說(shuō)《精益創(chuàng)業(yè)》已然是管理類(lèi)書(shū)籍中的必讀書(shū)目之一，一定不為過(guò)。這本出版于2001年的書(shū)（中文版2012年）隨著這些年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的熱潮，持續(xù)火熱，幾乎所有創(chuàng)業(yè)者人手一本。其中一些核心概念，例如MVP，即便沒(méi)有讀過(guò)人也不自覺(jué)的掛在嘴邊。
以前覺(jué)得，精益創(chuàng)業(yè)的基本概念早已了解，不必再花時(shí)間讀此書(shū)。直到15年1月，前兩個(gè)項(xiàng)目都基本宣告失敗后，終于找來(lái)這本書(shū)，認(rèn)認(rèn)真真的看了一遍。有了實(shí)際的失敗經(jīng)驗(yàn)對(duì)照著看，果然讀起來(lái)覺(jué)得真真切切，感觸良多。各種被提及的錯(cuò)誤，我?guī)缀跏且粋€(gè)不拉的都犯了一遍。而且對(duì)其中的幾個(gè)核心概念，以前確實(shí)也理解的過(guò)于膚淺和片面。
先按自己的理解，總結(jié)一下書(shū)的內(nèi)容。在市場(chǎng)和需求高度不確定的情況下，應(yīng)該用盡可能小的可行性原型產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品和需求的驗(yàn)證，即MVP。其中最核心最重要的思想就是提出假設(shè)——用最小的代價(jià)驗(yàn)證假設(shè)。這個(gè)過(guò)程可以是初創(chuàng)企業(yè)的早期，也可以是成熟企業(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，甚至應(yīng)用在個(gè)人生活中。驗(yàn)證過(guò)程中，需要強(qiáng)調(diào)的是，用可量化的數(shù)據(jù)來(lái)判斷事實(shí)，而不是模糊的主觀判斷，即當(dāng)下提倡的data-drive。尤其要注意的是，衡量的指標(biāo)應(yīng)該是明確的，和事實(shí)相關(guān)的，而不是模糊的有多種解釋的，或是與具體事實(shí)缺乏緊密關(guān)聯(lián)的。測(cè)試之后，依據(jù)指標(biāo)事實(shí)，確定調(diào)整的方向，甚至轉(zhuǎn)型。
在早期驗(yàn)證后，書(shū)中建議使用小批量的方式推進(jìn)日常的生產(chǎn)，并定義清晰的增長(zhǎng)模式。生產(chǎn)中依然需要用非常明確的指標(biāo)進(jìn)行衡量，使用5個(gè)為什么的方法進(jìn)行問(wèn)題的深層次挖掘和解決。最后還提出的這個(gè)階段企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新問(wèn)題。不過(guò)，我覺(jué)得此部分的內(nèi)容可以看其他書(shū)籍。
對(duì)于MVP的外延，不應(yīng)該局限對(duì)其的想象力?？梢苑浅挿海四切┰缙诘腁PP和網(wǎng)站，也可以是一次活動(dòng)，一個(gè)視頻，一次談話，一個(gè)流動(dòng)店鋪。就猶如書(shū)中提到的一些例子，dropbox的視頻，印度洗衣店的卡車(chē)等等。只要能驗(yàn)證一些列的核心假設(shè)，并且提煉出基線指標(biāo)，就都是成功的MVP。
結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，做HC項(xiàng)目的時(shí)候，出于原始的MVP思想，把硬件的研發(fā)退后了，也沒(méi)有大批量的采購(gòu)原型產(chǎn)品，而是有訂單就去臨時(shí)采購(gòu)，但依然花了很大的精力假設(shè)了一個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)站和相應(yīng)的一些IT服務(wù)。