白睿：組織診斷執(zhí)行過程五項(xiàng)重點(diǎn)

文/白睿，組織發(fā)展專家，高級(jí)培訓(xùn)講師，《組織診斷》暢銷書作者

組織管理工作的重點(diǎn)在于決策，而決策后的重點(diǎn)又在于執(zhí)行。組織診斷工作的執(zhí)行決不是個(gè)人按部就班或者勇猛直前，而是發(fā)動(dòng)全員有計(jì)劃、有重點(diǎn)共同完成。組織診斷的執(zhí)行重點(diǎn)有哪些？可以歸納出五個(gè)著重點(diǎn)。

第一步：收集資料不簡單

資料是組織診斷的基礎(chǔ)，沒有一定量的、豐富翔實(shí)的資料，組織診斷就成了無源之水無本之木。因此，做好資料收集是組織診斷的基礎(chǔ)性工作。?

很多人認(rèn)為資料收集就是找找制度流程等文件。其實(shí)，無論是訪談法還是問卷法，一定程度上都是在做資料收集工作。資料的搜集工作應(yīng)先于組織診斷的制定，并貫穿于組織診斷的全過程，即使在最終匯報(bào)以后，仍需要繼續(xù)搜集資料，補(bǔ)充一些缺項(xiàng)和斷線資料，或替換一些有誤和薄弱的資料。

收集的資料一般指文字資料。文字資料包括文件檔案、書報(bào)、網(wǎng)上信息、私人資料。文件檔案資料大多是本組織在工作活動(dòng)中形成的文字材料，大多數(shù)是獨(dú)家擁有，是組織診斷的主體資料。包括五年計(jì)劃、年度計(jì)劃、年度工作總結(jié)、專項(xiàng)工作匯報(bào)或總結(jié)、階段性工作匯報(bào)、專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告、會(huì)議紀(jì)錄、有關(guān)決策文件等等；書報(bào)資料是國家或省內(nèi)有關(guān)本組織的消息，報(bào)紙、電臺(tái)等傳統(tǒng)媒體報(bào)道的事項(xiàng)；網(wǎng)上信息的收集，現(xiàn)在成為主體，很多組織診斷工作的契機(jī)都源于網(wǎng)上一些投訴和差評。網(wǎng)上資料還包含口碑資料，包括專項(xiàng)口碑記錄、社會(huì)調(diào)查和民間傳聞等；私人資料是一項(xiàng)重要，而且不易收集的資料，包括私人證件、文稿、筆記、日記博客、微信朋友圈等等這些關(guān)于本組織的評論和評價(jià)，都可以成為補(bǔ)充檔案資料不足，或作佐證材料。

1、組織診斷資料收集原則

組織診斷資料收集原則是：搜集宜廣，發(fā)掘宜深，整理宜細(xì)，考證宜詳，采用宜慎。

“搜集宜廣”，即搜集面要廣。資料要多，多多益善，尤其在網(wǎng)絡(luò)上的資料，不能忽略很多小眾的網(wǎng)站和細(xì)節(jié)?！鞍l(fā)掘宜深”，收集到了資料后，要做到盤查和研讀，并且做一定的分析和研判?！罢硪思?xì)”，即整理資料要做細(xì)致的梳理工作，對初步收集到的資料，要合理分類，取舍要恰到好處，服從整體需要，有時(shí)要忍痛割愛，將很不容易搜集到的資料舍棄不用，以免沖淡組織診斷主線、主題。另外，要通過整理發(fā)現(xiàn)資料之不足。部門收集資料最大的不足往往是從本系統(tǒng)考慮，以收集本系統(tǒng)的資料為主，對全局宏觀資料、各部門之間聯(lián)系、影響的資料關(guān)注、收集不夠，而要整體反映本系統(tǒng)全貌。“考證宜詳”，真實(shí)可靠是資料是組織診斷中的生命線，對收集來的資料要進(jìn)行一定的考證，不能拿來即用。很多企業(yè)采用對標(biāo)法進(jìn)行組織診斷的時(shí)候，就會(huì)找到一些二手的整理出來的關(guān)于標(biāo)桿企業(yè)的資料，這些都要進(jìn)行考證，很多時(shí)候是作者加入更多的信息，渲染而成，并非是標(biāo)桿企業(yè)的內(nèi)部資料?！安捎靡松鳌?，采用組織診斷的資料要慎之又慎，既要有必要，又要有價(jià)值。不用模棱兩可、未經(jīng)考證的資料。

