說明：
這篇筆記是根據(jù)寧向東老師7月8日線下大課（北京站）的課程內(nèi)容進(jìn)行的整理，并在此基礎(chǔ)上對提綱目錄進(jìn)行了梳理、對內(nèi)容順序進(jìn)行了調(diào)整、對板書內(nèi)容進(jìn)行了添加、對知識細(xì)節(jié)進(jìn)行了延展。
受本人能力所限，可能部分內(nèi)容理解不夠準(zhǔn)確或記錄有誤，歡迎參加寧老師線下大課的各位學(xué)友交流指正。
第四部分：管理者的修煉
在原有五力模型的基礎(chǔ)上（五力模型請參考【得到APP】寧向東的清華管理學(xué)課|251~255講），再往深了走一步，它背后是這樣一組變局中的思維，只有這些思維有了，才有了這五力。變局中的思維包括求變思維、資源思維、設(shè)計(jì)思維、迭代思維、全局思維、避免承諾升級。變革中的思維，第一個(gè)就是求變，在過程中一定要非常靈活的把一切都看成資源；第二個(gè)思維就是一定要把企業(yè)看成資源，只有把企業(yè)看成一個(gè)零碎的資源，看成一個(gè)樂高，你才可能真的變通，這個(gè)是大邏輯；第三個(gè)思維，在求變的過程中一定要有設(shè)計(jì)思維，通過設(shè)計(jì)思維去處理這些資源；第四個(gè)就是設(shè)計(jì)的過程中，給迭代留下空間，要有迭代思維，迭代是有邏輯的，比如華為最簡單的先探索，然后模式固化，再優(yōu)化，基本是這樣一個(gè)邏輯；第五是在在求變的過程中一定要有一個(gè)全局思維；最后一定要避免出現(xiàn)承諾升級的情況。（見下圖）
1. 求變思維
（1）案例：粟裕大將
我黨在解放戰(zhàn)爭中取得勝利，有兩員大將起到了重要作用，林彪元帥與粟裕大將，淮海戰(zhàn)役整個(gè)華東、華中沒有粟裕不會打的這么順利，使得解放戰(zhàn)爭進(jìn)程大大加快，中共開七大，兩手準(zhǔn)備，一方面和平建國，一方面做好打的準(zhǔn)備，最開始從下定決心到取得政權(quán)預(yù)計(jì)的時(shí)間，保守估計(jì)30年，最樂觀要10年以上，最終只用了3年時(shí)間，所以不難想象主席到西柏坡的那份豪邁。林彪的特點(diǎn)是沒有十分、九分的把握根本不打，電影里面塑造的林彪的形象，整天拿把黃豆在屋里踱步，很慎重的形象，這是由他的工作環(huán)境決定的，因?yàn)樗嗄晔潜Ｐl(wèi)黨中央的，黃河?xùn)|進(jìn)出來以后，林彪的三個(gè)師在國民革命軍或抗日軍隊(duì)的系列里面是很小的，主要任務(wù)就是保衛(wèi)黨中央，所以林彪是輸不起的，哪一場戰(zhàn)斗失敗了都會讓整個(gè)組織全軍覆沒。粟裕是有五成把握就打，粟裕是常年在新四軍，在敵后，蘇北地區(qū)是真正的敵后，有日本軍隊(duì)、汪偽軍隊(duì)、國民黨軍隊(duì)，軍隊(duì)要吃糧，吃糧要有地盤、有本錢，巴掌大的地方有很多隊(duì)伍，天天就搶地盤、搶糧、搶槍，就像今天這個(gè)不確定的時(shí)代、超級競爭的市場，在這個(gè)市場中，每天都要打，不知道誰來打你，所以粟裕與林彪不一樣，只要五成把握就打，與其等著別人打自己，不如主動打別人。世界杯上，消耗能量最多的隊(duì)伍就是防守的隊(duì)伍，球場上很注重控球率，控球率高意味著多數(shù)時(shí)間在組織進(jìn)攻，組織進(jìn)攻的人的能量消耗相對防守隊(duì)員是要少一些的，防守隊(duì)員比進(jìn)攻隊(duì)員的能量消耗要多10%~15%。所以粟裕就是有五成把握就打，而且是用局部優(yōu)勢去打，3鬼子我去3個(gè)班，1個(gè)班的偽軍我去1個(gè)排，以多打少，一年下來打了無數(shù)的杖，每一杖的結(jié)果都不是特明顯，但一年加總下來打了一個(gè)大戰(zhàn)役，然后自己還沒有什么消耗，這就是一種求變的思維。求變思維就是天天要想著怎么找點(diǎn)新東西。