現(xiàn)在想來(lái)，這個(gè)是最大的敗筆之一，完全可以用一張帶支付功能的landing page就完成MVP的測(cè)試，同時(shí)采購(gòu)相應(yīng)IT服務(wù)，基本一個(gè)月內(nèi)就能完成測(cè)試。更進(jìn)一步的說(shuō)，或許landing page都不用，完全可以在論壇上發(fā)帖，看看跟帖的反饋。而實(shí)際上，查了一下工作記錄，2014年3月20日起HC項(xiàng)目開(kāi)始，累積技術(shù)工作上面花費(fèi)424小時(shí)，市場(chǎng)工作累積耗時(shí)466小時(shí)，而按最小的MVP執(zhí)行，估計(jì)40至150小時(shí)應(yīng)該就可以得出一些初步結(jié)論，真是天壤之別。同時(shí)，盡管有原始的MVP測(cè)試，但完全沒(méi)有清晰主觀的提出假設(shè)，并在MVP的過(guò)程中顯性的驗(yàn)證這些假設(shè)，這是最大敗筆其二。
書(shū)中基本提倡完全在數(shù)據(jù)指標(biāo)的指導(dǎo)下評(píng)價(jià)測(cè)試和工作，雖然不能完全贊同，但其思考方向是絕對(duì)正確的。而在我的失敗的項(xiàng)目中，雖然也關(guān)注各種PV,UV,轉(zhuǎn)化率等指標(biāo)，但基本沒(méi)有結(jié)合策略上的變更，及用這些指標(biāo)來(lái)判斷策略的有效性，也沒(méi)有做AB測(cè)試。絕大部分的策略都是想著就開(kāi)始執(zhí)行，沒(méi)有明確指定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。有指標(biāo)而選擇性的用于業(yè)務(wù)決策，和沒(méi)有指標(biāo)用于決策是完全不同的性質(zhì)。
精益創(chuàng)業(yè)的思想也并非完全原創(chuàng)，早已在制造行業(yè)中被應(yīng)用。而精益求創(chuàng)業(yè)的提出，是把精益制造的思想系統(tǒng)化的應(yīng)用于IT行業(yè)。其最核心的價(jià)值也恰恰是它有缺陷的地方，那就是精益創(chuàng)業(yè)過(guò)于關(guān)注局部的業(yè)務(wù)推進(jìn)，缺乏頂層架構(gòu)的思考。當(dāng)然，可能精益創(chuàng)業(yè)體系本身的定位就是局部業(yè)務(wù)的推進(jìn)，而關(guān)于更宏觀更長(zhǎng)時(shí)間線條上的思考，自有其他思想體系進(jìn)行討論。
最后要說(shuō)的是，這種非嚴(yán)肅類(lèi)的書(shū)籍，都是一如既往的羅嗦，而且，翻譯說(shuō)不上爛，但也真心不好，讀起來(lái)生硬，有很強(qiáng)的卡頓感，如果時(shí)間充裕的話，其實(shí)還是應(yīng)該找英文的版本來(lái)看。
下面摘錄一些片段或總結(jié)一些思想：
取代“這項(xiàng)產(chǎn)品能開(kāi)發(fā)出來(lái)嗎”，更貼切的問(wèn)題是“需要開(kāi)發(fā)這個(gè)產(chǎn)品嗎”和“圍繞這一系列的產(chǎn)品和服務(wù)，我能建立一項(xiàng)可持續(xù)的業(yè)務(wù)嗎”
把大的愿景分解為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的部分，兩個(gè)最重要的假設(shè)：
?價(jià)值假設(shè)value hypothesis，衡量當(dāng)顧客使用某種產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，它是不是真的提現(xiàn)了其價(jià)值
?是否有價(jià)值的指標(biāo)是什么（基于調(diào)查收集的觀點(diǎn)通常不客觀，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不能客觀的評(píng)估自身感受），例如關(guān)注留存率，重復(fù)使用率增長(zhǎng)假設(shè)growth hypothesis，用于測(cè)試新顧客如何發(fā)現(xiàn)一種產(chǎn)品或服務(wù)。例如評(píng)估早期用戶(hù)是否會(huì)傳遞給新用戶(hù)。
