此時(shí)間管理對(duì)管理者來(lái)說(shuō)尤其重要。
而認(rèn)清自己的時(shí)間用在什么地方是時(shí)間管理的起點(diǎn)。第一步客觀地記錄自己一段周期（比如一周或一個(gè)月）的時(shí)間使用情況；然后分析哪些事根本不必做，哪些事可以由別人代做；最后一步，將可自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)，比如將例行工作集中在下午做，這樣就能留出整個(gè)上午，用于處理真正重大的事務(wù)。
把眼光集中在貢獻(xiàn)上
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)有效性的承諾。
知識(shí)工作者很容易受限于自己的技術(shù)專長(zhǎng)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，才能將自己的技能、專長(zhǎng)和作用與整個(gè)部門、整個(gè)組織的目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)在一起，從而最大程度激發(fā)自己的潛能，為組織提供更大的貢獻(xiàn)。
充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處
有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處?！叭擞兴?，寸有所長(zhǎng)?！庇行У墓芾碚咧乐蛔プ∪秉c(diǎn)和短處是干不成事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事之所長(zhǎng)，用其上司之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)。
美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為北方軍的總司令。當(dāng)時(shí)有人告訴他格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯卻說(shuō)：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家享用。”林肯并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北方諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運(yùn)籌帷幄，決勝千里。后來(lái)的事實(shí)證明格蘭特將軍的任命，正是南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
所謂樣樣精通者，即只有長(zhǎng)處沒(méi)有短處的人，實(shí)際上可能一無(wú)是處。有高峰必有低谷，誰(shuí)也不可能十項(xiàng)全能。有效的管理者從來(lái)不問(wèn)：“他能跟我合得來(lái)嗎？”他們問(wèn)的是：“他能把什么做好？”所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過(guò)得去的人。
卓有成效的管理者還要設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處。聽起來(lái)好像匪夷所思，但是運(yùn)用上司的長(zhǎng)處，也是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。要使上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。并且要知道上司也是人，有長(zhǎng)處也有缺點(diǎn)，不能求全責(zé)備。
知識(shí)工作者很容易恃才傲物，陷入單打獨(dú)斗。但是想要卓有成效，就要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人的長(zhǎng)處。
要事優(yōu)先
卓有成效的秘籍之一就是集中精力，總把重要的事情放在前面先做（first thing first），而且一次只做好一件事（do one thing a a time）。
每個(gè)人的時(shí)間都是有限的，想要在有限的時(shí)間內(nèi)取得優(yōu)異的成果，就要有所取舍，集中精力攻克要事，而不是被不重要地瑣事牽著鼻子走。這一點(diǎn)和《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中的第三個(gè)習(xí)慣“要事第一”有異曲同工之妙。時(shí)間管理矩陣教我們要按照緊急和重要兩個(gè)維度將任務(wù)分類，卓有成效的管理者應(yīng)該把時(shí)間都聚焦到“重要而不緊急”的任務(wù)上，對(duì)次要事務(wù)勇敢說(shuō)“不”，只有這樣才能成為時(shí)間掌控著。
有效決策
針對(duì)這點(diǎn)，書中并未提出可供管理者遵行的明顯和具體的步驟，但是德魯克提供了一些明確的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)可以起到方向性和指導(dǎo)性的作用。
（1）要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)建立規(guī)則或原則的決策來(lái)解決。
（2）應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。
（3）仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
（4）決策方案要兼顧執(zhí)行措施。
（5）在執(zhí)行過(guò)程中要重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
總之，管理者的工作必須要卓有成效，同時(shí)卓有成效又是可以學(xué)會(huì)的！