2、繪制資料收集清單

資料搜集清單是為了組織診斷實(shí)施人員在初期快速了解基本情況,所以索取范圍為企業(yè)總部及各子公司現(xiàn)有的能夠直接提供的資料、文件。資料收集清單是文件名稱的羅列，收集過程即按照清單展示，按圖索驥的過程。

組織診斷是對整個(gè)經(jīng)營組織進(jìn)行的，所以首先要對組織概況進(jìn)行資料收集。資料收集清單繪制主要目的了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況。資料可以包含以下方面：

（1）組織架構(gòu)圖及相關(guān)關(guān)系資料。這是對全體人員的圖表進(jìn)行了解。調(diào)查對象包括經(jīng)營者、從業(yè)人員的組織架構(gòu)圖。例如，現(xiàn)行組織架構(gòu)圖、曾用組織架構(gòu)圖、崗位設(shè)置圖等。

（2）職務(wù)狀況資料。調(diào)查的對象是對各個(gè)經(jīng)營層、各部門或同級(jí)各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責(zé)范圍。職位說明書包括企業(yè)各種管理職位的名稱、職能性質(zhì)、各項(xiàng)職權(quán)和責(zé)任、薪金級(jí)別以及該職位同其它有關(guān)職位的關(guān)系。是主要的職務(wù)收集資料。進(jìn)行調(diào)查時(shí)，要針對以下三點(diǎn)展開，首先各職務(wù)人員是否能清楚地理解他在整個(gè)組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系；其次，是否能準(zhǔn)確客觀地對各職務(wù)人員的能力、業(yè)績進(jìn)行考評；第三，是否有考評各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。

（3）職權(quán)控制資料。調(diào)查的對象是從整個(gè)企業(yè)出發(fā)，對組織中各業(yè)務(wù)活動(dòng)方式控制文件進(jìn)行收集。這種控制收集要對某些業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制的各單位的職能、職責(zé)和關(guān)系進(jìn)行了解。同時(shí)，還要了解各經(jīng)營層權(quán)限的來源和限度，以及在評價(jià)其成果時(shí)采用的方法。

（4）組織合作和分工資料。資料對象是對董事會(huì)、全面經(jīng)營層、部門經(jīng)營層、現(xiàn)場管理層及其他主要職務(wù)所規(guī)定的性質(zhì)的種類。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了密切配合經(jīng)營負(fù)責(zé)人的參謀部門的工作。

（5）業(yè)務(wù)流程和程序資料。資料是有關(guān)職務(wù)分析、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會(huì)制度、常務(wù)會(huì)制度、預(yù)算控制制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報(bào)告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。

（6）組織架構(gòu)運(yùn)行資料。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營管理層的組織，特別是要調(diào)查董事會(huì)制度的責(zé)任和權(quán)限。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，則以參謀組織、委員會(huì)制度為調(diào)查對象。對部門設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場組織的種類和設(shè)立原因。

（7）信息傳遞。即信息傳遞的載體、手續(xù)、傳遞路線等。

（8）其他有效信息。比如管理工作標(biāo)準(zhǔn)，管理工作的定員和人員配備，員工的績效考評及獎(jiǎng)懲制度和重大會(huì)議講話，紀(jì)要。

（9）外部網(wǎng)站信息。包括各類社交網(wǎng)站、雇主品牌網(wǎng)站和論壇等。

收集資料所使用的基本方法包括：

a.分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級(jí)經(jīng)營人員填寫。

b.與各級(jí)經(jīng)營者、職員進(jìn)行個(gè)別談話。

c.閱讀職位說明書。

d.查閱企業(yè)組織圖。

e.查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。

f.查閱職員考核表。

g.閱讀企業(yè)會(huì)議記錄。

h.數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，自動(dòng)抓取。

按照科學(xué)合理的方式收集資料進(jìn)行組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。

第二步：深入分析有發(fā)現(xiàn)

在醫(yī)院看病時(shí)候，醫(yī)生診斷疾病過程一般是先要確定健康的標(biāo)準(zhǔn)，然后再檢查患者哪些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)，找出造成這種情況的原因。醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復(fù)到健康人的水平。這里就有現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距=標(biāo)準(zhǔn)—現(xiàn)狀。這種關(guān)系就可以決定組織的現(xiàn)狀同組織理論進(jìn)行比較，同組織診斷實(shí)施者所設(shè)想出的“標(biāo)準(zhǔn)組織”進(jìn)行比較，還可以對標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，從而，確定組織在哪些方面存在問題。找出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的原因。