著手開(kāi)發(fā)之前，問(wèn)團(tuán)隊(duì)一下4個(gè)問(wèn)題：
?1. 顧客認(rèn)同你正在解決的問(wèn)題就是他們面對(duì)的問(wèn)題嗎？
?2. 如果有解決問(wèn)題的方法，顧客會(huì)為之買(mǎi)單嗎？
?3. 他們會(huì)向我們購(gòu)買(mǎi)嗎？
?4. 我們能夠開(kāi)發(fā)出解決問(wèn)題的辦法嗎？MVP例子——印度鄉(xiāng)村洗衣服務(wù)
?現(xiàn)狀：自己在家洗或者洗衣工取走傳統(tǒng)方式洗完后10左右送回
?VLS用一臺(tái)安裝了消費(fèi)級(jí)洗衣機(jī)的卡車(chē)在班加羅爾的街角，實(shí)驗(yàn)成本8000美元。實(shí)驗(yàn)持續(xù)一周，并沒(méi)有為了營(yíng)銷(xiāo)或作秀在車(chē)上洗，而是拿到其他地點(diǎn)洗，晚上交還給客戶(hù)。結(jié)果證明了顧客樂(lè)意拿衣服來(lái)洗并支付費(fèi)用，重復(fù)實(shí)驗(yàn)弄清了哪種服務(wù)人們最感興趣以及愿意支付的價(jià)格。過(guò)程中盡可能的發(fā)掘于客戶(hù)相關(guān)的信息：如何鼓勵(lì)人們來(lái)到車(chē)旁，和清洗速度有關(guān)么？潔凈程度是否在考量范圍內(nèi)？人們留下衣服時(shí)有什么要求。當(dāng)市場(chǎng)調(diào)研并和顧客交談的時(shí)候，常見(jiàn)兩種危險(xiǎn)：“跟著感覺(jué)走”的創(chuàng)業(yè)派總是等不及要開(kāi)始，不想花時(shí)間分析他們的戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)幾次倉(cāng)促的顧客訪談后，迫不及待的開(kāi)始開(kāi)發(fā)，不幸的是，由于顧客并不真的知道自己要什么，結(jié)果令這些創(chuàng)業(yè)者很容易自以為走在正確的道路上。另一些則是分析癱瘓癥，無(wú)休止地調(diào)整計(jì)劃。這種情況下，和顧客交談、閱讀調(diào)研報(bào)告以及在白板上改變策略都同樣無(wú)濟(jì)于事。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的計(jì)劃中的問(wèn)題并不是因?yàn)闆](méi)有依據(jù)成熟的戰(zhàn)略原則，而是立足的事實(shí)點(diǎn)就錯(cuò)了?？杀氖牵捎诋a(chǎn)品和顧客之間微妙的互動(dòng)，這類(lèi)錯(cuò)誤大多數(shù)無(wú)法在理論分析中察覺(jué)到。
MVP例子——Dropbox的視頻
? ?(我找來(lái)這視頻看了，我覺(jué)得在視頻錄制的時(shí)候，其實(shí)Dropbox已經(jīng)進(jìn)行了大量的開(kāi)發(fā)工作了，談不上在著手開(kāi)干前只用了一個(gè)視頻就行了測(cè)試)
Dropbox初期根本不可能以原型產(chǎn)品形式來(lái)展示一個(gè)運(yùn)行的軟件。實(shí)際產(chǎn)品需要克服重大的技術(shù)障礙，并且產(chǎn)品中的在線服務(wù)部分也需要做到高度可靠和有效。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以免開(kāi)發(fā)多年之后才恍悟產(chǎn)品沒(méi)人想要，休斯頓使的一招出乎意料的簡(jiǎn)單：他拍了一段視頻。
