大公司為什么必然會死亡
《基業(yè)長青》這本書講的是工業(yè)時代的，而我們已經(jīng)進入一個顛覆式生存的時代，工業(yè)時代的思維方式、商業(yè)邏輯已然失效。
根據(jù)熱力學(xué)第二定律，如果把組織看做一個封閉系統(tǒng)，組織當然就有熵，由于熵會不可逆地增加，所以組織里邊的熵也會不斷增加，我們把這個現(xiàn)象叫做組織熵增。因此，封閉的組織一定有自己的生命和界限，熵增定律從另一個角度解釋了大公司為什么必然會死亡。
生命為什么會從低級一點點進化成高級，而不是往死亡里走呢？因為生命是一個開放系統(tǒng)。生命也會有熵，但生命可以跟外界系統(tǒng)進行交換，把自己不能做功的熵跟外界系統(tǒng)進行交換，然后從外界系統(tǒng)里獲取自我生長所必需的一切，這是本質(zhì)的原因。
不要管外界是多么封閉，你只要自己開放出去，你的生命就會比系統(tǒng)里的其他生命要長一點。
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自組織四大法則
普里戈金說：有序和組織可以通過自組織的過程從無序和混沌中自發(fā)地生產(chǎn)出來。整個生命世界最基本的方式是自組織的，萬事萬物生來就擁有的一個屬性就是自組織。
馬化騰提出，生物型組織的灰度法則，一共有七個度：需求度、速度、靈活度、冗余度、開發(fā)協(xié)作度、創(chuàng)新度和進化度。
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老李總結(jié)得出企業(yè)從機械論到自組織的轉(zhuǎn)變有以下四個法則：
一、從計劃到進化
通過曼德勃羅集圖（由分形圖方程 Z=Z的平方+C 生成的圖）說明，特別簡單的規(guī)則能夠生成極為復(fù)雜的現(xiàn)象。當我們在處理復(fù)雜事情時，思考它的內(nèi)在法則，只要找到復(fù)雜事情背后的那個簡單法則就可以了。
精益創(chuàng)業(yè)特別重要的兩個原則：第一，開始要極簡，先找到一個最重要的東西，從那個地方著手就行了。第二，一定要有反饋，根據(jù)反饋去獲得認知，再走下一步。所以精益創(chuàng)業(yè)就是自組織。
把自組織、產(chǎn)品和社群做成一個公式就是： 自組織 = f（產(chǎn)品，社群）
老李堅定地認為，如果你從產(chǎn)品著手，然后附以社群，用自組織的方式往下去運轉(zhuǎn)，你一定可以在未來大有作為，這就是老李對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解。
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二、從封閉到開放
把自己的熵去跟別人交換，換取一個新生力量的能源 —— 分析騰訊投資搜狗、京東有感
(1) 打破外部界限
“學(xué)而思的允許家長隨時退費對老師進行管理” 就是最聰明的讓外部人來管理內(nèi)部，打破組織內(nèi)外邊界的案例。
“王煜全的積木式開放創(chuàng)新” 就是一種打破企業(yè)外部界限的方式，只要做長一塊120分的板，將短板開放出去跟別人連接。
“羅振宇的U盤理論” 就是講把自己插到別人身上去，你做強了之后別人插你，無論是你插別人還是別人插你，都是開放的，想什么都做的時代過去了。
(2) 打破內(nèi)部界限
超級扁平化的組織架構(gòu)案例說明了什么？先組織起來的人一定會贏過后組織起來的人，組織先進的人一定會贏過組織落后的人。
延伸閱讀：瘋狂的組織架構(gòu)
(3) 打破組織本身
組織是為了生存，但生存不是為了組織，可是有的時候我們卻把組織本身當成我們生存的目的。
機構(gòu)必須耗費資源以管理機構(gòu)，企業(yè)的管理成本一旦超過它所能降低的交易成本，公司的擴大越過那個點，將會導(dǎo)致自身崩潰。
互聯(lián)網(wǎng)的今天，新技術(shù)、社會化媒體、大規(guī)模業(yè)余化，使得群體的連接成本大幅下降。交易成本的巨幅下降，使得去組織化成為可能 —— 維基百科就是這方面的極致案例。
過去的組織像一個鐘，像機器，今天的組織像云。云并不結(jié)構(gòu)化，它的外形可以隨時發(fā)生變化，云的任何一部分對云本身來講既重要又不重要，而且云的每一塊都是平等的，你把云倒過來還是一片云，所以我們的組織越來越像云。組織不是我們的目的，生存才是，隨性變化，就是云的邏輯。
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三、從平衡到非平衡
普里戈金說：不平衡是系統(tǒng)成長的必要條件。只有遠離平衡，開放系統(tǒng)才能變化和成長。
整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性是通過一個自行矛盾的過程實現(xiàn)的：若干局部的變化和不穩(wěn)定性，反而確保了整個體系的穩(wěn)定性和完整性。換而言之，整個系統(tǒng)通過支持在其內(nèi)部發(fā)生的變化而獲得了整體穩(wěn)定性。
惠特利說：領(lǐng)導(dǎo)人不要做控制者，而要做平衡的破壞者。
員工滿意率絕對不等于產(chǎn)出率，如果員工全都滿意了，當然平衡了，但局部的平衡反而帶來了整體死亡的狀態(tài)。
韓都衣舍的競爭制度 —— 各個品類的小組進行競爭排名，前三會得到獎勵，后三會被打散重組。
