今天分享的書籍是《華為內(nèi)訓(xùn)》，作者黃繼偉，閱讀本書您將步入一個(gè)炫目恢弘的商業(yè)世界，由此洞悉華為內(nèi)部獨(dú)特的管理經(jīng)營機(jī)制。我將分享第二章管理部分的其中重要的內(nèi)容，管理——華為的核心競爭力。
通過管理，使得華為從一個(gè)粗放型的技術(shù)型企業(yè)變成了一個(gè)技術(shù)于管理兼顧的高科技公司。
1、大企業(yè)更要做好時(shí)間管理
企業(yè)應(yīng)該把時(shí)間管理單獨(dú)列出來，把時(shí)間管理當(dāng)成管理工作的一部分內(nèi)容來對(duì)待，建立起科學(xué)而明確的時(shí)間概念對(duì)企業(yè)來說，則意味著效率和效益。
華為公司提出了七大時(shí)間管理法則：一、自省法則。員工羅列一份時(shí)間消費(fèi)清單，以此來追蹤自己的時(shí)間消費(fèi)情況，并主動(dòng)認(rèn)識(shí)和規(guī)避各種不同的時(shí)間管理不善的現(xiàn)象。二、目標(biāo)法則。華為公司特別制定了符合SMART（要具體）、Measurable（可度量）、Actionable（可實(shí)現(xiàn)）、Realistic（結(jié)果導(dǎo)向）、Time—based（時(shí)間限定），這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)了進(jìn)行目標(biāo)管理的基本態(tài)度。三、方圓法則。華為人在處理某項(xiàng)工作時(shí)，會(huì)制定可行性的計(jì)劃，設(shè)置好計(jì)劃的關(guān)鍵控制點(diǎn)。四、四象限法則。指在正確的時(shí)間做正確的事，分清主次，設(shè)定不同等級(jí)的工作優(yōu)先權(quán)明確工作排序。五、精簡法則。運(yùn)用SWOT法則優(yōu)化工作流程和細(xì)節(jié)。六、韻律法則。掌握工作韻律和節(jié)奏。七、80/20法則。將80%的時(shí)間做20%最重要的事。因?yàn)?0%的最重要任務(wù)能夠創(chuàng)造80%的業(yè)績。
?（時(shí)間管理概念越來越被重視，意識(shí)因?yàn)樵桨l(fā)注重工作效率了。而是因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容變得越來越可量化衡量了。當(dāng)工種相似做的事情也相似時(shí)，完成任務(wù)的耗時(shí)與質(zhì)量成為了其能力的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一）
2、做好目標(biāo)管理是企業(yè)發(fā)展的前提
目標(biāo)管理，先制定目標(biāo)，再進(jìn)行工作。目標(biāo)的制定并不是一個(gè)總結(jié)性的、滯后性的結(jié)果，而是一個(gè)具有指導(dǎo)和牽引作用的重要力量。華為針對(duì)目標(biāo)管理，制定了SMART目標(biāo)管理辦法。
SMART目標(biāo)管理擁有五個(gè)最基本的原則，分別是一、Specific（要具體），指的是目標(biāo)要具體明確，不能出現(xiàn)模凌兩可或者含混不清的目標(biāo)。二、Measurable（可度量），指的是要求制定的目標(biāo)有一個(gè)具體的可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，公司要制定統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、清晰的可度量的標(biāo)尺。三、Actionable（可實(shí)現(xiàn)），任何制定的目標(biāo)都是可實(shí)現(xiàn)的，我們要跳起來摘桃子，而不是跳起來摘星星。四、Realistic（結(jié)果導(dǎo)向），績效指標(biāo)應(yīng)該和其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性。五、Time—based（時(shí)間限定）目標(biāo)的一個(gè)約束條件，缺乏時(shí)間約束的目標(biāo)沒有意義。
（可實(shí)現(xiàn)：我們在給自己定目標(biāo)的時(shí)候，有時(shí)候我們把目標(biāo)定的很高，往往到最后都沒有堅(jiān)持下來或者沒完成。久而久之你的執(zhí)行力也會(huì)下降，滿足感也不存在。所以我們應(yīng)該吧目標(biāo)細(xì)分，而且是可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）