（2）變化中的戰(zhàn)略姿勢
1988年有兩位學(xué)者做了一個(gè)研究，他們訪問了180多位企業(yè)的高級管理人員，他們所在的企業(yè)基本都在美國80年代的大動蕩中活下來，美國80年代里根時(shí)期，從70年代石油危機(jī)，80年代日本汽車進(jìn)來，美國那個(gè)時(shí)候是告訴變化、告訴動蕩，它們的研究就是找了很多活下來的企業(yè)去通過問卷來調(diào)查，你們是怎么活下來的，在變局的時(shí)代有一個(gè)獨(dú)特的戰(zhàn)略姿勢，采用那樣一個(gè)身段能活下來，變化中的戰(zhàn)略姿勢總結(jié)起來三點(diǎn)
①具有創(chuàng)新性
總得有新點(diǎn)子，總嘗試的公司才能夠活下來，比如他們當(dāng)時(shí)調(diào)查里面就有這樣的問題，你們公司是不是經(jīng)常面對對手的動作做出快速的反映，這問題就是一個(gè)套，如果你對手做個(gè)動作你馬上做出反映，說明你是老二，如果你牛的話，你應(yīng)該是在行業(yè)中率先做出改變的，所以第一個(gè)就是老有新點(diǎn)子，老有新，這些企業(yè)容易活下來。
②具有激進(jìn)性
就是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所呈現(xiàn)出來的，就是好斗，具有激進(jìn)性。
③具有冒險(xiǎn)性
通常干一些看著特懸的事情，這種冒險(xiǎn)性骨子里面很多都是基因，人跟人不一樣，有些東西沒法往下討論，往下討論會發(fā)現(xiàn)人種是不一樣的，有人骨子里面就適合創(chuàng)業(yè)，有的人創(chuàng)業(yè)死的概率非常大，因?yàn)槟愎亲永锩婢筒皇且粋€(gè)創(chuàng)業(yè)的人，你的第四基因就沒突變，我們大概20%的人是基因突變的。
擁有這三個(gè)特性的人，是變局中的戰(zhàn)略姿勢。然后他們研究這個(gè)戰(zhàn)略姿勢在和平時(shí)期就是行業(yè)相對比較穩(wěn)定的情況下行不行，研究發(fā)現(xiàn)往往這種戰(zhàn)略姿勢的死的都快，所以得出一個(gè)假說，就是變局中的戰(zhàn)略姿勢，第一是創(chuàng)新性、第二是激進(jìn)性、第三是冒險(xiǎn)性，如果不是變局，而是平和的行業(yè)，平和的年代，一定不成。這個(gè)假說，在1988年后很多學(xué)者統(tǒng)計(jì)新的數(shù)據(jù)、新的樣本去驗(yàn)證，到現(xiàn)在普遍被大家接受，這就是變局中的戰(zhàn)略姿勢。
（3）怎么變
求變，怎么變，《創(chuàng)新者的窘境》，說了大企業(yè)為什么會倒掉，新企業(yè)為什么會起來，作者克萊頓·克里斯坦森，是哈佛商學(xué)院非常有名的教授，他寫過幾本書，發(fā)表的學(xué)術(shù)論文非常少，發(fā)表的期刊都不是最好的期刊，在十年前，在很不知名的學(xué)術(shù)期刊，和另兩名不知名的學(xué)者共同發(fā)表了一篇不知名的論文，我是很看重這篇論文的，它講了怎么變，這篇論文訪問的對象是80名創(chuàng)業(yè)者，IE創(chuàng)新性企業(yè)家，有喬布斯、有亞馬遜的貝索斯、有西南航空