這是一段普通又直觀的3分鐘視頻，針對(duì)技術(shù)圈內(nèi)的早期使用者演示了該技術(shù)的工作情況。當(dāng)描述到他要同步的文件種類(lèi)時(shí)，觀眾可以看到他如何用鼠標(biāo)操作電腦。當(dāng)然，如果注意看的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他挪來(lái)挪去的那些文件中有很多鬧著玩的幽默，這正是圈內(nèi)人好的那一口。休斯頓回憶道，“這個(gè)視頻吸引了幾十萬(wàn)人訪問(wèn)我們的網(wǎng)站。產(chǎn)品公測(cè)版的等候名單一夜之間從5000人上升到75000人。讓我們又驚又喜。”在這個(gè)案例中，一段視頻就是最小化可行產(chǎn)品。它證實(shí)了休斯頓“信念飛躍”的假設(shè)，即顧客確實(shí)需要他正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。這不是因?yàn)轭櫩驮谛〗M座談中那么說(shuō)，也不是因?yàn)樗绕渌麡I(yè)務(wù)更具有希望，而是由顧客真實(shí)的注冊(cè)數(shù)量決定的。質(zhì)量問(wèn)題討論的前提是，企業(yè)了解哪些產(chǎn)品特質(zhì)在顧客眼里是有價(jià)值的。而新創(chuàng)企業(yè)作這種假設(shè)是要冒風(fēng)險(xiǎn)的。通常情況下，我們甚至不確定誰(shuí)是顧客。因此，對(duì)新創(chuàng)企業(yè)而言，我信奉的質(zhì)量原則是：如果我們不知道誰(shuí)是顧客，我們也不知道什么是質(zhì)量。即便是“低質(zhì)量”的最小化可行產(chǎn)品也能為開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)。確實(shí)，有時(shí)顧客認(rèn)為該最小化可行產(chǎn)品是低質(zhì)量的。如果是這樣，我們應(yīng)該視其為一個(gè)機(jī)遇，去了解顧客在意的是什么品質(zhì)。
公司的增長(zhǎng)率主要取決于三個(gè)因素：?jiǎn)我豢蛻?hù)獲利率、獲得新顧客的成本，以及現(xiàn)有顧客的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率。
確定基準(zhǔn)線
?舉例來(lái)說(shuō)，新創(chuàng)企業(yè)開(kāi)發(fā)了一個(gè)完整的原型產(chǎn)品，通過(guò)主要營(yíng)銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售給真實(shí)顧客。這個(gè)單一的最小化可行產(chǎn)品可以測(cè)試企業(yè)的大多數(shù)假設(shè)，并且同時(shí)為每個(gè)假設(shè)建立基準(zhǔn)線的指標(biāo)。另一種方式是，新創(chuàng)企業(yè)可能會(huì)傾向于開(kāi)發(fā)幾種不同的最小化可行產(chǎn)品，每次分別針對(duì)一個(gè)假設(shè)獲取反饋。在開(kāi)發(fā)原型產(chǎn)品前，公司可以使用其營(yíng)銷(xiāo)材料先進(jìn)行一次冒煙實(shí)驗(yàn)。這是直接營(yíng)銷(xiāo)中早有的一個(gè)技巧，即讓顧客有機(jī)會(huì)預(yù)訂一個(gè)尚未開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品。冒煙實(shí)驗(yàn)僅測(cè)量一件事：顧客是否有興趣試用產(chǎn)品。實(shí)驗(yàn)本身并不足以證實(shí)整個(gè)增長(zhǎng)模式。但是，在下決心向該產(chǎn)品投入更多資金和其他資源之前，得到這個(gè)假設(shè)的反饋意見(jiàn)是非常有用的。
?這些最小化可行產(chǎn)品提供了“認(rèn)知階段性目標(biāo)”中的第一個(gè)案例。最小化可行產(chǎn)品讓新創(chuàng)企業(yè)在其增長(zhǎng)模式中填入第一串真實(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)——轉(zhuǎn)化率、注冊(cè)和試用率、顧客生命周期價(jià)值等。它提供了顧客情況、顧客對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)等基礎(chǔ)信息，即使一開(kāi)始都是壞消息，但卻很有價(jià)值。