當(dāng)資料紛紛收集上來之后，組織現(xiàn)狀和過去情況就逐漸露出各種問題，而組織診斷本身就是為了發(fā)現(xiàn)問題，并分析產(chǎn)生問題的原因，尋找解決問題的途徑。組織診斷工作的最大價(jià)值也就在這里。在確定問題和分析原因時(shí)，可以按下列方面進(jìn)行：

1、組織戰(zhàn)略和經(jīng)營策略分析

組織戰(zhàn)略模塊可以分為四個(gè)部分：市場洞察，戰(zhàn)略意圖，創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)市場洞察和戰(zhàn)略意圖是同時(shí)進(jìn)行的，圍繞市場機(jī)會(huì)點(diǎn)看戰(zhàn)略走向及創(chuàng)新焦點(diǎn)是什么，如何避免一直埋頭干活而沒有抬頭看路。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是如何通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)去滿足用戶的價(jià)值主張，這樣的價(jià)值主張既平衡了市場的戰(zhàn)略也平衡了市場需求。

2、組織能力的分析

組織能力的配置從長遠(yuǎn)來看是非常關(guān)鍵的。比如后臺(tái)中臺(tái)都會(huì)覺得自己是事業(yè)部的主導(dǎo)者，應(yīng)該強(qiáng)化部門的能力，并得以實(shí)現(xiàn)升級(jí)和飛越，同時(shí)前臺(tái)也認(rèn)為服務(wù)一線顧客更能聽到顧客的聲音，所以能力結(jié)構(gòu)也應(yīng)該不斷強(qiáng)化。

組織整體的能力配置都是長板，那會(huì)不會(huì)導(dǎo)致組織能力變成短板？這需要分析組織能力如何在整個(gè)組織范圍內(nèi)配置，那些地方高配?甚至包括整個(gè)組織行為能力結(jié)構(gòu)的分配，前臺(tái)中臺(tái)能力的分配，是不是各個(gè)部門能力都強(qiáng)了，那組織整體的行為能力就一定會(huì)強(qiáng)呢？那些地方要低配?這需要通過組織診斷來把握。

3、歷史財(cái)務(wù)狀況及業(yè)績分析

評估組織的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以進(jìn)行分析其贏利能力，分析指標(biāo)包括：

（1）歷史收益情況

（2）公司成本水平與行業(yè)水平均成本水平比較情況

（3）公司財(cái)政實(shí)力以及該公司如何取長補(bǔ)短來幫助公司成長

對組織歷史財(cái)務(wù)狀況及業(yè)績分析，可以幫助組織診斷實(shí)施這評估現(xiàn)金流水平和適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率，并根據(jù)公司的業(yè)績狀況來確定可比公司以及可比的贏利倍數(shù)。

4、產(chǎn)品研發(fā)情況分析

在進(jìn)行公司產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，考慮兩點(diǎn)：

（1）在產(chǎn)品研發(fā)上的投入與該行業(yè)其他參與者相比的情況

（2）歷史上產(chǎn)品研發(fā)的成功率，且同樣該與其所在行業(yè)的其他市場參與者進(jìn)行比較

產(chǎn)品研發(fā)可以更能掌握組織發(fā)展的未來情況，也能看到組織的盈利模式，組織在整個(gè)行業(yè)內(nèi)處于什么位置，市場占有率有多少？主要經(jīng)營產(chǎn)品所具有的核心競爭力又是怎樣的？這些都要分析。

5、組織職能分析

要對組織職能分解過程和結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，對組織職能分解的合理性做出判斷。如果組織職能的分解有一定的不合理性，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)也缺乏一定合理性。如果組織職能的分解和結(jié)果邏輯基本合理，那么，就要分析組織架構(gòu)中部門和職位是否承接到了各項(xiàng)職能，有無負(fù)荷過重或過輕的部門和職位。主要分析問題是：

（1）企業(yè)需要增加那些職能？企業(yè)需要減少那些職能？企業(yè)需要合并那些職能？企業(yè)需要合并那些職能？

（2）確定企業(yè)的關(guān)鍵職能，即對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)鍵作用的職能。