的凱萊赫等，大咖有20幾位，另外一些在美國也算是半大咖，其中一半是成功的，一半是不成功的，跟這些創(chuàng)新性創(chuàng)業(yè)家作比較的，選的是經(jīng)理人，經(jīng)理人從哪選的呢，是從商學(xué)院的EMBA項(xiàng)目里面選的，訪談的經(jīng)理人有280人，3組，歐洲1組，美國東部1組，美國西部1組，用280人和前面的80個(gè)求變的老大去比，看他們的行為有什么樣的差別，最后寫了這篇論文，第一就是創(chuàng)新性企業(yè)家都是對現(xiàn)實(shí)不滿的，總是想要求變，求變有四個(gè)動作。
①提問
經(jīng)理人提問從來都不提深刻的問題，尤其在提問題時(shí)很少打破公司戰(zhàn)略，基本上經(jīng)理人很少質(zhì)疑自己的公司，因?yàn)榻?jīng)理人很怕引起混亂，因?yàn)樗亲永锩媸强醇业?，看家的就沒有去想那么多激進(jìn)性、突破性的事，而這些創(chuàng)始人們問的問題都是What if，假如這樣了，我又怎么樣，我干了這個(gè)事了，世界會怎么樣，所以他提問的方式就會不同，
②觀察
帶著這種不同，就開始了第二步叫觀察，帶著問題到處看，比如說美國的星巴克，在美國星巴克是獨(dú)立自主的，它的店主真的是把這攤一畝三分地當(dāng)成自己的事，美國的店主制和中國的店主制是兩回事，中國的店主制是打工的，他是用打工心態(tài)去干活。觀察，這一步以星巴克為例，有一本書《將心注入》，星巴克自傳，它就是帶著問題，想要搞出不同的咖啡，到米蘭去看，咖啡店的老板和周圍的那些客人之間的關(guān)系熟的一塌糊涂，搞連鎖店，連鎖店最高境界就是連鎖而不復(fù)制，星巴克的老板就想，要讓店長當(dāng)家作主，進(jìn)來一個(gè)客人他都能喊出名字來，老來上這喝咖啡，所以星巴克一個(gè)很重要的基因就是怎么把客戶盤活，搞幾千家上萬家店時(shí)依然盤活，帶著這種問題到意大利去觀察，得出的結(jié)論就是讓店主當(dāng)家，第二個(gè)也是觀察出來的，看人家的咖啡有很多牛奶，就是今天大家喝的拿鐵，你要帶著問題，然后觀察，就會發(fā)現(xiàn)很多。
另一個(gè)例子是李錦記，李錦記最開始說有華人的地方就要有李錦記，后來說有人的地方就要有李錦記，現(xiàn)在說沒人的地方也要有李錦記，沒人也做到了，從神九開始，航天員用的調(diào)味料都是李錦記的，因?yàn)楹教靻T在天上轉(zhuǎn)一圈，味蕾會發(fā)生變化，食欲不振，因此需要給每人定制調(diào)料。李老爺子就是到處去吃，怎么個(gè)吃法，聽哪有好吃的就去，去了就直接奔廚房，比如說XO醬，怎么來的，就是香港尖沙咀有個(gè)半島酒店，里面會送點(diǎn)小菜，就有這個(gè)醬，老爺子嘗完以后覺得好，回去就說能不能做這個(gè)，最后就用干貝、小魚、還有辣椒、肉絲、火腿混在一起就是XO醬，XO醬在臺北賣怎么個(gè)賣法？臺北在很好的大的賣場里面，鎖在柜子里，就和賣鉆石一樣。正是帶著求變的思維到處去觀察，所以才有今天的李錦記。
③實(shí)踐
第三個(gè)就是一定要實(shí)踐，就是美國的車庫文化，動手，這都是帶著問題去干，比如說Dell，戴爾就覺得買一臺電腦，單算零件就500美金，憑什么賣3000美金，拆開來看看，里面有沒有什么特別的，因?yàn)椴鹆怂鼪]有特別的，所以他就想出了戴爾的直銷模式，你來選你自己的電腦的部件，戴爾骨子里面就是拆東西。
④鏈接
