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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 活力曲線?? 分類管理

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ——強(qiáng)者為師，方法技能

? ? ? ? 東富龍目前的員工流失率已經(jīng)超越了閾值，從某種程度上講，員工流失率，是考驗(yàn)“知人善用”的管理者的一個(gè)非常重要的指標(biāo)。太高、太低都不好。

? ? ?? 根據(jù)怡安翰威特的數(shù)據(jù)，2016年，整個(gè)中國的商業(yè)系統(tǒng)，平均員工流失率是20.8%。所以大家一般認(rèn)為，10——15%是合理的員工流失率。上海地區(qū)制造型企業(yè)的流失率大概是20%。

? ? ?? 21世紀(jì)著名的企業(yè)家杰克·韋爾奇認(rèn)為，大家很容易認(rèn)識(shí)到員工流失率太高的問題，卻很難認(rèn)識(shí)到流失率太低的危害，所以，他提出了著名的“末位淘汰制”（也叫“活力曲線”），他把員工分為：20%的優(yōu)秀員工，70%的中等員工，和10%的末位員工。末位員工必須提升自己，或者轉(zhuǎn)崗，或者面臨淘汰。這個(gè)制度，被認(rèn)為是給通用電氣帶來無限活力的法寶之一。

? ? ?? 當(dāng)然，這個(gè)制度也從來沒有少過爭議。中國的法律規(guī)定，企業(yè)不能以“末位淘汰”為由，解雇員工。所以一些推行“末位淘汰制”的公司，會(huì)用PIP（PerformanceImprovement Program），也就是績效改進(jìn)計(jì)劃，尋求在法律允許的范圍內(nèi)，實(shí)行“末位淘汰制”。

? ? ?? 太高，顯然不好。有人測算過，招聘的過程花費(fèi)，大概是這名員工年薪的50％。過高的員工流失率，意味著失控的招聘成本。離職的業(yè)績損失，大概是這名員工年薪的30%-400%。過高的員工流失率，更意味著巨大的業(yè)績損失。

? ? ?? 太低，其實(shí)更不好。極低的員工流失率，通常來自對低績效的容忍。允許績效差的員工留在團(tuán)隊(duì)，損失的不僅是工資，而是本應(yīng)獲得的業(yè)績。另外，績效差的員工通常更不愿離開，因?yàn)樗赡苷也坏搅硪环莨ぷ?。為了安全，他?huì)想辦法擠走績效好的人，你的團(tuán)隊(duì)會(huì)越來越?jīng)]有戰(zhàn)斗力。

區(qū)分好壞，識(shí)別優(yōu)劣

? ? ?? 員工流失率，只是一個(gè)籠統(tǒng)的指標(biāo)。這10%離開的員工，有多少是優(yōu)秀員工，多少是末位員工呢？優(yōu)秀員工流失，叫“壞流失率”（Bad Attrition）；末位員工流失，叫“好流失率”（Good Attrition）。

? ? ?? 大型外資企業(yè)就是考核部門的好流失率和壞流失率。如果部門的壞流失率不為零，也就是優(yōu)秀員工在我手下流失了，那是大罪。會(huì)有人來仔細(xì)和部門負(fù)責(zé)人聊，到底出了什么問題。如果部門的好流失率太低，也會(huì)有人來找部門負(fù)責(zé)人，說明部門沒有積極處理末位員工。所以，你知道，做一個(gè)好的管理者有多難。

區(qū)別對待，有效溝通

? ? ?? 很多管理者不懂得如何解雇員工，是因?yàn)榭冃Э己酥贫炔唤∪?，所以無法公平地分出20%優(yōu)秀員工，70%中等員工，和10%末位員工。優(yōu)秀的管理者，必須經(jīng)常和員工溝通。對優(yōu)秀的要支持，對中等的要幫助，對末位的要指出，讓員工及時(shí)得到對自己績效的反饋。不能全年說你好，考核說你差。要避免驚訝。

有效溝通的結(jié)果是：一名優(yōu)秀員工主動(dòng)離職，你不驚訝；你讓一名末位員工離職，他不驚訝。

? ? ?? 為什么已經(jīng)在很多企業(yè)，經(jīng)過無數(shù)次實(shí)踐證實(shí)了的有效的管理手段，在東富龍就不怎么行？就變味了呢？為什么在37年之前通用電氣實(shí)施的，后來被大面積推廣的方法技能到如今還在受到東富龍的質(zhì)疑？我想不是方法技能出了問題，而是我們出了問題。對工具的背景、情境和場景了解不夠，運(yùn)用到東富龍的具體環(huán)境中，就迷失了方向！