（3）分析職能的性質(zhì)和類別。這里所說的職能指的是產(chǎn)生成果的職能、支援職能和附屬職能。

6、組織權(quán)力分析

對組織內(nèi)部各層級(jí)各部門的主要管理者的決策權(quán)進(jìn)行分析判斷，也就是對整個(gè)企業(yè)組織權(quán)力分配情況進(jìn)行分析，權(quán)力的合理運(yùn)行是正確決策的基礎(chǔ)，要看各個(gè)管理者是否擁有所承擔(dān)職能和所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。就組織而言，是否有權(quán)力過分集中或過分分散的問題；就各層級(jí)而言，是否有越權(quán)和授權(quán)不充分問題；就經(jīng)營者個(gè)體而言，是否存在權(quán)力過大或過小問題。一般分析問題是：

（1）應(yīng)該制定那些決策？

（2）這些決策應(yīng)該由那些管理層制定？

（3）決策制定應(yīng)該牽涉到那些有關(guān)業(yè)務(wù)？

（4）決策制定后應(yīng)該通知那些部門的負(fù)責(zé)人？

7、組織指揮系統(tǒng)分析

這是指從組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂指揮系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報(bào)的途徑。

8、組織關(guān)系分析

從組織全局性分析，各個(gè)局部之間的分工、協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào)情況進(jìn)行分析，對各個(gè)管理性職位之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析?？从袩o職能、權(quán)力交叉、職能、權(quán)力分裂情況，如何運(yùn)行跨部門項(xiàng)目，組織內(nèi)部是否協(xié)調(diào)。一般分析問題有：

（1）分析某一部門應(yīng)該包括多少職能和哪些職能？

（2）有哪些部門部門之間的職能重復(fù)過多或搭接不夠？

（3）這些部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是參謀服務(wù)的職能？

（4）這些部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)同什么單位和什么人員發(fā)生聯(lián)系？

（5）要求什么人為單位提供配合和服務(wù)？

（6）本部門又該為外單位提供哪些配合和服務(wù)？

（7）各部門之間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？

9、組織人力分析

組織職位標(biāo)準(zhǔn)和組織診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對組織內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進(jìn)行分析判斷?？从袩o不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點(diǎn)與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營者。同時(shí)，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改。

10、組織信息溝通分析

為推動(dòng)組織效率而選擇最優(yōu)的信息接觸途徑時(shí)，組織計(jì)劃容許各層級(jí)的信息交互做適當(dāng)?shù)倪x擇。比如是按審批流程，還是開會(huì)，這些都屬于組織信息溝通過程。當(dāng)發(fā)生無法進(jìn)行信息溝通的情況時(shí)，組織中的各層級(jí)人員會(huì)向上級(jí)報(bào)告。一般來說，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告的事項(xiàng)包括：

（1）對于負(fù)有層層上報(bào)義務(wù)的事項(xiàng)，必須向上報(bào)告。

（2）一個(gè)組織內(nèi)部或其他組織出現(xiàn)意見不一致時(shí)，應(yīng)向上報(bào)告。

（3）對于需吸取上級(jí)意見或需要上級(jí)與其他單位協(xié)商的事項(xiàng)，應(yīng)該向上報(bào)告。

（4）對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級(jí)意見的事項(xiàng)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告。

對于上述事項(xiàng)，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。很多情況是不上報(bào)、上報(bào)不處理的情況發(fā)生，使組織失去商機(jī)或者優(yōu)勢。

11、組織傳承性分析。組織計(jì)劃在職責(zé)、權(quán)限和匯報(bào)是由層級(jí)的自上而下形成的梯隊(duì)，必須考慮到各層級(jí)之間梯隊(duì)性的培養(yǎng)和培訓(xùn)。最高經(jīng)營組織層的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是培育和培養(yǎng)將來發(fā)展所需要的各項(xiàng)有能力的人才，以求企業(yè)的中長期發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)這一目的，就必須有在組織中取得廣泛的經(jīng)驗(yàn)并在特殊的經(jīng)營方面受到嚴(yán)格訓(xùn)練的人員?？梢院唵巫鋈齻€(gè)問題的分析：

（1）人員配備狀況分析。

（2）管理人員的考核制度是否健全和得到貫徹。

（3）獎(jiǎng)懲制度是否完善和得到落實(shí)。

經(jīng)過上述分析后，組織存在的問題及產(chǎn)生的原因即可在資料層面基本搞清。

第三步：尋找利益相關(guān)者

在實(shí)施組織診斷過程中，會(huì)有很多因素，導(dǎo)致一些部門和一些管理者并不配合。理由也是諸多方面，這會(huì)讓組織診斷工作停滯或者擱淺。還有些消極地不配合會(huì)影響組織診斷結(jié)果。