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四、從控制到失控
(1) 管理 = 控制 = 僵化
《創(chuàng)新者的窘境》中提到機構(gòu)能力，由資源、流程、價值觀三個方面組成。如果某個流程定義了完成某項特定任務(wù)的能力，那幾乎等于它也定義了不能完成另外一項任務(wù)的能力。
創(chuàng)業(yè)公司的游戲本質(zhì)是尋找正確的事，這就需要不停的犯錯，創(chuàng)新往往意味著缺乏秩序、混亂和不確定。而大公司的游戲本質(zhì)是做正確的事，重在執(zhí)行，一旦確立了商業(yè)模式，就圍繞它制定KPI，并努力建立有效的流程來實現(xiàn)這個目標。
布蘭克提出：小公司、創(chuàng)業(yè)公司千萬不要像大公司那樣去做，大公司一定要像小公司那樣去活。
組織僵化的致命影響 —— 在傳統(tǒng)機械型組織里，一個 “異端” 的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因為企業(yè)追求精準、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。
(2) 失控 = 自組織 = 創(chuàng)新
混沌不是沒有秩序，而是有深層秩序的。如果用機械論來看，一出現(xiàn)混沌，就會理解為混亂，就會去扼殺它，你扼殺了混沌，也就扼殺了混度背后的秩序，以及它能帶來的創(chuàng)新。混沌背后的秩序是失控的。
自組織其實就是失控，失控就能夠帶來創(chuàng)新，控制是不能帶來創(chuàng)新的，只有自組織和失控才能帶來創(chuàng)新。
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案例一：芬尼克茲 宗毅
創(chuàng)立裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的原因 —— 如果企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀員工想出去創(chuàng)業(yè)，他一定會出去，攔不住，與其讓他出去創(chuàng)業(yè)成為自己的競爭對手，莫不如建一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制出來，讓員工在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成為自己的合作伙伴。
對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的感悟 —— 不要相信干股，如果自己不出錢就不是真正的創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵看是不是自己掏錢出來創(chuàng)業(yè)。
開展公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽的目的 —— 世界上沒有很有能力，但是就是沒有錢投資的人。你想做的事，必須拿錢去做，別人想?yún)⑴c，也拿錢去參與。用投人民幣的方式選出來的人是德才兼?zhèn)涞娜?，一是你覺得他靠譜，因為你不希望他拿著錢就跑路；而是你認為他有經(jīng)營能力，還因為你希望掙錢。這個做法還有一個好處是解決了老臣子的提拔順序問題。
總經(jīng)理5年一換 —— 移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)要任用年輕人成為唯一的選擇，把年輕人變成企業(yè)的主人成為最大的挑戰(zhàn)。
案例二：小米的組織和管理創(chuàng)新
每個合伙人獨立運作，互不干涉。
這個世界最重要的資源是什么？是人才。為什么移動互聯(lián)網(wǎng)時代連接這么重要？假如你能跟頂尖人物建立連接的話，你跟著起來的勢能就會非常大。你要么成為頂尖人物，要么去跟頂尖人物建立連接。
【“毀三觀” 的管理文化】
(1) 沒有KPI、沒有銷售傭金、沒有績效評估，只有兩個本質(zhì)目標：用戶是否為新產(chǎn)品尖叫？用戶是否愿意推薦給朋友？
(2) 沒有管理層、超級扁平化，每個合伙人都是 “項目組負責人”，只有三個級別，多大碗都是工程師，小型化團隊
(3) 沒有組織架構(gòu)、不開會，只開產(chǎn)品會，產(chǎn)品會是工作，不是會議，沒有組織架構(gòu)，米聊群是基本組織形式，幾乎不用郵件
【管理三化】
(1) 管理廣義化-速度：讓快節(jié)奏的工作氛圍來影響員工行為，讓業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動員工管理
(2) 管理外部化-透明：用用戶管理來激勵員工管理，挾用戶以令員工。不是沒有管理，是更狠的一個管理，讓用戶直接管理員工。
(3) 管理游戲化-fun：讓員工成為自己產(chǎn)品的粉絲-入職即送工程機、讓員工的朋友成為粉絲-F碼、讓員工成為代言人-微博小V
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【教授演講視頻：建議先看書后視頻，視頻里細節(jié)更豐富】
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