為什么要做人才盤點？

背后的邏輯簡單的說就是，好的位置需要好的人才；好的人才需要好的機會；機會和人才交互，企業(yè)才會越來越好。

關(guān)注人才和崗位是否同頻共振，通過人才盤點，手里會有一張人才地圖，都有哪些人？該做什么事？什么狀態(tài)？企業(yè)有了這張圖，就會清楚的知道接下來需要做什么動作，怎么做才能使得人才跟崗位之間形成比較完美的契合，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢和潛能，從而更有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)與長期戰(zhàn)略。

真正做到：手中有圖，心中有數(shù)。

從人才盤點的范圍來講，人才盤點分大盤點和小盤點：

大盤點是盤人、盤組織、盤業(yè)務(wù)、盤人的發(fā)展機制，從戰(zhàn)略層面思考現(xiàn)在的人跟戰(zhàn)略、組織之間是否有脫節(jié)，怎么做人才管理才能讓戰(zhàn)略真正的落地，讓組織真正釋放價值。大盤點設(shè)計的層面比較多，也相對復(fù)雜。

而我們所做的屬于小盤點，小盤點是基于公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略和組織要求盤人才（把員工的情況大概摸清楚）；目前從我們的核心積累和優(yōu)勢看更為聚焦，重點在于盤點管理人才（高中基層的管理者）。

無論是大盤點還是小盤點，都在追求人跟組織的共贏，人跟業(yè)務(wù)的同頻共振，都是為了實現(xiàn)整個公司的價值。人才盤點是銜接戰(zhàn)略和結(jié)果之間很重要的一環(huán)。

盤點的維度，市面上比較多的是盤點業(yè)績和能力，當(dāng)然也有比較有企業(yè)特色的，比如阿里，他是盤點業(yè)績與價值觀；他會把人員分成大致的四類：第一類，明星員工，是那些業(yè)績好、價值觀契合，對這類人未來要給他升值加薪，給各種機會；第二類，業(yè)績好，價值觀不契合，就以合作的心態(tài)，不指望在此類員工身上投入長期資源；第三類，業(yè)績中等，價值觀還行，需要給這類員工做一些輪崗或者專門的培養(yǎng)計劃；對于業(yè)績和價值觀都差的，直接干掉。我們的盤點是基于績效、能力和潛力。

人才盤點應(yīng)用的場景，主要有幾個：

1、企業(yè)快速發(fā)展階段：

當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求，到底哪些人更有潛力，哪些人更適合更高的崗位帶領(lǐng)團隊走向成功？

2、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期：

企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才，對人才的標(biāo)準(zhǔn)和要求都發(fā)生相應(yīng)的變化，企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展？

3、關(guān)鍵人才流失比較嚴重時：

關(guān)鍵人才流失嚴重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用？哪些人可以重用？

4、企業(yè)人才發(fā)展時：

人才發(fā)展過程中，資源有限，哪些人更適合投入資源，快速培養(yǎng)以適應(yīng)公司新的發(fā)展。

人才盤點結(jié)果的應(yīng)用一般包含兩個核心部分：

第一個是任用，任用包含對績效高能力潛力高的明星員工的晉升；對于績效高能力潛力一般的員工給予留任；對于績效一般能力潛力高和一般的員工進行調(diào)崗；對業(yè)績低能力潛力也低員工進行淘汰。第二個是培養(yǎng)，重點有幾類人群：能力潛力高績效一般或者低；能力潛力一般績效一般或者低的人員。