資源依賴?yán)碚?/p>
企業(yè)的資源的分配者是客戶，不是公司管理者。
很多管理者認(rèn)為是他們決定了企業(yè)前進(jìn)的方向，分配了企業(yè)的資源，決定企業(yè)下一步把資金放到哪個(gè)產(chǎn)品線上，但實(shí)際上，決定資源分配的是客戶，他們是一直為你的產(chǎn)品付費(fèi)的人，所以當(dāng)他們告訴你他們要買產(chǎn)品A，不買產(chǎn)品B，管理者只能扮演一個(gè)經(jīng)辦人的角色，象征性地做出加大A產(chǎn)品的投入和研發(fā)的決策。企業(yè)的管理者實(shí)際上只能在用戶給定的一個(gè)框架中做出選擇，但大方向是用戶決定的。
這就是資源依賴?yán)碚?，依賴的是“客戶”這種稀缺資源。但即使是在這樣的資源分配規(guī)則下，仍然有一些成功完成突破式創(chuàng)新的企業(yè)，他們是如何做到的呢？
案例1 金蟬脫殼
昆騰公司是8英寸硬盤的主要制造商之一，但是在推出5.25英寸硬盤上，比新進(jìn)企業(yè)遲了4年之久，隨著5.25英寸硬盤技術(shù)的破壞性逐漸顯現(xiàn)，公司銷售額每況愈下。
1984年公司有幾名員工看到了3.5英寸硬盤市場(chǎng)的潛力，并企圖離開公司創(chuàng)業(yè)，但是公司沒有放過他們，出資成立Plus公司并持有80%的股份，讓這幾名員工獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。3年后母公司的銷售額已經(jīng)幾乎為零，于是董事會(huì)徹底關(guān)閉了母公司，并購(gòu)買了子公司Plus另外的20%股份，成功轉(zhuǎn)型為一家3.5英寸硬盤制造商。度過這次劫難后，Plus公司在后來延續(xù)性技術(shù)的2.5英寸硬盤時(shí)代重新成為了世界上最大的硬盤制造商之一。
案例2 距離產(chǎn)生美
數(shù)據(jù)控制（Control Data）在14英寸硬盤領(lǐng)域占有超過50%的市場(chǎng)份額，但在8英寸硬盤領(lǐng)域比新進(jìn)公司遲了3年，完全錯(cuò)失良機(jī)。但數(shù)據(jù)控制公司率先推出了5.25英寸硬盤，并把這個(gè)部門放到了距離總公司不近的俄克拉荷馬市，最初的原因是如果離得太遠(yuǎn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)喪失總公司的工程文化，離得太近又怕會(huì)影響到主流客戶。
即使受到了這樣的冷遇，后來在“主流”客戶逐漸消失的過程中，這個(gè)偏遠(yuǎn)的小團(tuán)隊(duì)仍然拿下了整個(gè)5.25英寸硬盤市場(chǎng)20%的市場(chǎng)份額，為整個(gè)公司延續(xù)了壽命。
案例3 領(lǐng)袖的力量
不同于前兩個(gè)案例，這次是具有卓越影響力和眼光的CEO主導(dǎo)的改革。Micropolis是與昆騰公司起名的另一家8英寸硬盤主要制造商之一，創(chuàng)始人兼CEO斯圖爾特敏銳的感覺到市場(chǎng)的變革，并果斷啟動(dòng)了公司的重組，要把公司轉(zhuǎn)型為5.25英寸硬盤制造商。
在持續(xù)18個(gè)月的痛苦轉(zhuǎn)型過程中，創(chuàng)始人投入了全部的時(shí)間和精力，才確保5.25英寸硬盤獲得足夠的資源支持。同時(shí)公司不得不主動(dòng)遠(yuǎn)離每一位重要客戶，創(chuàng)始人用他的的影響力說服每一位員工，并不斷地向5.25英寸硬盤團(tuán)隊(duì)添加人力物力，最終成功完成轉(zhuǎn)型。并且有了這樣的成功經(jīng)驗(yàn)后，1993年Micropolis再一次成功地跨越到了3.5英寸硬盤制造領(lǐng)域。
小結(jié)
從上面3個(gè)案例中我們可以看出，昆騰公司和數(shù)據(jù)控制公司的轉(zhuǎn)型幾乎沒費(fèi)什么力氣，而Micropolis的轉(zhuǎn)型卻痛苦而艱難。
昆騰公司和數(shù)據(jù)控制公司都無意中做對(duì)了一件事：成立一個(gè)小機(jī)構(gòu)，讓這個(gè)小機(jī)構(gòu)獨(dú)立于母公司之外進(jìn)行破壞性技術(shù)的研發(fā)和商業(yè)化。
同樣是公司轉(zhuǎn)型，像Micropolis這種母公司直接轉(zhuǎn)型的萬(wàn)中無一，需要突破的最大阻礙實(shí)際上是觀念的轉(zhuǎn)變，不僅CEO要理解市場(chǎng)變化的規(guī)律和方向，還要把自己的想法傳達(dá)給全公司的員工，并且讓他們也相信。因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道，企業(yè)大部分的決策都不是管理人員做出的，而是中層干部和基層員工完成的，管理人員能看到的問題，大部分是層層過濾后剩下的，大家都公認(rèn)的最重要的問題。
既然資源依賴效應(yīng)對(duì)企業(yè)的影響如此巨大，在推進(jìn)破壞性創(chuàng)新時(shí)，最理智的做法不是強(qiáng)行扭轉(zhuǎn)原有的價(jià)值觀念，正面對(duì)抗資源依賴效應(yīng)，而是順應(yīng)這股力量，建立獨(dú)立的小機(jī)構(gòu)，讓它自由地選擇新興的客戶群體，進(jìn)入破壞性技術(shù)最適合的市場(chǎng)。