表1:組織診斷中的需求和不配合的理由

不配合的理由

我們的需求

我非常忙，做不了這些事！

這個(gè)人值得信任么？

我不懂這些東西！

他能提供什么支持？

這些都沒用！

他能get到診斷問題點(diǎn)么？

還用這么復(fù)雜，問題還看不明白？

他是否有足夠經(jīng)驗(yàn)處理工作？

組織診斷能夠全方面的實(shí)施，除了高層領(lǐng)導(dǎo)支持意外，還要尋找利益相關(guān)者的價(jià)值，分析利益相關(guān)者的痛苦及變化趨勢，及時(shí)調(diào)整關(guān)系和利益保護(hù)機(jī)制，并能發(fā)現(xiàn)新的利益相關(guān)者整合關(guān)鍵資源和能力，為利益相關(guān)者創(chuàng)造新的價(jià)值，并進(jìn)行價(jià)值交易。

要通透各部門各利益中心的需求本質(zhì)，知悉本部門自身和利益相關(guān)者的現(xiàn)狀與痛苦，發(fā)現(xiàn)新的價(jià)值的機(jī)會(huì)，最終創(chuàng)造組織診斷的價(jià)值。這就可能快速成為組織診斷獲勝、突圍的支點(diǎn)和重構(gòu)一切組織的源點(diǎn)。

企業(yè)與利益相關(guān)者之間的聯(lián)結(jié)方式和價(jià)值流程，構(gòu)成了不同形態(tài)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，也構(gòu)成了不同的商業(yè)模式。

對組織診斷分析需要從利益相關(guān)者及其相互作用方面來思考：

（1）利益相關(guān)者之間是一個(gè)什么樣的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)？

（2）利益相關(guān)者如何聯(lián)結(jié)成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，價(jià)值流和收益流在網(wǎng)絡(luò)中是如何貫通的？

當(dāng)能夠清晰理解這一張大網(wǎng)，就能勾組織診斷不單是填寫問卷匯總數(shù)據(jù)，最后變革的時(shí)候無法深入的原因。

所以，在尋找利益相關(guān)者時(shí)候，首先要對組織診斷本身工作的進(jìn)行分析。首先組織診斷的項(xiàng)目產(chǎn)出和結(jié)果進(jìn)行預(yù)測，其次要理清組織診斷項(xiàng)目本身的優(yōu)勢，用來與利益相關(guān)者進(jìn)行談判和博弈的籌碼。

1、組織項(xiàng)目產(chǎn)出及結(jié)果

（1）組織診斷方法工具、流程制度保障；

（2）投入人力物力財(cái)力資源；

（3）項(xiàng)目中組織建設(shè)，人員角色分工；

（3）診斷項(xiàng)目本身的評價(jià)。

2、如何讓利益相關(guān)者了解項(xiàng)目的優(yōu)勢？

（1）如何給予及時(shí)和有效的反饋？

（2）投入項(xiàng)目時(shí)間是否可以量化？

（3）項(xiàng)目初始階段溝通方式和頻次？

（4）項(xiàng)目中，利益相關(guān)者獲得那些方面輔導(dǎo)和能力提升？

（5）出現(xiàn)什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)中止項(xiàng)目？

一個(gè)完整的組織變革，獲取多數(shù)人的支持也是成功要素之一。組織診斷是全局性工作，也是牽一發(fā)而動(dòng)全身的工作，在各方面處理的時(shí)候，也要考慮周全，做到萬無一失。

第四步：識(shí)別和理解變革中的大眾心理

法國社會(huì)心理學(xué)家古斯塔夫·勒龐在一百年前就開始研究大眾心理學(xué)。他認(rèn)為大眾心理的的特征主要有不理智性，偏執(zhí)，易受暗示，輕信，情緒夸張且單純，沖動(dòng)多變等等。一般來說，群體的智商總是低于孤立的個(gè)人，但是從感情及其激起的行動(dòng)這個(gè)角度看，群體可以比個(gè)人表現(xiàn)的更好或者更差。群體是沖動(dòng)、易變、急躁的，并且易受暗示和輕信，群體的情緒是夸張和單純的。