3、流程化是企業(yè)發(fā)展的保障
管理優(yōu)化的阻力在于，小公司的習(xí)氣還殘留在身上，自己的思維于操作商還不能完全職業(yè)化。相比于西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象比較嚴(yán)重。
管理上的薄弱和缺陷導(dǎo)致了華為擴(kuò)張時(shí)期的成本浪費(fèi)。華為通過IBM引進(jìn)流程管理。華為的流程管理實(shí)際上從方法論上確立了規(guī)則，即“流程的核心要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，還原以后，該是誰的就是誰的“所以從本質(zhì)上來說，流程管理或者說流程建設(shè)不僅僅是吧那些管理者或者公司的代表們解放出來，更是把華為內(nèi)部所有人都解放出來。在流程中找到精準(zhǔn)的職業(yè)定位。
（多部門協(xié)作及跨部門的業(yè)務(wù)，如果補(bǔ)考流程制度去規(guī)范責(zé)任，只會(huì)反復(fù)的做事反復(fù)的出錯(cuò)反復(fù)的說嗯題跟自己沒有關(guān)聯(lián)。這就把事情做對(duì)是質(zhì)量免費(fèi)一書里面提出的里面（包含對(duì)目標(biāo)去生產(chǎn)））
4、用末位淘汰制來確保優(yōu)勝劣汰的法則
想要公司內(nèi)部具備活力，就要引入競爭機(jī)制，給企業(yè)里的每一個(gè)人制造生存的壓力。通過內(nèi)部考核和淘汰制度，激活隊(duì)伍的活力和競爭意識(shí)，同時(shí)危機(jī)感有助于人們保持專注度和上進(jìn)心，
5、組織結(jié)構(gòu)大變革
我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該再前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)的發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來只會(huì)戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。華為建立了扁平的矩陣結(jié)構(gòu)管理機(jī)制。一個(gè)表態(tài)結(jié)構(gòu)、一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)、一個(gè)逆向求助系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。
（矩陣結(jié)構(gòu)的管理的優(yōu)勢，最吸引人的一點(diǎn)就是階段性的可以調(diào)整。不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的變化而變化）
（讓聽見炮聲的人來決策，擁有資源的人需要的是提供支持，而不是用來只會(huì)戰(zhàn)斗。擁兵自重，這四個(gè)字道出了決策的邊界和底線）
6、績效導(dǎo)向制度
華為再干部評(píng)價(jià)體系上，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，用貢獻(xiàn)來衡量績效。在各層上下級(jí)主管之間要建立定期述職制度。這種考核制度增加了企業(yè)決策的透明度。華為公司也通過績效考核的管理強(qiáng)調(diào)了以結(jié)果的價(jià)值導(dǎo)向，建立了一種自我管理、自我約束的機(jī)制，管理者和員工之間不斷設(shè)立目標(biāo)，不斷進(jìn)行問題的反饋，這樣就有效提升了業(yè)績，實(shí)現(xiàn)了績效改進(jìn)，也促使員工能力不斷得到提升。
華為的人才考核的重要標(biāo)準(zhǔn)就是看他做了多少工作，并產(chǎn)生了多少實(shí)際的價(jià)值。只有做出了業(yè)績，才會(huì)有機(jī)會(huì)獲得晉升。
（能力和潛力，如果不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，也就毫無意義了。所以對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，盡量發(fā)揮每個(gè)人的能力和潛力，大概就是最重要的事之一?？冃Э己藢?dǎo)向也應(yīng)該與之配合）
7、對(duì)事負(fù)責(zé)，而不是對(duì)人負(fù)責(zé)
對(duì)人負(fù)責(zé)制與對(duì)事負(fù)責(zé)制是兩種根本（不同）的制度，對(duì)人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)，對(duì)事負(fù)責(zé)制是一句流程及授權(quán)一級(jí)有效的監(jiān)控，使最有明白人具有處理問題的權(quán)利，是一種擴(kuò)張系統(tǒng)。
