破壞性創(chuàng)新應用的新市場，都是目前還不存在的市場，所以針對這樣的市場制定的計劃，應該是一個探索市場和發(fā)現(xiàn)需求的計劃，而不是一個試圖滿足想象中的客戶需求的計劃。
如果我們自認為已經對用戶的需求非常了解，我們就會根據(jù)預測中的市場規(guī)模和用戶注重的產品屬性來制定策略，可如果對用戶需求的了解本身就是錯誤的，據(jù)此安排的生產和營銷策略，就很有可能為企業(yè)帶來失敗。
既然對于用戶需求無法預測，對于破壞性市場本身或對產品銷量進行預測通常也是一件愚蠢的事，即使是匯聚了海量硬盤行業(yè)數(shù)據(jù)的《磁盤／趨勢報告》在預測延續(xù)性創(chuàng)新時誤差不超過10%，但在對破壞性創(chuàng)新預測時誤差卻幾十倍提升，甚至對于1.8英寸硬盤的預測與實際數(shù)據(jù)相差550%。
關于對破壞性技術變革的市場預測，作者列舉了3個案例：
惠普為1.3英寸硬盤找市場
惠普率在先研發(fā)出1.3英寸的迷你硬盤后，立刻意識到這是一次劃時代的技術變革，并準備領導這次變革，惠普的市場銷售人員擁有很強的信息收集能力，他們與大量科技企業(yè)甚至不知名的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們都關系良好，他們發(fā)現(xiàn)這些人中很大一部分都在研發(fā)智能PDA設備或相關的技術，而這個市場剛好可以應用1.3英寸迷你硬盤。
于是，惠普準備大舉向PDA市場進發(fā)。建造了高度自動化的流水線，把最初的20MB的硬盤做到了40MB容量，并且針對PDA需要的抗摔屬性做了定向強化，添加了碰撞傳感器，使得PDA就算不小心掉到地上也不會丟失數(shù)據(jù)，一切計劃都井井有條的實施。
可后來的PDA市場并沒有大家預測的那么好，惠普的預期銷量只完成了一小部分。并且令人意外的是，大部分銷售額是在迷你現(xiàn)金出納機、電子攝影和工業(yè)用掃描器這些從沒想過的領域完成的，在Kittyhawk上市近兩年時，很多大型游戲機系統(tǒng)制造商卻表示他們希望購買到一種性能更低且造價更便宜的1.3英寸硬盤，可惜這時Kittyhawk團隊已經沒有資金重新設計制造這種產品了。
本田摩托車與哈雷摩托車
1959年本田公司開始實施進軍北美洲的計劃，想要利用日本更低的勞動力優(yōu)勢出口摩托車。但是考慮到北美不需要在日本大受歡迎的“超級幼獸”送貨摩托車，本田的工程師專門設計了一款大排量、大功率的摩托車，但最終在北美市場遭遇失敗，不僅銷量慘淡，由于本田的摩托車發(fā)動機不適合長途旅行，還導致故障頻出，光是返修的空運費用就快拖垮了公司。
但是在這個過程中，本田公司發(fā)現(xiàn)越來越多的人提出想要日本銷售員自己騎的“超級幼獸”送貨摩托車，本田居然發(fā)現(xiàn)在北美存在一個戶外娛樂用的小型摩托車市場，這個市場從來沒有人開發(fā)過，而“超級幼獸”恰好滿足這種需求，最終本田摩托車抓住了這個機會在北美市場站穩(wěn)腳跟，并逐漸向中高端進發(fā)。
哈雷做為北美摩托車市場的領導品牌，也注意到了本田在低端市場的活躍，并主動研發(fā)低端摩托車做為戰(zhàn)略防守，但是整個哈雷的經銷商網絡，不但對這種利潤率低的摩托車沒興趣，還認為這種摩托車會拖累哈雷的品牌形象，最終，哈雷也和那些大鋼廠的策略一樣，放棄了小型摩托車生產線退守高端。
英特爾發(fā)現(xiàn)微處理器市場
英特爾是世界上第一個發(fā)明動態(tài)存儲器DRAM的企業(yè)，但是1978年到1986年間，英特爾在日本半導體制造商的猛攻下，已經岌岌可危，淪落為二線DRAM制造商。
讓英特爾二度崛起的原因是，在產能分配機制上，英特爾的規(guī)定是按照產品毛利率動態(tài)分配。這導致了當DRAM市場競爭越來越激烈，利潤率大幅下降時，這套產能分配機制自動地把更多的資源放在了新興高利潤率的微處理器上。即便后來公司已經度過了與DRAM市場共同滅亡的危局，還有很多公司高管都沒有意識到這件事，仍然把大量的精力放在DRAM的產品和市場上。
直到IBM個人電腦選擇了英特爾微處理器，公司內部都還沒反應過來，IBM個人電腦大賣以后，英特爾公司在預測下一代286芯片的潛在應用領域時，都沒有把個人電腦列到前50種銷售額最大的領域清單里，真是贏了都不知道怎么贏的。
小結
在新市場尚未確定時，任何相關的商業(yè)化實驗都有可能會失敗，但初期的失敗不可怕，正如英特爾在微處理器市場的錯誤預測，和本田在北美摩托車市場的錯誤嘗試，他們都在失敗后及時調整了戰(zhàn)略方向，在嘗試中找到了正確的市場和需求。
可怕的是像惠普的Kittyhawk團隊那樣，執(zhí)著的認為最初對PDA市場的判斷一定是正確的，并據(jù)此堅定不移地執(zhí)行生產和營銷計劃。
面對新興破壞性技術市場，不管是我們，還是客戶，其實都不知道新技術到底應該用在哪里，應該怎么用，應該用多大的量。理解了這一點，我們就能理解Kittyhawk團隊完全基于猜想制定計劃并實施其實冒了多么巨大的風險，我們應該做的不是調研評估制定計劃，而是直接進入新市場，與客戶一起探索。
