我看到國內(nèi)的很多企業(yè)家或管理者的一個現(xiàn)象，就是老板對技術(shù)負責人不停的更換，一直換到他滿意為止，但可惜的是直到企業(yè)關(guān)閉都沒有找到合適的，或者是找了個聽話的將就用起來。從設(shè)計經(jīng)營的角度來看，對企業(yè)的革新力和品牌力有影響力的還是人本身，特別是技術(shù)管理者。那么企業(yè)家這些老板對技術(shù)管理者都非常重視，也親身力行的求賢若渴去找，為何結(jié)果卻不理想呢？最大的問題是不知道技術(shù)是需要傳承的才能做到持續(xù)盈利的目的，這也是精益研發(fā)最核心的理念，需要打造持續(xù)盈利的運營價值流。
技術(shù)傳承模型：技術(shù)傳承，或者是一種狹義的知識管理方法，指的是在企業(yè)中能夠?qū)€體的隱性知識轉(zhuǎn)化成企業(yè)的顯性知識進行持續(xù)不斷的傳承和發(fā)展。具有技術(shù)傳承的企業(yè)和不具有技術(shù)傳承的企業(yè)模型如下圖。
看看傳統(tǒng)企業(yè)，實際上也是我們國內(nèi)大部分企業(yè)的現(xiàn)狀，由于人員的變動比較大，所以可能高薪聘請的個體能力非常強，但在一段時間的使用后不適合企業(yè)結(jié)果離開，那么他帶來的知識也沒有進行沉淀下來，就變成了從基礎(chǔ)開始，最終的技術(shù)能力整體水平都不高。
精益研發(fā)的企業(yè)，有技術(shù)傳承，雖然個體的研發(fā)人員能力都不高，但通過技術(shù)傳承能夠把微小的進步沉淀下來持續(xù)提升，最終提升企業(yè)整體的技術(shù)能力水平，超越行業(yè)內(nèi)的平均水平，達成卓越。
技術(shù)傳承必須從經(jīng)營的角度來推動，而不是從一般的技術(shù)管理來看，所以關(guān)鍵還是企業(yè)的經(jīng)營者。
如何來做技術(shù)傳承呢？
通過本人的經(jīng)驗、以及與精益研發(fā)專家的交流、認為主要從如下幾個方面：
1）企業(yè)經(jīng)營者意識轉(zhuǎn)變：以企業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)家未來對企業(yè)的愿景之間的差距作為突破，通過梳理企業(yè)歷史上的技術(shù)路線圖、未來的技術(shù)規(guī)劃等手段，讓企業(yè)家與公司高層具有技術(shù)是企業(yè)核心支撐點的意識。除了意識之外還要有具體的行動方案來支撐，這樣才能落地。
2）打造以尊重技術(shù)為主的企業(yè)文化：文化說到底就是老板行為和喜好，每個企業(yè)都會打上最高管理者的烙印，所以意識轉(zhuǎn)變了，文化也就自然出來了。
3）知識管理的組織架構(gòu)和制度建設(shè)：知識管理是個系統(tǒng)工作，從組織、制度、人員、工具等多個方面需要進行策劃和實施。
4）人才育成方案：核心的還是人員，無論是引進也好、培養(yǎng)也好，都需要制定長期的育成方案，而不是心血來潮的想法。在培養(yǎng)同時也要輔助企業(yè)的短期和長期激勵制度才能有效果。
? ? ? ? 近期看到最多的報道是關(guān)于芯片之痛、無論是華為也好、汽車制造業(yè)也好，都是在問題暴露的時候才發(fā)現(xiàn)。國家、行業(yè)其實與企業(yè)也是一樣的，所有的政策落地都是需要意識的轉(zhuǎn)變，而意識的轉(zhuǎn)變是必須要有對應(yīng)的政策。政策不能太務(wù)虛，需要從行業(yè)的智庫能站在國家的長遠發(fā)展角度提供相應(yīng)的支持，而不是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳。人才的培養(yǎng)也要做好長久打算，不是我今天頒布個政策，明年就會起到效果，而是十年或者二十年，甚至從基礎(chǔ)教育著手的布局、改變。
《設(shè)計經(jīng)營之一什么是設(shè)計經(jīng)營》
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