而在組織變革中，主要面對群體，這就不得不去研究大眾心理的特征。在變革中，主要面對群體的五種心理：恐懼、焦慮、抱怨、防御和希望。

表2: 組織診斷中主要面對群體的五種心理

心理

釋義

恐懼

很多原因會(huì)引起害怕情緒，進(jìn)而引發(fā)對結(jié)果的憂慮，擔(dān)心遭到報(bào)復(fù)

焦慮

對于不確定性和未知，會(huì)產(chǎn)生焦慮或者集體焦慮

抱怨

改變就會(huì)帶來一些抱怨，對于抱怨過多，抱怨渠道設(shè)置較差的情況，會(huì)引起沖突

防御

擔(dān)心聽到不利的消息，拒絕吐露真實(shí)想法，或者覺得變革流于形式，不予理睬

希望

聽到改革的消息，覺得機(jī)會(huì)與機(jī)遇并存，令人振奮

那如何對待組織診斷和改革中的這五大心理呢？

1、運(yùn)用激勵(lì)理論，提高組織成員在組織診斷的參與度

激勵(lì)理論是肯定的心理過程實(shí)際上是一個(gè)激勵(lì)的過程，它使人具有內(nèi)在的激勵(lì)，朝著預(yù)期的目標(biāo)前進(jìn)。事實(shí)上，動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生和實(shí)現(xiàn)過程是人的需要、內(nèi)在動(dòng)力和目標(biāo)相互轉(zhuǎn)化的過程。在組織診斷和變革中，相關(guān)人員的參與直接影響改革的順利進(jìn)行。因?yàn)槿后w對這件事了解得越多，參與的動(dòng)力就越大，歸屬感和認(rèn)同感就越強(qiáng)。因此，在積極鼓勵(lì)有關(guān)人員參與組織診斷和變革的設(shè)計(jì)和討論時(shí)，阻力就會(huì)減小，自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要就會(huì)得到滿足，阻力就會(huì)改變。

2、公開組織診斷進(jìn)程，分解成可見可挑戰(zhàn)的小目標(biāo)，保持組織成員的積極性

當(dāng)人們有意識(shí)地將自己的行為與目標(biāo)進(jìn)行比較，了解自己的進(jìn)步速度，不斷縮小實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的距離時(shí)，熱情就會(huì)高漲、持續(xù)。因此，組織診斷過程應(yīng)該采用逐步強(qiáng)化理論的方法，即將一個(gè)復(fù)雜的行為過程分解為多個(gè)小階段，并逐步完成。也就是說，要把組織診斷的模型、方法和流程作為一個(gè)長期的行動(dòng)，分階段實(shí)施，分階段制定目標(biāo)，減輕心理壓力，也能達(dá)到弱化變革阻力的目的。如果組織診斷進(jìn)程過快，在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行全面診斷，往往會(huì)造成人員心理的大幅波動(dòng)，也在心理作用下，對診斷的結(jié)果產(chǎn)生懷疑。

3、創(chuàng)新的組織文化先行

當(dāng)公司初創(chuàng)的時(shí)候，是領(lǐng)導(dǎo)者的影響力起到很大作用，在企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，管理就是用文化塑造人。所謂組織文化，是指組織全體成員的信念和追求。這種信念和追求不僅存在于人們的頭腦中，而且存在于人們的行為方式、考慮問題和處理問題的習(xí)慣中，存在于穩(wěn)定的行為規(guī)則或行為方式中。組織文化一旦形成，就很難在短時(shí)間內(nèi)改變。因此，當(dāng)人們的行政改革方案或具體措施與組織文化不相協(xié)調(diào)時(shí)，就會(huì)遇到一個(gè)看不見卻非常堅(jiān)實(shí)的障礙。比如阿里巴巴的“擁抱變化”，這四個(gè)字看似簡單，但是卻植入每個(gè)人的骨髓，這就讓很多變革推進(jìn)變得更加容易。

4、有效運(yùn)用公平理論，平衡相關(guān)人員利益

變革是利益的再分配。無論是大型項(xiàng)目中，還是調(diào)研等小型工作中，對他們的補(bǔ)償將有助于獲得他們的支持。應(yīng)該及時(shí)了解各方利益的變化，通過公平機(jī)制去平衡，從短期來看，補(bǔ)償成本很高，但從長遠(yuǎn)來看，它將以減少變革障礙的方式得到回報(bào)。

第五步：數(shù)據(jù)處理要結(jié)合最終匯報(bào)

