在大眾創(chuàng)業(yè)的時代擺地攤也可稱為創(chuàng)業(yè)，如果有兩個人一起干，一人擺攤一人進貨，就可以說聯(lián)合創(chuàng)始人啦。這也說明初創(chuàng)企業(yè)一開始肯定是創(chuàng)始人親力親為比較多，慢慢發(fā)展起來后才要提拔干部。

聘任干部有兩種方式，一種請空降兵，一種內(nèi)部提拔。此次先不表空降兵問題，我在創(chuàng)業(yè)公司觀察到當初創(chuàng)公司首次業(yè)務起量時，使用內(nèi)部提拔方式的概率比較大。

此時創(chuàng)業(yè)企業(yè)很容易在提拔干部上犯錯誤。

1 自己干得好不代表帶領大家干得好

往往創(chuàng)始人覺得這個員工在崗位上表現(xiàn)不錯，業(yè)務能力強積極主動便提拔他。特別是技術出身的創(chuàng)始人往往會提拔技術能力比較強的員工。殊不知員工崗位和管理崗位的崗位勝任力要求是不同的。員工崗位對業(yè)務技能要求比重高，而管理崗位對其他一些能力要求比重高，比如溝通能力，學習能力，抗壓能力等等。這些能力在原來崗位上并沒有得到驗證。公司創(chuàng)始人若沒有很好的人事概念，從管理崗位勝任能力角度思考，觀察該候選人是否具有相關潛質(zhì)，很有可能將不能勝任的人放到管理崗。

2 加班勤勉的員工未必是能夠有效率地解決問題的員工

如果一位員工一直靠加班來解決問題，很有可能思維模式很固定，只能按照原有方法工作，不能自己尋找更好的解決辦法。

3 聽話的員工未必有能力

有些創(chuàng)始人喜歡聽話的員工，那種讓加班就加班的員工。要知道這位員工事事都聽老板的話，很有可能他缺少獨立思考的能力。

4 經(jīng)常表現(xiàn)出克服困難解決問題的員工未必真的遇到很大困難

有的員工一遇到困難非要動靜很大，叫嚷得全世界都知道，然后加班加點攻克難關，好像解決了很大很大的難題。我覺得那些動靜很大的員工不一定在刻意表現(xiàn)，而是遇到壓力時的自然反應。我們試想如果其他人遇到同樣的壓力會怎樣，未必這樣驚天動地吧，可能從容地就解決問題了。很多老板只是技術專家，不一定是全才，對于自己不熟悉的領域難以判斷，有可能被這種表象所迷惑。

5 千萬不能用貪小便宜的人

如果該員工特別喜歡小恩小惠，特別容易被老板小恩小惠收服的，那說明他眼光短淺，特別著眼于眼前利益，不太考慮長遠利益。

6 過度自我保護的不能用

有些員工對別人的話比較敏感，別人就這么一說，其實沒有針對他的意思，他就覺得別人在說他了。這種敏感會引起他自我保護的反應，比如總是想辦法找出別人的問題辯解是別人的過錯造成他不能完成工作，總之這件事不是他的錯。這樣的員工會比較在乎與自身相關的局部利益，不太考慮全局利益。他一旦到了經(jīng)理崗位，考慮部門利益會超過公司利益，考慮如何免受指責要超過主動解決問題。

我觀察到創(chuàng)始人會偏愛技術好肯加班的員工，對遇事動靜大，貪小，過度自我保護這些角度不太會考慮。

可是萬一不小心把不合適的人放到了管理崗位，會產(chǎn)生什么負面影響呢？

1 放任管理。

稱兄道弟比較放任，不好意思嚴格管理，績效完全憑覺悟靠運氣。

2 親力親為。

不會指派工作給下屬，缺少教練技能，不擅長指導下屬，覺得很多事讓下屬做還不如自己做。結果事事親力親為，累死自己閑死下屬，事情也沒有做好，下屬還覺得學不到東西。

3 不擅培訓。

碰到基層員工不穩(wěn)需要招聘新人重新培訓時，不擅長指導新人，缺少教練技能，培訓周期長，經(jīng)理和基層員工都很苦惱。

4 過度保護。

對其他部門的一些指責詢問比較敏感，于是只想到如何保護自己和本部門利益而沒有站在公司層面去考慮解決問題，比較容易筑起部門墻。當創(chuàng)始人想推進改革時得不到幫助，過度保護的人反而是阻力。

