成員激勵是管理者日常工作之一，同時也是工作難點。成為工作難點可能是因為管理者缺乏激勵體系認知，無法準確分析成員激勵需求，缺少激勵手段方式，也可能是因為團隊管理者權(quán)限限制，缺乏激勵可用資源。
這里我們依次來看看如何應(yīng)對這些困難。
首先要解決激勵系統(tǒng)認知困難。
管理者在成員激勵工作中沒有頭緒，不知從何處入手，主要原因是沒有對激勵系統(tǒng)有清晰完整的認知。
激勵成員要從成員的需求入手，通過滿足成員的需求，讓成員獲得幸福感。
馬斯洛需求模型將人們的需求劃分為了五個層次，是管理學(xué)中經(jīng)典模型之一，但是缺乏實際操作性。
管理者在管理實踐中，可以參考丹尼爾平克的《驅(qū)動力3.0》。他把驅(qū)動力發(fā)展歸納為三個階段：驅(qū)動力1.0、2.0和3.0，其本質(zhì)與馬斯洛需求模型相匹配 ，在理解和操作性上更有實踐意義。基于驅(qū)動力三個階段特點，規(guī)劃相應(yīng)激勵手段方式，獲得預(yù)期激勵效果。
驅(qū)動力1.0，指驅(qū)動力主要來源于對生存和安全的渴望，對應(yīng)馬斯洛需求模型最底層。在當(dāng)前社會環(huán)境中，已經(jīng)沒有激勵需求，不再是激勵工作重點，很少使用。
驅(qū)動力2.0，就是常說的“胡蘿卜加大棒”，是當(dāng)前大部分管理者最常用的激勵手段。利用成員“尋求獎勵，避免懲罰：，獎勵好的行為，懲罰壞的行為，做到賞罰分明。
胡蘿卜加大棒激勵方式在實際應(yīng)用中，一開始效果還不錯，但會發(fā)現(xiàn)越用效果越差。
原因是這種激勵模式有一個隱含的前提：它假設(shè)人的本質(zhì)是懶惰的（可以參考管理學(xué)中的XY理論），缺乏自主性。
如果不給獎勵或者懲罰，就會安于現(xiàn)狀。但獎勵和懲罰這種驅(qū)動力都來自外部刺激，人們對外部刺激應(yīng)對機制是增強免疫力，用多了自然就沒效果了，就像細菌的耐藥性同樣的道理。
所以古人早就告誡過我們：“善用威者不輕怒，善用恩者不妄施”。胡蘿卜加大棒可以使用，但要注意度。
驅(qū)動力3.0，如果驅(qū)動力2.0是外驅(qū)力，核心價值觀是”順從“，驅(qū)動力3.0核心就是自驅(qū)力，核心價值觀是”自主”。
驅(qū)動力3.0可以看做是一種內(nèi)在獎勵，不一定需要胡蘿卜和大棒，成員去完成任務(wù)，是因為他有這種意愿，內(nèi)心有想把這件事做好的欲望，這就是內(nèi)在驅(qū)動力。
管理者可能對驅(qū)動力3.0存有懷疑，胡蘿卜加大棒都不管用，靠成員自驅(qū)豈不是更不靠譜？
但現(xiàn)實情況是管理者必須將激勵方式升級到驅(qū)動3.0。因為驅(qū)動力2.0激勵效果會逐漸變差，一方面是用濫了，再也無法“套路”職場人。另一方面，隨著經(jīng)濟文化的快速發(fā)展，特別是隨著90后，乃至00后職場人入圈，他們都有著自己篤定的價值觀，物質(zhì)獎懲不再像從前那樣令人關(guān)注，就像驅(qū)動力1.0已經(jīng)無效一樣。
明確了激勵體系的認識，接下來我們看如何結(jié)合驅(qū)動力2.0與3.0，落地具體激勵方式和資源匱乏的問題。
驅(qū)動力2.0階段，激勵手段主要是獎勵和懲罰。
激勵手段主要是獎金獎品，升職加薪，口頭表揚，通報表彰，福利，加班費等。懲罰手段對應(yīng)罰款和批評。
這些方式大家很熟悉了，不再具體說明，只說下表揚激勵的幾個原則：
具體：表揚內(nèi)容要具體，形成榜樣效應(yīng)。
公開：表揚一定要在公開場合，一方面增強激勵效果，一方面讓團隊每個成員更明確團隊肯定的價值觀和行為。
及時：表揚一定要及時，對成員的反饋要及時。
雖然驅(qū)動力2.0有它自身的不足，但用好對成員激勵還是非常有幫助。
驅(qū)動力3.0作為激勵更高階段，指自驅(qū)力。如何激發(fā)成員的自驅(qū)力？丹尼爾從三個方面給出了建議：
自主，提升員工工作自主性，可以有工作時間、地點上的自由度，工作內(nèi)容上的自由度以及工作方法上的自由度。在團隊規(guī)劃允許的范圍內(nèi)給予相應(yīng)的自由度。
專精，提升成員專精度，讓成員持續(xù)成長。這里專精更強調(diào)的是成員的”自主投入“，明確工作目標(biāo)，同時工作目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，讓成員能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢
目標(biāo)，指的是給予員工意義和使命。強調(diào)工作價值的最大化，讓成員感受到自己做出來的工作是有意義和價值的。
確認了驅(qū)動力3.0的激勵目標(biāo)，激勵資源匱乏的問題就凸顯了出來。
團隊管理者一般沒有物質(zhì)激勵的權(quán)限，只是畫大餅精神激勵，又怕成員不買賬。這里我們可以結(jié)合驅(qū)動力3.0，試試下面的一些方法，讓大餅畫得可口一些。
積極正向的情緒，讓團隊的氛圍輕松愉快，互幫互助。
良好的人際關(guān)系，可以通過老帶新，制定指導(dǎo)人的方式，建立團隊成員間良好的人際關(guān)系，提升成員的歸屬感。
肯定成員的工作成績，讓成員提升自主投入的意愿，體驗到“心流”帶來的愉悅。
這些方法都是偏精神激勵的，一定要注意度，餅太大了是沒有激勵效果的，同時管理者要言行一致，保持承諾一致性，才能贏得團隊的信任。
有關(guān)最后激勵效果的實現(xiàn)，在激勵體系整體認知和激勵手段基礎(chǔ)上，不要簡單地復(fù)制黏貼去應(yīng)用，根據(jù)團隊和成員具體情況，去思考和設(shè)計激勵方案，把外驅(qū)和內(nèi)驅(qū)結(jié)合起來，才能保證激勵效果。
總體來說，管理者要從驅(qū)動力2.0的外驅(qū)力方式，升級到驅(qū)動力3.0的自驅(qū)力方式。
激勵方式要內(nèi)驅(qū)外驅(qū)結(jié)合，從多個維度去激勵成員。同時激勵要放到平時，持續(xù)地去做，而不是臨時性去做。
最后激勵要用心，結(jié)合團隊的實際去設(shè)計激勵方案，而不是照抄別人的經(jīng)驗，這樣激勵效果必然難以保證。
