危機管理（Crisis management）是一種組織或企業(yè)對待危害組織、股東和公共大眾行為的重要事件的流程。工業(yè)和環(huán)境災難危機管理研究始于1980年代。[1] 一般來說，危機有三種定義：(a)對于組織的威脅 (b)突發(fā)事件 (c)需要短時間決策的重要事件[2] Venette[3]另有一說"危機是讓原有系統(tǒng)無法持續(xù)運營的流程"。因此，第四種定義為需要變化的流程。如果沒有變化，則事件會演化為失敗或事故。
與風險管理不同，風險管理是發(fā)現(xiàn)潛在的威脅，找到應對的機制。危機管理是應對已經(jīng)發(fā)生的威脅，涉及更廣泛的管理學定義，涉及需要鑒定、評估、理解和應對嚴重情況的技能和科技。
危機管理包括
應對危機現(xiàn)實和感官的方法
建立機制，模擬出現(xiàn)的危機，以及后續(xù)需要的應對機制
模擬在緊急情況出現(xiàn)時的溝通機制
在危機管理流程中，需要確定危機的種類，不同的危機需要使用不同的危機管理策略。[4]在潛在危機很大的時候，危機無法分解處理。[4]
Lerbinger[5]將危機劃分為以下種類：
自然災害
科技危機
對抗
惡意破壞
組織惡性行為
工作地點暴力
謠言
恐怖主義供給和人造困難
自然災害 編輯
例子: 2004年印度洋地震 (海嘯)
科技危機 編輯
例子: 切爾諾貝利核事故, 埃克森·瓦爾迪茲漏油事故
對抗危機 編輯
例子: PUSH組織(人民聯(lián)合服務人類組織) 耐克抵制
惡意破壞 編輯
例子: 1982年芝加哥的泰諾事件
組織惡性行為 編輯
管理層采取的可能危害組織和股東的行為。[4] Lerbinger[5]定義了三種行為類型：
管理者技能偏差 編輯
管理者迎合短期的經(jīng)濟盈利，而忽視了更廣泛的社會價值和股東利益。這種不平衡的價值觀根植于傳統(tǒng)的商業(yè)中，只注重股東的利益，而往往忽視其他股東，如客戶、員工和社區(qū)的利益。
例子: 西爾斯公司犧牲客戶信任[來源請求]
欺騙 編輯
管理層隱瞞或誤導信息。
例子: 美國道康寧硅膠隆胸事件
管理層的錯誤行為 編輯
有些危機的爆發(fā)不是由于歪曲的價值觀和欺騙，而是蓄意的非法和無道德行為。
工作地點暴力 編輯
由于員工或前員工在工作地點引起的暴力。
例子: 杜邦萊卡事件[來源請求]
謠言
危機領(lǐng)導力 編輯
美國弗吉尼亞大學達頓商學院組織心理學家Erika Hayes James提出兩種主要的組織危機。[6]他把組織危機定義為“任何一旦公布于眾會引來負面反應，并潛在威脅企業(yè)財務利益、聲譽、生存和企業(yè)業(yè)務的情感情況。”[7]
突然危機
掩蓋危機
危機管理中的模型和理論 編輯
危機管理模型 編輯
成功地處理危機需要了解如何處理危機。Gonzalez-Herrero和Pratt提出了危機管理的不同階段，每場危機至少有三個階段。
即將發(fā)生的麻煩和風險出現(xiàn)信號
選擇市場的逆襲策略
貫徹變革流程，進行監(jiān)控
管理危機計劃 編輯
沒有企業(yè)希望危機導致其生產(chǎn)停止，特別是帶來大量媒體報道。公眾的審視會發(fā)現(xiàn)更多財務、政治、法律和政府影響上的問題。危機管理計劃涉及提供最佳的應對措施。[8]
緊急策劃 編輯