數(shù)據(jù)反饋是組織診斷的重要一部分，但并非是絕對部分，最終匯報(bào)結(jié)果面對對象的組成，心理預(yù)期也是組織診斷的識(shí)別項(xiàng)。

最終匯報(bào)，要確保講出完整的故事、要確保有充足的論證，要確保有一定的引發(fā)決策的信息。不必太在意信息的完整度、不必太在意個(gè)體的需求、不必太在意報(bào)告的大而全。

在組織診斷時(shí)，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能在最終匯報(bào)中形成數(shù)據(jù)反饋。診斷標(biāo)注的確認(rèn)一般有兩項(xiàng)內(nèi)容：

1、效度

效度是指組織對企業(yè)目的的完成程度。它是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的尺度。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標(biāo)。衡量各單項(xiàng)功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項(xiàng)功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計(jì)算。

2、效率

判斷效率的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于組織中有關(guān)個(gè)人達(dá)到什么目的的程度。例如，對于經(jīng)營負(fù)責(zé)人來說，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：

（1）什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營組織架構(gòu)？

（2）是否有責(zé)權(quán)明確的制度？

（3）參與制定經(jīng)營方針的情況如何？

（4）是否有提出意見的權(quán)利？

（5）是否有充分發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)？

（6）能否使個(gè)人需求得到最大限度的滿足？

在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的組織層次而不同。能夠在組織診斷工作衡量中這兩點(diǎn)，在最終匯報(bào)中，數(shù)據(jù)會(huì)更有力量。

在最終匯報(bào)的數(shù)據(jù)運(yùn)用可以包含下列事項(xiàng)：

（1）比較。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過去的具體實(shí)績進(jìn)行比較。

（2）命令執(zhí)行情況?？刂平?jīng)營組織用的各種信息，無論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴(yán)格而規(guī)范的規(guī)定。在報(bào)告時(shí)要加入一些正在做的項(xiàng)目數(shù)據(jù)，以此來確?？刂乒ぷ鞯牡轿唬U明保證命令正確地得以貫徹，正向領(lǐng)導(dǎo)人員提供必要的信息。

（3）確保統(tǒng)一性。為控制而采用的報(bào)告，都要注意責(zé)任的一致性。

（4）例外原則。向管理者提供的報(bào)告，都必須簡明扼要。要能加以比較，同時(shí)必須包括經(jīng)營上所有必要的要素。報(bào)告從過去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報(bào)告。

（5）效用。數(shù)據(jù)的價(jià)值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過的時(shí)間長短成比例變化的。報(bào)告不僅要為現(xiàn)在的決策服務(wù)，而且要考慮到避免將來的浪費(fèi)。要注意不只是停留在紙面上。

（6）防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。

不同的方法也能展示出最終匯報(bào)方案時(shí)的數(shù)據(jù)應(yīng)用。

表3:不同調(diào)研方法展示主要結(jié)論點(diǎn)

調(diào)研方法

結(jié)論展示的主要問題點(diǎn)

小組訪談

展現(xiàn)一些實(shí)際的場景，大眾的喜聞樂見，真實(shí)有效的故事和事跡

個(gè)體訪談

提煉每個(gè)問題背后的信息，隱藏的欲望與需求

找到群體需求和個(gè)體需求的差異性和相似性

調(diào)查問卷

主要是通過定量和定性的方式獲取證據(jù)，證明關(guān)鍵主題和結(jié)論

資料研讀

總結(jié)趨勢和圖標(biāo)，得出關(guān)于目標(biāo)調(diào)查領(lǐng)域書面佐證

競品調(diào)研

啟發(fā)性的觀點(diǎn)和變革議程中的參考信息

組織診斷能夠反映企業(yè)對組織發(fā)展規(guī)律認(rèn)識(shí)的深化，其本質(zhì)是持續(xù)變革的開始，是一場較廣泛的干預(yù)策略。組織診斷從根本上說，就是要把發(fā)展更好建立在把握規(guī)律、多方面尋求突破的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)組織更有質(zhì)量、更高水平的發(fā)展。

組織診斷能夠展現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的突出矛盾和問題，這就要貫穿著鮮明的問題導(dǎo)向。組織診斷不能完全停留在紙面上工作，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)和解決問題，才是組織發(fā)展工作全新認(rèn)識(shí)企業(yè)、認(rèn)識(shí)企業(yè)周邊環(huán)境。

本文選自白睿老師新作《組織診斷》