企業(yè)內控是企業(yè)為保證經(jīng)營管理活動正常有序、合法的運行，采取對財務、人、資產(chǎn)、工作流程實行有效監(jiān)管的系列活動。 內部控制的內容主要包括對貨幣資金、籌資、采購與付款、實物資產(chǎn)、成本費用、銷售與收款、工程項目、對外投資、擔保等經(jīng)濟業(yè)務活動的控制。
現(xiàn)在中小型企業(yè)民營性質的居多，但央企控制下的中小型企業(yè)數(shù)量也十分龐大。在中小企業(yè)建立有效的內控制度，是當前十分重要的任務。
一 、 目前中小型企業(yè)內控現(xiàn)狀是：
1、民營中小型企業(yè)規(guī)模不同，采用的內控方法各異：
老板全程控制。主要是企業(yè)規(guī)模小，老板有精力控制從研發(fā)到物資采購、營銷各個環(huán)節(jié)。因為是自己的企業(yè)，不存在營私舞弊的行為，這個階段的內部風險很小，企業(yè)主要面臨各種外部風險。這樣的企業(yè)風險往往是很大的：一旦出現(xiàn)老板決策錯誤，如采購的貨物整批報廢，或者簽署某個重要合同企業(yè)不能履約等，后果嚴重的往往造成企業(yè)因此倒閉。
老板委托親信控制。當公司擴展到一定規(guī)模，老板一個人不能全程控制的時候，很多中小型企業(yè)為了控制風險，往往會把自己的親戚安排到重要崗位，替代老板行使監(jiān)督權，“家族企業(yè)”雛形逐步形成。家族企業(yè)的弊端，往往是親戚之間的矛盾，會拖垮企業(yè)。由于風險控制弱化，一個掌控重要部門的親戚倒戈，會讓一個發(fā)展勢頭很好企業(yè)因此處在危機之中。
完整的內部牽制控制。當企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)逐步擺脫家族控制，建立現(xiàn)代化管理制度，企業(yè)已經(jīng)建立較為完善的內部牽制制度，如會計與出納崗位分離、采購過程加入價格貨比三家的詢價制度、合同簽訂需要內部批準制度等，這樣的企業(yè)抵御風險的能力就比較強。
很多中小型民營企業(yè)，在內控發(fā)展到內部牽制階段，就不愿意再進一步提高，認為建立內控體系是“花架子”：自己企業(yè)沒有上市規(guī)劃，經(jīng)營管理等方面已經(jīng)制定了行之有效的管理制度，沒有必要再費力氣建立內控體系；認為搞內控要聘請專業(yè)機構，還要對企業(yè)流程再造，為了不“折騰”，更為了降低管理成本，不愿意在內控體系上“花錢買罪受”;很多管理者認為，企業(yè)內部控制就是指防止個別人營私舞弊，自己的企業(yè)關鍵崗位都是自己信得過的人，搞內控是“繁瑣管理”。
2、國有控股的中小型企業(yè)，企業(yè)內控開展的也是各不相同：
企業(yè)以日常管理制度代替內控制度，內控沒有實際開展或者有控制制度，但不完善，執(zhí)行不到位。很多公司的內控制度，執(zhí)行主要看領導是否重視。近年來發(fā)現(xiàn)的企業(yè)腐敗案件，企業(yè)不是沒有內控制度，因為有領導的批示，相應的內控管理形同虛設。近期報道的秦皇島“億元巨貪”自來水公司經(jīng)理，為索取賄賂，是否給一個企業(yè)停水，全是一個人說了算，自來水公司對企業(yè)供水管理內控制度等于失效。
內控制度模仿照搬，為了完美，把程序設計的很復雜，形而上學，作繭自縛；國有控股的集團公司強行要求企業(yè)按照自己內控體系，企業(yè)不分大小，或者存在不同風險控制點，全部照搬，只要是內控要求上有的，統(tǒng)統(tǒng)建立，存在“過度控制”的問題：
控制過細。的企業(yè)在設計內控的時候，總希望事事有人管，想把內部風險控制到零。
審批部門太多。一項產(chǎn)品或服務的提交活動，要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作時間長、成本高。企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。有些部門如果追求零風險，會提出種種無理要求，讓內控已化為“內斗”。
事事有人管，但無人負責。流程設計的涵蓋范圍過多，所有部門都簽字，造成“流程化”的印象。如果大家認為是走過場，就缺乏必要的謹慎意識和責任意識，把問題往后推，結果總經(jīng)理成為事無巨細的最終把關者，實際上是內控機制失效的典型表現(xiàn)。