另外一個(gè)極重要的，創(chuàng)業(yè)者帶著問題，吃飯，創(chuàng)業(yè)者特別喜歡跟人吃飯，一個(gè)企業(yè)家，當(dāng)他不喜歡和別人吃飯的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就不行了，如果一個(gè)企業(yè)的老大天天惦記著認(rèn)識有意思的人，帶著這種動機(jī)的人都是去盤道、學(xué)招、攏資源，一旦自己覺得自己是個(gè)腕兒了，都等著別人來認(rèn)識自己的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)某種程度上說，動力就喪失了，所以連接是很重要的一步，在MBA的課堂上會發(fā)現(xiàn)做企業(yè)的人的眼神都不一樣，他盯著誰都想看著有沒有油水。而經(jīng)理人，無所謂，喝喝咖啡，交交朋友，可能也為自己下一步尋求個(gè)出路，他想的東西不一樣。凡是有想法的人，他和四平八穩(wěn)的人是不一樣的。國外找經(jīng)理人吃飯，兩件事，一個(gè)是交情，一個(gè)是職業(yè)的發(fā)展，很少有人說是為了尋求資源。
這就是求變的四個(gè)動作，這是一個(gè)套路，求變都是漸變就是我們說的迭代，沒有人會一下想清楚一個(gè)變的格局，所以都是在求變的過程中一點(diǎn)一點(diǎn)，老話說草鞋無樣邊打邊像，然后關(guān)聯(lián)思考，逐漸把自己往前推進(jìn)，這就是求變的思維和求變的做法。
2. 資源思維
? ? 一定要把企業(yè)看成資源，只有把企業(yè)看成一個(gè)零碎的資源，看成一個(gè)樂高，你才可能真的變通，這個(gè)是大邏輯。
3. 設(shè)計(jì)思維
（1）局部與整體
1989年在戰(zhàn)略領(lǐng)域、管理領(lǐng)域里面很重要的一個(gè)刊物ASQ里面有一篇論文，這篇論文解析了冰箱里面的技術(shù)和它的知識，提出了一個(gè)非常非常重要的一個(gè)概念就是局部知識或者說部件知識和整體，這個(gè)概念現(xiàn)在想想并不是一個(gè)突破性的發(fā)現(xiàn)，但一旦把這個(gè)知識提出來以后，實(shí)際上人類對于對于事物的認(rèn)識就有局部化的和整體化的，知道一個(gè)局部具有什么特征，這是一個(gè)很重要的知識，但如何把不同的局部組合在一塊，這是更重要地知識，就是如何把它體系化，知道局部不難，知道體系化的難，難在不同的組合會有不同的樣貌，樂高為什么現(xiàn)在在兒童教育里面這么流行，很重要的一條就是樂高可以讓你用不同的部件擺出完全不同的東西，所以樂高不應(yīng)該提供怎么擺的示意圖，最好就是給你一堆散件，說不定你能擺出更好，完全有可能，所以樂高培養(yǎng)孩子，用不同的部件，能裝出什么來，可以在家長放手的情況下，讓孩子有更多實(shí)踐動手的機(jī)會，家里沒車庫，買個(gè)樂高讓他動手，這個(gè)就屬于設(shè)計(jì)思維。
（2）商業(yè)設(shè)計(jì)的步驟
設(shè)計(jì)思維做的最好的一個(gè)公司叫IDEO，它的創(chuàng)始人是斯坦福的一個(gè)教授，所以它的邏輯就是如何去設(shè)計(jì)一個(gè)東西的邏輯開始進(jìn)入到很多商學(xué)院，在美國現(xiàn)在有將近十所大學(xué)，開始培養(yǎng)設(shè)計(jì)學(xué)院和商學(xué)院聯(lián)合培養(yǎng)的MBA，就是努力把設(shè)計(jì)思維引入到商業(yè)的活動設(shè)計(jì)中去，包括戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)等等，這個(gè)是很重要的一個(gè)趨勢。下面給大家講商業(yè)設(shè)計(jì)，商業(yè)設(shè)計(jì)和工業(yè)設(shè)計(jì)用的詞都是design，但是這個(gè)詞后面的邏輯是不一樣的，IDEO商業(yè)設(shè)計(jì)的過程主要包括以下六個(gè)步驟。