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 人力資源部?? 高偉

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? 二〇一八年六月六日星期三

背景：《杰克·韋爾奇自傳》

一、為什么韋爾奇剛上任時(shí)就開始瘋狂裁員

? ? ?? 在企業(yè)管理界，一說到杰克·韋爾奇，很多人首先想到的，就是一個(gè)冷酷無情、幾萬員工說裁就裁，連眼睛都不眨一下的霸道總裁形象。據(jù)說，由于杰克·韋爾奇“砍人”的效率實(shí)在太高，華爾街的媒體將他評為“美國十大最強(qiáng)硬老板”之首，甚至直接送給他一個(gè)綽號(hào)，叫“中子彈杰克”。為什么是“中子彈”呢？因?yàn)檫@種炸彈的特點(diǎn)，就是可以在不破壞建筑物的情況下，對人員實(shí)行高效率的“定點(diǎn)清除”。

? ? ?? 事實(shí)上，韋爾奇得到這個(gè)稱號(hào)也不算冤枉。他走馬上任 CEO 之后干的第一件大事，就是在通用電氣的整體經(jīng)營數(shù)據(jù)良好的情況下，開始大刀闊斧地砍人。他在5年之內(nèi)裁掉了公司1/4的員工，通用電氣員工總數(shù)從41萬人銳減至30萬人，足足被砍掉了11萬人。那韋爾奇為什么一上任就六親不認(rèn)，變成“砍人狂魔”了呢？

? ? ?? 在韋爾奇看來，在當(dāng)時(shí)也就是1980年代初期，美國大公司面臨的危機(jī)已經(jīng)相當(dāng)明顯了。來自亞洲特別是日本的家用電器、電子產(chǎn)品等等，像潮水一樣涌進(jìn)美國。通用電氣的相關(guān)業(yè)務(wù)部門雖然仍在盈利，但利潤空間已經(jīng)大不如前，而且馬上就將面臨困境。與其到時(shí)候砸在手里，還不如趁仍在盈利時(shí)趕緊脫手，及早實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。根據(jù)這一思路，韋爾奇提出了他著名的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”。這是指，凡是能在行業(yè)內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)部門，就給予大力支持；凡是不能的，則必須被整頓、關(guān)閉或者出售。

? ? ?? 正是這個(gè)“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”，導(dǎo)致了剛才說的鐵血大裁員。對此，員工們反應(yīng)激烈、群起抗議，認(rèn)為自己被公司出賣了。面對巨大壓力，韋爾奇一方面竭盡所能為被裁員工提供優(yōu)厚的補(bǔ)償，一方面平靜地指出一個(gè)事實(shí)：現(xiàn)代企業(yè)不可能再向員工提供“終身就業(yè)”的承諾，而只能是盡一切努力幫助員工成長，讓他們擁有“終身就業(yè)能力”。

二、為什么“區(qū)別對待”政策是韋爾奇最基本的管理原則

? ? ?? 所謂“區(qū)別對待”，就是獎(jiǎng)勵(lì)最好的，淘汰最差的，并且不斷提高考核標(biāo)準(zhǔn)。“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”就是對具體業(yè)務(wù)的區(qū)別對待。而對于團(tuán)隊(duì)管理來說，區(qū)別對待的目標(biāo)很明確，就是要找出一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，哪些是最好的20%，哪些是中間的70%，哪些是最差的10%。對最好的 A 類員工，給予豐厚的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)；對中間的 B 類員工，視情況對其中的60%到70%給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)；而剩下最差的 C 類員工，則必須走人。

? ? ?? 韋爾奇認(rèn)為，必須采取區(qū)別對待原則，才能夠最大程度地調(diào)動(dòng)起那些最好成員的積極性。這就好比是一支籃球隊(duì)，每個(gè)成員都對球隊(duì)?wèi)?zhàn)績有一份功勞，但這并不意味著，每個(gè)成員的貢獻(xiàn)都相等。你必須得給那些最有價(jià)值的球員支付最高的薪酬，同時(shí)不斷淘汰掉那些最差的球員，才能夠打造一支最有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。

? ? ?? 韋爾奇規(guī)定，每一個(gè)從事管理的經(jīng)理人，都必須嚴(yán)格執(zhí)行這個(gè)政策。對于 A類員工，要熱愛他們、擁抱他們、獎(jiǎng)勵(lì)他們，千萬不能失去他們。一旦有 A 類員工離職，公司管理層都要做事后檢討，并且要將優(yōu)秀員工離職造成損失的責(zé)任，追究到具體的管理者。對于 C 類員工，要嚴(yán)格執(zhí)行末位淘汰制度。讓一個(gè)人看不清自己的實(shí)際情況，待在一個(gè)不能令他成長和進(jìn)步的地方，是一種假仁假義。

? ? ?? 當(dāng)然，韋爾奇同時(shí)指出，在正式裁員之前，經(jīng)理人一定要面對面和被裁的員工談上兩三次，表達(dá)對他工作的不滿，并給他改正的機(jī)會(huì)。這樣，在正式通知裁員時(shí)，員工不會(huì)過于震驚，而且很有可能已經(jīng)給自己找好了下家。同時(shí)，要給被裁員工提供足夠公道的離職補(bǔ)償金，這才是正確的裁員之道。