5 組織冗余。

再后來，很有可能創(chuàng)始人也覺得被提拔員工表現(xiàn)沒到預期，為了改善該部門表現(xiàn)，引入空降兵放在被提拔員工之上，造成組織架構疊床架屋層次太多失去效率。被提拔員工認為自己還是經(jīng)理，對工作就是左手來右手去的二傳手，成為可有可無的人。但是這位老員工跟著自己也很久了，創(chuàng)始人炒掉舍不得，放著又很雞肋。

那如何來避免這種情況發(fā)生呢？

第一當然是要選對人

創(chuàng)始人應該學習一些人事管理知識。很多創(chuàng)始人在提拔干部時只是簡單一說“你把這塊工作管好”，就把候選人推上管理崗位了，甚至連JD都沒有寫，也沒有一個內(nèi)部面試過程。千萬不要覺得這些程序只是過過場的，提起筆寫JD至少讓你想一想這個崗位要做什么事，其對應的能力素質(zhì)是什么，候選人哪些方面適合，哪些不適合，哪些需要在崗繼續(xù)學習的。通過撰寫引起創(chuàng)始人的思考，幫助創(chuàng)始人及時發(fā)現(xiàn)問題。通過分析，如果肯定覺得候選人不合適，就對外招聘。如果覺得合適，創(chuàng)始人可以帶著想到的一些問題去設計內(nèi)部面試。

內(nèi)部面試時可以講一下管理崗位的工作內(nèi)容，職位要求，問問候選人自己的想法，和他一起分析優(yōu)勢劣勢機遇挑戰(zhàn)，也給候選人一點時間去考慮。這樣候選人對崗位要求了解越明晰就越能更好地調(diào)整自己適應新的崗位。

第二對新晉經(jīng)理要有管理培訓輔導跟蹤

在第一步時創(chuàng)始人要特別關注候選人在本公司之前的工作經(jīng)歷。如果他一直在小公司，或管理不太嚴謹?shù)墓?，很有可能他對管理崗位的一些基本工作程序和能力要求都不了解，小白一個。如果他之前在大公司，至少他已經(jīng)從之前的公司流程和上司身上學到了許多管理能力。我自己觀察到有些工作對我這個有多年管理經(jīng)驗的人來說是默認到血液里的，可管理小白對此毫無概念。比方說績效訪談，創(chuàng)業(yè)公司一般就把表格發(fā)下來，說幾號交，不會提醒監(jiān)督績效訪談這回事。我發(fā)現(xiàn)小白們在這個環(huán)節(jié)就是填表，根本就沒有訪談這個概念。績效評分后有些員工不滿結果鬧情緒，小白們一籌莫展，自己一肚子苦水沒地方倒。所以一定要對新晉管理者進行培訓，尤其是小白。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，花錢請培訓師是有點貴，內(nèi)部人事部門仍然在事務性階段，還沒上升到BP這種層次，這時創(chuàng)始人不妨發(fā)掘一些資源，用低成本的辦法去做這件事。比如，找一些網(wǎng)上的課程讓新晉經(jīng)理學習，讓人事組織公司有經(jīng)驗的經(jīng)理給新晉經(jīng)理講述經(jīng)驗。

我覺得最重要的是，培訓不是培訓一次就結束了，一定還有后續(xù)跟蹤輔導。小白們都不好意思把困擾講出來去請教上司，所以公司層面還是要主動安排。這里若有個HRBP概念的人事那就真能幫創(chuàng)業(yè)者很大的忙，可惜大部分創(chuàng)業(yè)公司都沒有。創(chuàng)業(yè)者也可以設法聘請專業(yè)人事顧問定期來公司做輔導跟蹤。

第三設法保持一定的靈活性，在組織架構上給自己留有余地

比如不必讓候選人一步到位，可以先做代理經(jīng)理或項目領導人，薪資稍加一些。這樣通過一段時間的觀察輔導，候選人表現(xiàn)合格就正式晉升到經(jīng)理崗位。如果試下來不合適，可以仍然做部門中一位比較資深的員工，保留薪資水平，這樣對這位員工也沒什么損失。

有些公司也想學習華為，到一定階段把組織打碎重構。這需要公司有很強大的文化，也需要創(chuàng)始人有很好的變革管理能力。在企業(yè)剛長大時，我覺得這種方法還是太冒險了。

一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)慢慢成長，如同一個寶寶長大，中間磕磕絆絆生病吃藥，太不容易了。我見過不合適的人在不合適的位置上，產(chǎn)生的種種煩惱。企業(yè)要修正付出的成本也很大。對這位被提拔干部來講，當初要是有人指點一下，可能情況就有所不同。祝創(chuàng)業(yè)企業(yè)在提拔干部上能盡量避開這些坑，少走點彎路，路走得更順些！