①問題的發(fā)現(xiàn)
第一個(gè)當(dāng)你遇到問題的時(shí)候極重要的是要把問題本身的特征勾勒清楚，我現(xiàn)在要干嘛，帶著問題做
②觀察
比如一名老師，要經(jīng)常去聽其他老師的課，你當(dāng)一個(gè)學(xué)生去聽，換位去聽，進(jìn)入到學(xué)生的場景，用同理心去理解客戶進(jìn)行觀察。
③可視化、找感覺
把所有的過程記錄下來，你才會發(fā)現(xiàn)用戶真正的痛點(diǎn)。
④形成主意
⑤原型與檢驗(yàn)
然后你要找一個(gè)商業(yè)原型，要可行，要給下家比較好的操作的空間，商業(yè)里的原型最重要的就是能快速的應(yīng)變，覺得不行馬上可以調(diào)，但你一定要有一個(gè)原型出來，以后在慢慢修正。然后如果這個(gè)原型靠譜，就是大家有wow這個(gè)感覺，這個(gè)事就成了一半。
⑥多場景檢驗(yàn)
然后把這個(gè)原型放到多個(gè)場景里面，看是不是能夠一直wow、wow……，如果一路wow下去，一定是一個(gè)好原型。
所以當(dāng)管理者遇到一個(gè)問題的時(shí)候，把這個(gè)問題描述清楚，交給不同的團(tuán)隊(duì)，公司開年會或團(tuán)建，就是把一個(gè)東西描述清楚不同的團(tuán)隊(duì)去想，怎么去按這個(gè)路子，去把商業(yè)上的一個(gè)原型提出來，然后再去迭代，然后進(jìn)行多場景檢驗(yàn)，找到那個(gè)What works，什么是最關(guān)鍵的，找到那個(gè)最關(guān)鍵的東西，然后那個(gè)設(shè)計(jì)就完成了一大半了。設(shè)計(jì)思維未來十年一定會越炒越熱，為什么，它是美國人正在關(guān)注的事，美國的今天一定是中國的明天，美國現(xiàn)在商學(xué)院都在考慮如何給商學(xué)院的學(xué)生用的設(shè)計(jì)課，所以在變局的情況下，要跟上。
4. 迭代思維
設(shè)計(jì)的過程中，給迭代留下空間，要有迭代思維，迭代是有邏輯的，比如華為最簡單的先探索，然后模式固化，再優(yōu)化，基本是這樣一個(gè)邏輯。有了局部性的知識，比如冰箱，有壓縮機(jī)、交換器等等，其實(shí)最開始想想，盒子先放這，壓縮機(jī)、大管子什么先在外邊接上，OK了，作為一個(gè)原型先放著，然后這個(gè)東西只要一固定一生產(chǎn)，一群人就會想如何改進(jìn)這個(gè)主流模式，這個(gè)就是迭代，改進(jìn)主流模式，改進(jìn)主流模式里面的某些要點(diǎn)，然后在這個(gè)過程中不斷的權(quán)衡它的結(jié)構(gòu)，這就是迭代的邏輯。
5. 全局思維
（1）案例：卡夫