對(duì)人負(fù)責(zé)制的問題：一、管理中出現(xiàn)了很多不必要也不重要的環(huán)節(jié)，員工們?nèi)狈Q斷能力和自主選擇的能力，事事都要請示上級(jí)，都要征求上級(jí)的同意，嚴(yán)重影響辦事效率。二、容易滋生派別主義和利益團(tuán)體，會(huì)形成自己的利益圈子，無辜增加內(nèi)部的編制，不能給企業(yè)帶來增值行為。
對(duì)事負(fù)責(zé)制：給予員工更多的自主選擇全，讓員工工作更具效率。只要不是涉及一些重大利益的事情，員工完全可以在職責(zé)范圍內(nèi)予以解決，提升員工的責(zé)任感和執(zhí)行力。
（“對(duì)人負(fù)責(zé)”其實(shí)是建立在對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“無所不能”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，管理者為了樹立權(quán)威，為了更好的控制企業(yè)。會(huì)給員工施加一種管理壓力，讓他們順從自己的權(quán)利去行動(dòng)，并且唯命是從。這種制度在創(chuàng)業(yè)初期，可能會(huì)起到一定的作用，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力不可忽視，并且確實(shí)可以起到拉攏和引導(dǎo)他人的作用。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)流程精細(xì)化的要求越來越高）
（員工的素質(zhì)要與工作崗位相匹配，而對(duì)事負(fù)責(zé)的管理理念，員工敢于犯錯(cuò)并從中得到“機(jī)會(huì)教育”式的成長，也是對(duì)個(gè)人素質(zhì)的一種提升）
8、成本控制比市場擴(kuò)張更有效
在公司高速發(fā)展時(shí)期，公司要控制好成本，而降低成本絕非僅僅在產(chǎn)品質(zhì)量、人員薪酬等方面下功夫，還要在企業(yè)管理成本、運(yùn)營成本上面擠壓水分。公司要建議嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算和審核機(jī)制，將一些不必要的內(nèi)部成本消耗去掉。
華為將艱苦奮斗和勤儉節(jié)約的品德納入到干部考核和選拔體系中。其次查看勞動(dòng)投入產(chǎn)出比，各部門合理定制有績效目標(biāo)。最后在成本控制上加墻效率的提升。
9、把握好公司的現(xiàn)金流
現(xiàn)金流的重要作用：就是在競爭中的抗打擊能力，只要現(xiàn)金流充足，那么企業(yè)的生存能力就可以得到保障，即便遭遇危機(jī)，也能安然度過。
（一個(gè)企業(yè)做好，現(xiàn)金流、溝通、系統(tǒng)、法律、產(chǎn)品等方面，都要讓其健康良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)經(jīng)營就是一項(xiàng)工程）
10、用高效的執(zhí)行力來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展
干部需要具備三個(gè)方面能力，成功的決斷、正確的執(zhí)行力、準(zhǔn)確的理解力。第四種是人際能力。
任正非提出了“上層做勢，基層做實(shí)”的口號(hào)。華為分為中高低三個(gè)層級(jí)：高層人員負(fù)責(zé)做好企業(yè)的藍(lán)圖規(guī)劃和戰(zhàn)略制定工作，為員工提供行動(dòng)的動(dòng)力和指南；中層干部護(hù)照職責(zé)是制定規(guī)劃和任務(wù)；下層人員的主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)將上層的工作計(jì)劃和目標(biāo)完全付諸具體的行動(dòng)當(dāng)中。將執(zhí)行力進(jìn)行制度化。
?（所謂的高層做決策、中層做管理、低層做執(zhí)行。決策與管理的好不好還要看低層、看一線、看終端）
?（執(zhí)行力強(qiáng)的人不少，決斷力強(qiáng)的也不少，但能長期堅(jiān)持執(zhí)行力強(qiáng)的人不多，正如長期能成功決斷的人不都一樣。不一樣的地方是，長期執(zhí)行力強(qiáng)容易做到，需要虛懷若谷的心態(tài)；而保持長期成功決斷的人不容易做到，需要更高的智商、能力、魄力等。提升執(zhí)行力需要外部的壓力，更需要自我的約束）