?當(dāng)你在商業(yè)計(jì)劃內(nèi)眾多的假設(shè)中挑選時(shí)，先選最冒險(xiǎn)的假設(shè)來(lái)測(cè)試才有意義。如果你找不到降低這些風(fēng)險(xiǎn)的方法，何談向理想進(jìn)發(fā)、創(chuàng)建可持續(xù)業(yè)務(wù)，也沒(méi)有必要測(cè)試別的假設(shè)了。比如，從事廣告銷(xiāo)售的媒體業(yè)務(wù)有兩個(gè)基礎(chǔ)假設(shè)，于是形成這樣的問(wèn)題：它能持續(xù)捕獲一個(gè)既定客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)的注意力嗎？它能把這種注意力賣(mài)給廣告商嗎？在媒體業(yè)務(wù)中，特定客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)的廣告率是為人熟知的，所以風(fēng)險(xiǎn)更高的假設(shè)是捕獲受眾注意力的能力。因此，第一個(gè)實(shí)驗(yàn)應(yīng)該涉及內(nèi)容制作，而不是廣告銷(xiāo)售。也許公司可以制作一個(gè)試映片段或試刊，用以觀察其如何吸引顧客。詹姆斯·沃麥克（James Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel Jones）在《精益思想》（Lean Thinking）一書(shū)中詳細(xì)敘述了他們其中一位作者的兩個(gè)孩子幫忙把新聞郵件裝入信封的故事。每個(gè)信封都必須寫(xiě)上地址、貼好郵票、裝入郵件，并封上封口。6歲和9歲的兩個(gè)小女孩知道她們?cè)撊绾瓮瓿蛇@個(gè)任務(wù)：“爸爸，你應(yīng)該把所有的郵件先折好，接著封信口，再全部貼上郵票。”而父親卻要反其道行之：每次封裝一個(gè)信封。兩個(gè)孩子與我們大多數(shù)人的想法相同，認(rèn)為這個(gè)辦法很落后，和父親說(shuō)“這樣做沒(méi)有效率！”于是父親和女兒們分別拿了一半數(shù)量的信封，比一比誰(shuí)先完成。結(jié)果是父親贏了比賽，原因并非由于他是個(gè)成年人。一次封裝一個(gè)信封的做法雖然看似低效，但實(shí)際上卻能較迅速地完成工作。這個(gè)結(jié)果在很多研究中已經(jīng)得到證實(shí)。一次裝一個(gè)信封的做法在精益生產(chǎn)中被稱(chēng)為“單件流”。它之所以行之有效是因?yàn)榘l(fā)揮了小批量的效力。當(dāng)我們需要執(zhí)行階段性工作的時(shí)候，所謂“批量”是指一次有多少工作從一個(gè)階段進(jìn)入下一個(gè)階段。比如，我們要封裝100個(gè)信封，下意識(shí)的做法是一次性折疊100封信，那么批量就是100。單件流的叫法就是因?yàn)樗呐渴?。為什么一次封裝一個(gè)信封看似較慢，卻能更快地完成工作？因?yàn)槲覀兊闹庇X(jué)沒(méi)有把分揀、堆疊和在中途移動(dòng)一大堆半成品信封的額外時(shí)間計(jì)算在內(nèi)。重復(fù)同一個(gè)工作看似效率更高，是因?yàn)槲覀円幌嗲樵傅卣J(rèn)為一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作重復(fù)得越多會(huì)做得越好。不幸的是，在這種以流程為主的工作上，個(gè)人表現(xiàn)沒(méi)有整體系統(tǒng)表現(xiàn)那么重要。和人們的直覺(jué)更為相悖的是，即使兩者在流程階段花費(fèi)時(shí)間相同，小批量生產(chǎn)的方法仍然比較出色。比如，想象一下信件塞不進(jìn)信封的狀況。要是采用大批量的方式，我們一直要到接近流程終點(diǎn)才會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。而用小批量的話，我們幾乎能馬上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。如果信封有瑕疵無(wú)法封口怎么辦？用大批量方式，我們必須把信件從信封中全部取出，換成新的信封，再重新裝件。而用小批量方式，我們同樣會(huì)立刻發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，也無(wú)須返工。