? ? 卡夫食品有限公司（簡稱卡夫）（英語：Kraft Foods）是全球第二大的食品公司，在全球145個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一。在全球聘用約六萬多名員工?？ǚ蚬镜乃拇蠛诵漠a(chǎn)品系列為咖啡、糖果、乳制品及飲料?？ǚ蜃铋_始就是做奶酪、奶制品，卡夫在80年代做過一個(gè)特別經(jīng)典的案例，就是切入到加工奶酪的領(lǐng)域，芝士過去都是一大塊，然后拿回來自己切，現(xiàn)在我們到超市里去買，會有做pizza的切絲的，還有面包直接夾的切片的，還有零食切塊的，還有直接撒的粉，都是加工的奶酪和芝士，你知道卡夫當(dāng)年用了十年的時(shí)間，把整個(gè)賣的芝士的重量翻了一倍，收入翻了2.5倍，就靠多切那幾刀，這是特別典型的看到一個(gè)市場白地?？ǚ蛟谀汤易龅牟诲e(cuò)了以后用芝士用的比較多的是餅干，所以它收購了餅干廠，現(xiàn)在奧利奧餅干都是卡夫的，大家有空可以讀一讀卡夫的案例，卡夫是一家非常有意思的公司，它在發(fā)展中很穩(wěn)健，不是那么知名，但是成長性也很好，就是它有很強(qiáng)的的全局思維。
（2）棋中大勢
這個(gè)全局思維就是有點(diǎn)類似于這個(gè)棋，這是2016年AlphaGo對戰(zhàn)李世石時(shí)走的一步棋，這步棋特別牛，是典型的全局思維，因?yàn)橄缕宕蠹抑澜鸾倾y邊草肚皮，能在角上兩顆子基本上守住十目棋沒問題，邊上的話兩顆子守個(gè)三目棋、五目棋沒問題，這一步下在這，五路，下棋很少往這下的，中間別說放兩個(gè)子，放四個(gè)子不一定能活，它就下在這了，為什么，因?yàn)檫@個(gè)棋和下面形成了極大的呼應(yīng)，所以你要學(xué)點(diǎn)棋的話你會知道，全局在變局中會有多重要，這步棋下了以后李世石就暈菜了，因?yàn)闄C(jī)器算的過來，它后面是一千臺處理器，李世石算不過來，不知道該怎么應(yīng)對。有人說人工智能都把專業(yè)棋手贏了，小孩還應(yīng)不應(yīng)該學(xué)圍棋？棋手有兩類，一個(gè)是專業(yè)棋手，一個(gè)是業(yè)余棋手，學(xué)習(xí)圍棋不是為了當(dāng)專業(yè)棋手，就是為了當(dāng)業(yè)余棋手，玩玩，所以現(xiàn)在有了第三類棋手，機(jī)器棋手，AlphaGo，它把專業(yè)棋手贏了跟業(yè)余棋手沒有關(guān)系。學(xué)習(xí)圍棋可以解決兩類問題，首先，下棋和打仗和經(jīng)商是一樣的，招招都在要害上，這個(gè)是很高的境界，這個(gè)東西和樂高一樣，是可以訓(xùn)練的，圍棋可以鍛煉人的思維；其次，就是大勢，人搞不過AlphaGo就是因?yàn)槿说挠?jì)算能力有限，人的計(jì)算能力里面絕不會看到這步棋事后圍出這么大的空來，就這一顆子，形成這么大的空，算不過來，但是機(jī)器這步棋真的是讓我們感受到很厲害，就是這種大勢。圍棋還有更高的就是棄子，這顆子我不要了，最開始學(xué)棋的時(shí)候，哪顆子都不肯棄，你知道通過棄子轉(zhuǎn)換最后形成一個(gè)大空，棄子轉(zhuǎn)換的能力，丟小得大這個(gè)能力，是人生極重要的能力，商場中極重要的能力，你什么都要，不可能有那么多資源，特朗普那個(gè)套路是不對的，你的是我的，我的還是我的，但是你不要忘了，特朗普聰明就聰明在他根本沒想要全部，包括這次叫板，他也沒想要全部，到時(shí)候特朗普有一個(gè)什么動作大家千萬不要以為他慫了，那是人家早就想的，最后一盤算可能還是他得的多，這是一種圍棋的概念，棄子轉(zhuǎn)換，然后獲取更多的，這種思維都是一個(gè)全局的思維。
6. 避免承諾升級
（1）為什么會承諾升級
①有限理性
