摘要：
威廉·愛德華茲·戴明（W. Edwards. Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球，被譽(yù)為質(zhì)量管理之父。
關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理；戴明
在美國本土成長
1900年，戴明出生于美國，父親是個(gè)農(nóng)場主，但并不富有。從小戴明就養(yǎng)成了自食其力的習(xí)慣，打工賺取自己的生活費(fèi)。
1917年，戴明進(jìn)入懷俄明大學(xué)，4年后獲得電氣工程學(xué)士學(xué)位，畢業(yè)后留校任工程學(xué)教師。同時(shí)，他又到科羅拉多大學(xué)研讀數(shù)學(xué)和物理學(xué)，在導(dǎo)師的推薦下，戴明到耶魯大學(xué)繼續(xù)研讀數(shù)學(xué)物理學(xué)。1928年，戴明在耶魯大學(xué)獲得了博士學(xué)位。
讀博期間，戴明暑假到芝加哥的西方電器公司打工，在這里，他開始意識(shí)到統(tǒng)計(jì)在管理過程中的重要性。1927年，他結(jié)識(shí)了在貝爾研究所的休哈特博士。休哈特有“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”的稱譽(yù)，他對(duì)戴明的一生產(chǎn)生了重大影響。
畢業(yè)后，戴明來到美國農(nóng)業(yè)部固氮研究所，主要從事統(tǒng)計(jì)學(xué)研究工作。
統(tǒng)計(jì)學(xué)是戴明的本行，抽樣技術(shù)是他的拿手好戲。1939年，戴明出任美國人口統(tǒng)計(jì)局的調(diào)查顧問。在這里，他先后進(jìn)行過兩次關(guān)于抽樣技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用，第一次是在1940年的人口調(diào)查中，從這次抽樣調(diào)查開始，美國人口計(jì)量由原來的總體調(diào)查變?yōu)槌闃咏y(tǒng)計(jì)。1942年，隨著戰(zhàn)爭的進(jìn)行，戴明又把統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制原理引入工業(yè)管理，把統(tǒng)計(jì)理論應(yīng)用于戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)。
但是，戰(zhàn)爭時(shí)期的生產(chǎn)，只求更多，不求更好，盡管戴明在美國不斷呼吁重視質(zhì)量，卻很少能引起國內(nèi)的重視。在20世紀(jì)40年代，戴明反復(fù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制的重要性，不斷進(jìn)行質(zhì)量管理的培訓(xùn)，試圖把統(tǒng)計(jì)學(xué)運(yùn)用于工業(yè)生產(chǎn)。不過，他的呼吁在美國反應(yīng)寥寥，沒有多少人對(duì)他的建議和課程真正有興趣。
1946年，隨著戰(zhàn)爭結(jié)束，戴明也離開了美國政府，成立了自己的咨詢公司，并在紐約大學(xué)工商管理研究所兼職。
日本質(zhì)量管理教父
1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建。戴明到日本的本來意圖，是指導(dǎo)日本人進(jìn)行人口普查，講授統(tǒng)計(jì)與質(zhì)量管理。1950年，戴明受日本科技聯(lián)盟邀請(qǐng)?jiān)谌毡舅拇蟪鞘惺谡n，可能是吸取了在美國的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，戴明在日本的講座不再突出他擅長的統(tǒng)計(jì)學(xué)，而是突出質(zhì)量管理。
在東京授課時(shí)，面對(duì)控制著日本80％資本的最有實(shí)力的21位企業(yè)家，戴明強(qiáng)調(diào)：“大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責(zé)任，不是工人的責(zé)任，因?yàn)檎麄€(gè)愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的，工人被排除在外?！蓖瑫r(shí)，他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可以降低成本，而毋需加大投入?！?/p>
日本人最關(guān)心的是戰(zhàn)后恢復(fù)和崛起，他們問戴明：要把日本由一個(gè)制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品的國家轉(zhuǎn)變?yōu)槟苌a(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、在國際市場上具有競爭優(yōu)勢的國家，需要多長時(shí)間？戴明預(yù)言：“只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，5年后日本的產(chǎn)品質(zhì)量就可以超過美國?！?/p>
果然，日本的產(chǎn)品質(zhì)量總體水平在4年后（約1955年）就超過了美國，到20世紀(jì)七八十年代，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，而且在經(jīng)濟(jì)總量上，日本工業(yè)都對(duì)美國工業(yè)造成了巨大的挑戰(zhàn)。
由此開始，戴明成了日本的質(zhì)量管理教父。在隨后的30年間，戴明在日本各地舉辦質(zhì)量管理培訓(xùn)講座，傳授他的管理思想。據(jù)說當(dāng)時(shí)日本每5個(gè)企業(yè)中的最高領(lǐng)導(dǎo)人就有4人曾聽過他的講座。日本的企業(yè)界對(duì)戴明感恩戴德，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片，其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。
為了表達(dá)對(duì)這位教父的感激與敬意，1951年，日本科技聯(lián)盟用戴明捐贈(zèng)的課程講義稿費(fèi)和募集到的資金，設(shè)立了著名的“戴明獎(jiǎng)”，用以獎(jiǎng)勵(lì)在質(zhì)量管理方面取得重大成就的企業(yè)。
美國重新發(fā)現(xiàn)戴明
戴明在日本享有盛名之時(shí)，在美國依然無人問津。直到1980年，這種狀況終于改變了。電視制作人梅森女士制作了紀(jì)錄片《日本行，為什么我們不行？》，并由美國廣播公司在全美播出。這部電視片贊揚(yáng)了日本的制造業(yè)，主角卻是戴明。一夜之間，戴明成為質(zhì)量管理的明星。
從此，邀請(qǐng)戴明傳授管理思想的電話開始絡(luò)繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉等著名公司，他變成了大忙人。他幫助美國的企業(yè)開始了長期的生產(chǎn)品質(zhì)改善和管理體制變革。例如，摩托羅拉公司開展的長達(dá)10年的“全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)”、通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等，都是由戴明奠定的基礎(chǔ)。
從1981年起，戴明不斷地在全美各地舉行“四日研討會(huì)”，每年舉辦20次以上，年聽眾達(dá)2萬人之多，以推動(dòng)美國企業(yè)的管理改革。這種獨(dú)具特色的“四日研討會(huì)”所講內(nèi)容，由拉茲柯和桑德斯編輯為《戴明管理四日談》，在管理界產(chǎn)生了巨大的影響。有些媒體甚至稱戴明則是美國的企業(yè)管理之父，還有的稱戴明為第三次工業(yè)革命之父。在一定程度上可以說，戴明以他獨(dú)具特色的質(zhì)量管理思想，在管理實(shí)踐領(lǐng)域開辟了一個(gè)新時(shí)代。
美國終于重新發(fā)現(xiàn)了戴明，他的榮譽(yù)也隨之紛至沓來。1983年，戴明當(dāng)選美國國家工程院院士；1986年，入選位于戴頓的科技名人堂；1987年，當(dāng)時(shí)的美國總統(tǒng)里根給戴明頒發(fā)了國家科技獎(jiǎng)?wù)拢?988年，美國國家科學(xué)院又給他頒發(fā)了杰出科學(xué)事業(yè)獎(jiǎng)；1991年，進(jìn)入汽車名人堂。這些榮譽(yù)，戴明可謂當(dāng)之無愧！
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