以小批量工作的最大好處是能早早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。這就是豐田著名的“安燈”拉繩的源起，任何工人一旦發(fā)現(xiàn)任何問(wèn)題，都可以拉繩請(qǐng)求幫助，比如當(dāng)部件的缺陷無(wú)法馬上修正之時(shí)，就要停下整條生產(chǎn)線。這又是一個(gè)和人們的直覺(jué)相反的做法。裝配流水線的最佳狀態(tài)，是運(yùn)行流暢地在生產(chǎn)線盡頭完成一輛輛整車(chē)?！鞍矡簟崩K讓生產(chǎn)線不斷停運(yùn)，打斷這個(gè)細(xì)致的流程。但是，更快發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的好處超過(guò)了其付出的代價(jià)。這個(gè)不斷剔除瑕疵的過(guò)程為豐田和顧客帶來(lái)了雙贏。它是豐田歷來(lái)著名的高質(zhì)量評(píng)級(jí)和低成本的根本原因所在。
五個(gè)為什么找出本質(zhì)
?每項(xiàng)建議都應(yīng)該經(jīng)過(guò)同樣嚴(yán)格科學(xué)的質(zhì)詢(xún)探究，它和形成精益創(chuàng)業(yè)使用的手段方式一致。比如，我們可以用理論來(lái)預(yù)測(cè)這個(gè)改變建議的結(jié)果嗎？我們能先在小團(tuán)隊(duì)內(nèi)培育這種改變，以觀后效嗎？我們能衡量其影響力嗎？
質(zhì)量管理大師戴明這樣概括了我們所面臨的老生常談的困境：我們?cè)趺粗肋@個(gè)問(wèn)題到底是由特定原因，還是系統(tǒng)原因造成的？
職能專(zhuān)業(yè)人士習(xí)慣用他們忙于某項(xiàng)工作的時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)衡量工作效率。比如，程序員希望一整天都在編程。所以傳統(tǒng)的工作環(huán)境讓這些專(zhuān)才抓狂不已：不斷的會(huì)議打攪、跨部門(mén)的交接工作，以及向無(wú)數(shù)上司解釋情況，都是拖效率后腿的事。但是，這些專(zhuān)才的個(gè)人效率并不是新創(chuàng)企業(yè)的目標(biāo)。我們想要迫使團(tuán)隊(duì)跨部門(mén)工作以獲取經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知。要這樣做的很多技巧——可執(zhí)行的指標(biāo)，持續(xù)部署和開(kāi)發(fā)—測(cè)量—認(rèn)知反饋流程——確實(shí)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)無(wú)法獲得單項(xiàng)職能的最優(yōu)化。但是，我們開(kāi)發(fā)的速度有多快不是關(guān)鍵，我們能多快地進(jìn)行衡量也不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在于我們能多迅速地完成整個(gè)環(huán)節(jié)。
敦促工人更加努力是不夠的。我們目前的問(wèn)題是因?yàn)橛昧^(guò)猛引起的，而且還是在錯(cuò)誤的事上用力過(guò)猛。只關(guān)注職能的效率讓我們忽略了創(chuàng)新的真正目標(biāo)：學(xué)習(xí)目前未知的事物。戴明教導(dǎo)我們，建立量化的目標(biāo)并非關(guān)鍵，而是要找到達(dá)成這些目標(biāo)的方法。用科學(xué)的方法回答最迫切的創(chuàng)新問(wèn)題是精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)代表的原則：圍繞一系列新產(chǎn)品和新服務(wù)，我們?nèi)绾谓⒁粋€(gè)可持續(xù)的企業(yè)組織？