決策一次做對是不可能的，多數(shù)決策全是錯(cuò)的，人們得出正確的結(jié)構(gòu)都是在一個(gè)錯(cuò)誤的決策上一點(diǎn)點(diǎn)修正，一點(diǎn)點(diǎn)迭代，不要最開始就固守。無法一次做對的原因很簡單，2017年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主理查德·塞勒已經(jīng)給出了說明，完全理性的經(jīng)濟(jì)人不可能存在，人們在現(xiàn)實(shí)生活中的各種經(jīng)濟(jì)行為必然會受到各種“非理性”的影響。很多從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看來是“錯(cuò)誤”的行為，經(jīng)常被忽視，但往往正是這些行為導(dǎo)致了那些“看起來很美”的決策最終失效乃至釀成惡果。塞勒研究人的有限理性行為對金融市場的影響，并作出了很多重要貢獻(xiàn)。完全理性人假說早就被拋棄了，經(jīng)濟(jì)學(xué)很大程度上是訓(xùn)練你的邏輯，經(jīng)濟(jì)學(xué)最重要的作用就是訓(xùn)練你的邏輯，讓你一步一步推導(dǎo)，因?yàn)樗懊嬉c(diǎn)要假定，假定人是理性的，然后會怎么怎么樣，然后你會發(fā)現(xiàn)人不是理性的，但是邏輯訓(xùn)練上OK。
②案例：華為mate7
在這種情況下你會發(fā)現(xiàn)，你會發(fā)現(xiàn)好多陰差陽錯(cuò)的因素，命，這就是華為的一個(gè)例子。當(dāng)年華為mate7賣得非常好，很多人說華為多年的技術(shù)積累終于修成正果。但是華為的人認(rèn)識得很清楚，根本不是那么回事，只是命好，這又一次凸顯了人類理性的有限。mate7推出之前，蘋果因?yàn)楹箝T的問題，不讓政府官員用了，領(lǐng)導(dǎo)們都不能用蘋果了，急需一個(gè)3000元左右的手機(jī)，碰巧就是華為（誰知道三星有沒有后門呢），然后領(lǐng)導(dǎo)們都拿了華為以后，你和領(lǐng)導(dǎo)一塊吃飯，領(lǐng)導(dǎo)擺一個(gè)華為，你不擺么？你擺完以后，你不想給其他領(lǐng)導(dǎo)也配一個(gè)么？就這樣，mate7在那一年賣的非常好，就是命好。所以人類經(jīng)常會覺得自己很聰明，覺得是因?yàn)檫@個(gè)投入有了這個(gè)產(chǎn)出，然后寫出一公式，加上一個(gè)殘差，然后覺得這個(gè)殘差很小，其實(shí)人類社會的很多活動，殘差是決定性的，投入看得見，產(chǎn)出看得見，中間的過程是一個(gè)黑箱，人有時(shí)候自以為很聰明，做了一個(gè)決策，自以為是，認(rèn)為有了這個(gè)決策必有一個(gè)結(jié)果，不是的，是你看不見的東西在起作用，在這種情況下，要避免決策承諾。
③前景理論
當(dāng)決策結(jié)果低于預(yù)定水平的時(shí)候，當(dāng)事人傾向于認(rèn)為當(dāng)下的狀況是一種損失狀況，當(dāng)他認(rèn)為是損失狀況的時(shí)候，他更傾向于風(fēng)險(xiǎn)愛好者狀態(tài)，于是更容易進(jìn)入承諾升級的軌道。舉個(gè)例子，贏的人不太容易因?yàn)檎_了去堅(jiān)持它，越是輸?shù)娜嗽饺菀桌^續(xù)走錯(cuò)。這就是融資為什么一輪一輪，一旦起步了以后，天使輪有的時(shí)候不理想，應(yīng)該放棄了，你的時(shí)間值錢，特別是團(tuán)隊(duì)有問題的時(shí)候，重新起團(tuán)隊(duì)更重要，但是融資一輪一輪，會把你的時(shí)間會機(jī)會全部吞噬掉，在錯(cuò)誤的路上承諾升級。另外，人都有為先前的決策辯護(hù)的動機(jī)，我怎么可能錯(cuò)呢，越是領(lǐng)導(dǎo)，越不能錯(cuò)，所以人的這種辯護(hù)動機(jī)叫回溯理性。