高階流程決定組織結構，高階流程和組織結構一起決定低階流程，兩者是同步交叉完善。

高階流程改革決定組織結構調整

企業(yè)改革中經常會有“改革派”和“保守派”。改革派的人往往會認為“流程決定組織結構”，認為組織結構圖里的條條框框可以被打破，而完全可能根據客戶和市場的需要，根據新流程的需要來重新安排組織結構，從再造和重組的力度來取得積極的進步。保守派的人往往會認為“組織結構決定流程”，他們已經承認現(xiàn)有崗位和活動的合理性，認為當前的做法是難以顛覆的，會要求在目前組織結構框架下來梳理和改良流程。

其實，對應企業(yè)/組織里的經理人來說，流程優(yōu)化與組織結構調整并不是那么涇渭分明，而往往交叉穿梭。企業(yè)高層在擬定新的組織結構圖的時候，往往已經明晰了一種新的價值創(chuàng)造模式，可以勾勒出企業(yè)的高階流程，就是企業(yè)新的價值鏈模型。領導人會用組織結構圖來表達這種改變、實現(xiàn)變革的意圖。

AMT咨詢將這種先有“高階價值鏈的意圖”后有“組織結構圖”的流程設計方式，總結為“高階流程決定組織結構”。

高階流程和組織結構決定流程活動

組織結構圖發(fā)布后，意味著部門名稱和部門經理人就確定、崗位大體明確，新的組織結構下可以進一步建立流程、制定流程文件，這種是比較具體的、指導業(yè)務具體操作的詳細的崗位間業(yè)務流轉配合方式，也就是“高階流程和組織結構一起決定具體業(yè)務流程”。

具體業(yè)務流轉涉及兩種流程活動，一類是管控活動（涉及各級別各部門經理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權批準等），一類是專業(yè)活動（即真正讓產品和服務產生、位移并交付的活動，比如市場調研、設計、制造、銷售等）。設計具體業(yè)務流程，需要管控設計和專業(yè)設計同步交叉進行。

管控活動，需要根據企業(yè)的管控、組織和職責來定。組織結構中已經明確了崗位級別關系，使得流程中涉及的各級別部門經理人的提報、審批、授權類活動一個個明晰起來。所以組織結構決定了流程中的管控活動。

專業(yè)活動，需要根據公司內、行業(yè)內甚至行業(yè)外的最佳實踐來定。什么是最好的市場調研，就怎么做；什么是最有價值的研發(fā)設計，就怎樣來研發(fā)設計。專業(yè)活動定下來，就可以完善組織中的崗位職責，完善組織詳細流程。

管控活動設計和流程設計之間的管理，就是“一個崗位的職責=崗位管控活動職責+崗位專業(yè)活動職責+其他職責（少量）”。

這樣的流程設計下，流程不能完全決定組織結構，組織結構也不能完全決定流程，流程設計和組織結構是同步進行，互相完善的。

組織結構是企業(yè)的應戰(zhàn)姿態(tài)

組織結構是企業(yè)響應外界競爭態(tài)勢、結合自身能力所做出的一種應戰(zhàn)姿態(tài)。

當外界競爭環(huán)境發(fā)生改變時，企業(yè)首先是調整大的組織結構，可這時如果流程還是舊的，就會導致實際業(yè)務執(zhí)行和流程設計形神各異。組織結構變革需要注意一下四點：

第一，組織結構調整后，表面上使組織結構圖和對應人事安排發(fā)生改變，背后的流程、制度、績效、薪酬、內在核心業(yè)務和人員技能等具有連鎖效應的事項的調整都要做到位。

第二，組織結構調整后，要給背后的有連鎖效應的事項留有充足的時間，并且投入足夠的資源來開展這些工作。否則組織結構變了，內在實力沒有變，就成了“徒有其表”的應戰(zhàn)姿態(tài)。

第三，組織結構的調整需要進行清晰的解讀和層層宣貫，讓基層的員工理解和配合上層意圖。組織結構越龐大，基層就離高層越遠，常常會感到組織結構調整和自己沒什么關系，導致高層應戰(zhàn)，基層不變，難以實現(xiàn)變革的初衷。

第四，高層需要一個組織管理部門，當發(fā)在調動和調整組織結構的時候，能夠快速完成背后的流程、制度、績效、薪酬、內在核心業(yè)務和人員技能等具有連鎖效應的事項的批量調整，這樣打贏這場商戰(zhàn)的概率就大多了。

為了應戰(zhàn)，負責流程管理的人員，需要時刻準備著，一旦組織結構調整，就能快速進行背后事項的批量調整。這些調整不能靠出文件來做，剛好的方式是面對變革涉及的人去做事，把變革設計的部門和人員集結起來，研討需要進行那些批量調整和變化。如果這些人能把新設計的流程走通，會議結束變革就發(fā)生了，而不是都坐等流程圖做好了才開始應戰(zhàn)，補齊流程文件只是最后同步確認的事。