二、在中小企業(yè)建立有效的內控制度，必須注意以下下幾個方面：
1、頂層設計的時候，要以“合身”為原則，不求全面，不求完美。作為內控制度的頂層設計者，一定注意要讓內控成為企業(yè)發(fā)展的助推器，而不是成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是企業(yè)內控體系的基點。在設計內控制度的時候，不管企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質、行業(yè)不同，都要考慮三個基本因素：
重點關注相互牽制問題，崗位不兼容分離制度，是內控的基石。體系繁簡不重要，關鍵看不兼容制度實質分離能否落到實處，成為不可逾越的紅線。有的企業(yè)為了減少人力成本，一個人把合同簽訂、貨物簽收和付款全部承擔，違背了不兼容崗位分離的原則，企業(yè)內控就存在很大漏洞----很多跨國公司對采購的內控十分重視，不僅建立不相容制度，甚至規(guī)定工作以外采購人員也不許與供應商戶有接觸，為了保證這樣規(guī)定落到實處，企業(yè)不惜動用“偵探”的手段進行監(jiān)督。
內控體系建立，一定考慮注意成本收益匹配問題。中小型企業(yè)不同于大型企業(yè)需要構建一個龐大復雜的控制系統(tǒng)，而是只需要一個簡單的控制系統(tǒng)就可以較好地發(fā)揮控制作用；
是內控體系一定要建成“硬制度”，而不是軟尺子，拒絕表面化問題。
2、根據(jù)不同的企業(yè)規(guī)模、不同企業(yè)性質、不同行業(yè)特點、不同管理方法，逐步建立內控制度。
一些微小企業(yè)，適當建立內內部牽制制度，內部審核制度，以保證企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。如有的企業(yè)老板娘是出納，聘請兼職會計做賬；老板及其委托人負責審核內部領料、工資發(fā)放、銷售合同評審，都是簡單可行的內部牽制辦法，也是內控的雛形。
規(guī)模較大的企業(yè)，逐步建立內控制度，設立不同的部門，通過部門組織結構、崗位職責、人員條件、業(yè)務流程、檢查標準和內部審計來進行風險控制。每個部門承擔不同風險控制，公司檢查各個部門對風險控制執(zhí)行情況，并根據(jù)不同表現(xiàn)進行相應的獎懲。
管理人才眾多、企業(yè)規(guī)模比較大的企業(yè)，就應該建立有針對性的內控體系。通過內控體系建設，將企業(yè)管理水平從計劃性、預算性不強、職責流程不清晰的“粗放管理”提升到嚴密謀劃、流程清晰、管理到位的“精細化管理”；從領導方式大于企業(yè)規(guī)范的“人治管理”提升到按制度要求高效運轉的“法制管理”。
如果說中小企業(yè)不關注內控，其實是有失偏頗，有些民營企業(yè)由于方法不正確，造成老板仿佛特工一樣，隨時監(jiān)控員工的業(yè)務活動，如不時打電話到采購廠家，核實采購價格，看員工有沒有吃回扣。同樣，在一些國企，一些企業(yè)領導不是通過制定內控制度來監(jiān)督各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的風險點，而是讓一個部門去監(jiān)督另外一個部門，譬如讓財務去監(jiān)督采購、讓營銷去監(jiān)督生產(chǎn)，會造成企業(yè)內部溝通困難，協(xié)調不力。
每個企業(yè)都是有自身“氣質”，它和所在的行業(yè)、員工文化構成和企業(yè)文化相關，特別是和企業(yè)領導者有很大關系：企業(yè)領導者重視制度管理，重視內控，企業(yè)就顯得中規(guī)中矩，企業(yè)就顯得有章法，別人看起來“穩(wěn)重”；如果領導者是偏重投機和效率，不注重制度，企業(yè)就顯得敢沖敢拼，別人看起來就比較“任性”,企業(yè)就顯得過于冒險和沖動。
作為中小型企業(yè)企業(yè)管理者，必須真正明白：企業(yè)內控制度建設，既不能赤膊上陣，完全憑個人責任心替代內控；也不能把內控搞得大而全，看起來面面俱到，實際上讓企業(yè)深陷繁瑣泥潭，寸步難行。只有合身的內控制度，才會讓企業(yè)規(guī)避可以規(guī)避的風險，為企業(yè)發(fā)展壯大，提供制度支撐。
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