另外就是人一旦朝令夕改，會影響你的領(lǐng)導(dǎo)形象，比如領(lǐng)導(dǎo)決定一個(gè)事，問你的意見，你能怎么說，你說你這事不行，你是給領(lǐng)導(dǎo)添堵，你說他改不改？改的話給大家的形象就是朝令夕改，那就沒辦法，只能說好好好。還有就是人對未來的事情，小概率也會看成大概率，買彩票，感覺每張都要得獎(jiǎng)，人對未來的希望總是會擴(kuò)大，這些加在一塊都會導(dǎo)致承諾升級。
（2） 如何避免承諾升級
①羅列理由
? ? 在決策時(shí)列出一個(gè)大綱，將選擇該項(xiàng)目的理由和拒絕備選項(xiàng)的理由寫出來，將會在很大程度上減少過度自信。這樣可以抑制信息不完善所導(dǎo)致的盲目樂觀問題，從而減少承諾升級。
②預(yù)設(shè)最低目標(biāo)
有了一個(gè)基本目標(biāo)，如果投資結(jié)果并未達(dá)到設(shè)立的最低目標(biāo)，則有助于當(dāng)事人停止繼續(xù)投入資源，轉(zhuǎn)而尋求新的方向，防止承諾升級。
備注：
寧向東老師是清華大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任。曾任哈佛商學(xué)院、伊利諾大學(xué)、新南威爾士大學(xué)、悉尼大學(xué)、香港中文大學(xué)訪問學(xué)者，現(xiàn)任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系教授、博士生導(dǎo)師、清華大學(xué)公司治理研究中心執(zhí)行主任。著有《公司治理理論》、《國有資產(chǎn)管理與公司治理》、《管理十論》等多部管理學(xué)著作。在[得到APP]開設(shè)專欄《寧向東的清華管理學(xué)課》，訂閱人數(shù)十八萬，是目前世界上最大的管理學(xué)課堂。
此次線下課程的完整筆記將分為六個(gè)部分：
《什么是面向未來的整合管理學(xué)，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（一）》：是整體課程概述
《搞明白企業(yè)成長的升格邏輯性，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（二）》：是課程主體第一部分內(nèi)容——企業(yè)成長的邏輯
《互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)變局的關(guān)鍵核心點(diǎn)，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（三）》：是課程主體第二部分內(nèi)容——互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)了怎樣的變局
《變局中戰(zhàn)場輪廓與各方的打法，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（四）》：是課程主體第三部分內(nèi)容——戰(zhàn)場輪廓與贏家法則
《管理者變局思維的修煉核心點(diǎn)，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（五）》：是課程主體第四部分內(nèi)容——管理者的修煉
《小梳理一些話題的想法和觀點(diǎn)，寧向東老師線下大課的詳細(xì)筆記（六）》：是課程中穿插花絮的整理