提前進行緊急預案是危機管理的一個重要部分，是保障組織采取正確措施的第一步。危機管理團隊可以彩排可能發(fā)生的危機，以及不同的情況出現(xiàn)。計劃應明確唯一指定的面對公眾的發(fā)言人機制，例如公司統(tǒng)一發(fā)言人或者是項目的執(zhí)行人。在危機爆發(fā)的頭幾個小時是至關(guān)重要的，所以必須有效率的工作，彩排可規(guī)定每個應答流程的時間和時效性。當進行公司外部和內(nèi)部披露的時候，信息應該準確、有說服力。提供不準確的、經(jīng)過修改的信息，有可能讓公司躺著中槍，惡化形勢。危機計劃應該包含信息披露指導，讓決策者不僅僅考慮短期結(jié)果，而且考慮長期的決策結(jié)果。[8]
業(yè)務繼續(xù)計劃 編輯
危機無疑會導致企業(yè)業(yè)務的中斷，業(yè)務繼續(xù)計劃可以最小程度上減少損失，首先，公司應確定保證企業(yè)運營的重要功能、流程，每個重要部門必須有自己獨立的危機處理計劃，以免導致全面失敗。危機計劃需要經(jīng)過反復演練，保證其有效性，需要所有涉及人員都對情況保持敏感，盡最大可能處理危機，這才能讓危機發(fā)生時所有團隊成員更快、更有效地處理。[8]
結(jié)構(gòu)-功能系統(tǒng)理論 編輯
結(jié)構(gòu)-功能理論提出，信息披露網(wǎng)絡(luò)的精細性和企業(yè)披露信息的層面。結(jié)構(gòu)-功能理論把企業(yè)的信息流分為“網(wǎng)絡(luò)”和“鏈接”。信息在組織內(nèi)的流動稱為網(wǎng)絡(luò)。[9]
創(chuàng)新擴散理論 編輯
埃弗雷特·羅格斯的信息擴散理論說，創(chuàng)新是在一段時間內(nèi)，通過一定的渠道進行溝通和擴散的。創(chuàng)新擴散發(fā)生在一個個人將新想法講給其他人或幾個人聽的時候，作為最基本的方式，這個過程包括(1)有一個創(chuàng)新想法 (2)一個個體有使用或感知創(chuàng)新的經(jīng)驗 (3)另一個個體或其他單位還沒有創(chuàng)新的知識 (4)一個溝通渠道將兩個個體鏈接。
危機領(lǐng)導力 編輯
James將危機發(fā)生后，企業(yè)重組過程中的領(lǐng)導力分為五個方面：
建立信任環(huán)境
改革企業(yè)思維
發(fā)現(xiàn)明顯、隱藏的企業(yè)脆弱點
做出明智、快速的決定，以及有勇氣的行為
從危機中學習、分享經(jīng)驗
社交媒體的危機管理 編輯
社交媒體加速了危機傳播的速度，社交網(wǎng)絡(luò)如推特等的病毒式傳播，讓企業(yè)相關(guān)者可以比傳統(tǒng)媒體更快地發(fā)布信息，讓危機管理更加困難。[10]但是可以通過正確的訓練、正確的政策加以彌補，以及采取正確的社交媒體監(jiān)控工作，來發(fā)現(xiàn)可能爆發(fā)的危機。[11]社交網(wǎng)絡(luò)也讓危機處理團隊可以隨時接觸、公布信息，了解危機如何影響股東的情緒，以及其他相關(guān)社會內(nèi)容。
危機管理三步驟 編輯
預防：管理者采取行動，試圖預防危機發(fā)生，并偵測到潛在危機的警訊。此階段不可或缺的部分是要與利害關(guān)系人建立關(guān)系，開誠布公的溝通能使組織及其利害關(guān)系人更加了解彼此，也能幫助管理者在問題擴大之前，及早找出問題所在。
準備：在問題發(fā)生時做出詳盡的規(guī)劃來加以應對。這樣的規(guī)劃過程應包含指派一組跨越各種功能的人士，在危機發(fā)生時采取行動。危機管理計劃(CMP)應該是一份詳盡的書面資料，明確規(guī)范在危機發(fā)生時誰應采取什么步驟，還有一個重要的部分是通訊計劃，用來指派一個危機指揮中心，并設(shè)立完整的溝通與訊息傳遞系統(tǒng)。
防堵：側(cè)重在組織對于一個真實危機的反應，以及所有后續(xù)動作，迅速反應是很重要的，除此之外，坦承也是重大的關(guān)鍵，且組織應該說法一致，避免眾說紛紜。
