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導(dǎo)讀

請認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象：

有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；

有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；

有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯(cuò)，他都不知道為什么；

只有20%的員工的工作，是高績效的。

也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費(fèi)？

盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。

問題到底出在了哪里？

這是我10年間對200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。

十?dāng)?shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理：

為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？

為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？

影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？

人員為什么會流動？

為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？

這些問題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。

一：用績效說話：管理只對績效負(fù)責(zé)

■現(xiàn)象一：功勞與苦勞

現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。

但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。

其實(shí)我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。

這說明對管理的觀念還是沒有認(rèn)識清楚。

講苦勞是對管理上的第一浪費(fèi)。

■現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

管理只對績效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。

誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。

當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？

是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？

而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。

那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？

如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會，他就會流走。

這是對管理的第二大浪費(fèi)。

■現(xiàn)象三：才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評價(jià)。

通常情況下，我們很難去評價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：

管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。

所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

何時(shí)“德”比“才”重要？

必須要說明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時(shí)；一是在提拔時(shí)。

二：等邊分配法則：管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對等。

幾乎所有管理出問題，都是因?yàn)槿叩牟粚Φ取?/b>

管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。

我們在管理中犯的最大錯(cuò)誤就是分配權(quán)力。

必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

比如：如果完成績效的責(zé)任，分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。

但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。

我建議大家做兩個(gè)重要觀察：

① 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？參加會議的人就是權(quán)力最大的人。

他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會？

還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會？

和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定，只不過這個(gè)決定是通過總經(jīng)理部署下去。

② 公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。

你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？

彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。

這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。

三、管理始終為經(jīng)營服務(wù)

這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，也是談得最多的話題。

其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識：

第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定；

第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

■首先，為什么管理做什么要由經(jīng)營確定？

在一個(gè)公司中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。

邏輯關(guān)系非常明顯。

比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)模化和成本管理；

一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；

服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理；

定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等。

■其次，為什么管理不能大于經(jīng)營？

因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。

這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。

雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？

你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多？

如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。

這就是杰克?韋爾奇為什么說：

不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時(shí)間見客戶；

好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見客戶；下午盡量少的時(shí)間開內(nèi)部會議。

1、短期激勵(lì)：變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式

不要給員工薪酬設(shè)置天花板，讓應(yīng)該給予發(fā)揮的空間，讓他的收入取決于工作結(jié)果。很多企業(yè)，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。

固定加薪是員工想要的結(jié)果，但于是對應(yīng)的結(jié)果是，企業(yè)工資費(fèi)用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業(yè)卻上升了。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

本文所講的：KSF管理模式實(shí)操內(nèi)容及案例，來自《績效核能》一書，書內(nèi)附數(shù)十個(gè)行業(yè)案例，送獨(dú)家視頻學(xué)習(xí)資料（贈送企業(yè)針對性線上輔導(dǎo)一小時(shí)）

A李太林《績效核能》KSF、ppv、積分式薪酬全績效

KSF薪酬設(shè)計(jì)步驟

第一步 ：崗位價(jià)值分析，

選定崗位，這個(gè)崗位對企業(yè)經(jīng)營有哪些價(jià)值？

第二步 ：選取6-8個(gè)指標(biāo)

可量化的，具體的，可實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。切記選取主觀性的東西。

第三步 ： 設(shè)立權(quán)重、定義

每個(gè)指標(biāo)設(shè)定權(quán)重，經(jīng)營性指標(biāo)，比如利潤額，銷售額等指標(biāo)可以提高權(quán)重。

第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)如何？有哪些是企業(yè)需要改善的?

第五步 ：選定平衡點(diǎn)

設(shè)計(jì)重點(diǎn)：傳統(tǒng)薪酬方案只需調(diào)整為這個(gè)點(diǎn)）

第六步 ：測算、套算

測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費(fèi)用率是否下滑？

精神激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)積分、及時(shí)認(rèn)可，即時(shí)激勵(lì)。

積分式是薪酬績效激勵(lì)的延伸和補(bǔ)充，能以極低的成本，激勵(lì)員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔(dān)更多的責(zé)任，不再為錢斤斤計(jì)較。舉個(gè)栗子：當(dāng)員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎(jiǎng)錢，獎(jiǎng)券。

積分的核心價(jià)值：

用分值量化員工的變現(xiàn)，清晰記錄與展現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)

不直接獎(jiǎng)錢，卻比錢更有意義，比傳統(tǒng)評分方式更客觀具體

員工普遍認(rèn)同，不反感，容易落地

將欣賞、快樂、激勵(lì)、福利融為一體，創(chuàng)造屬于員工的快樂文化，讓員工關(guān)系更加融洽

總結(jié)：老板要學(xué)會用機(jī)制，讓企業(yè)自動運(yùn)轉(zhuǎn)，不要什么都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結(jié)果。

對于以上，你有什么看法？歡迎留言評論，分享你的觀點(diǎn)。

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