人們總是習慣將創(chuàng)新美化，稱其充滿趣味和創(chuàng)造力，但事實上創(chuàng)新非常艱苦，是一個耗時耗力、讓人心理和智力都備受煎熬的過程。而且，創(chuàng)新性問題解決方案可能會脫離實際，如果領導者沒有經(jīng)驗的話，甚至會給企業(yè)帶來極大危害。而要使企業(yè)的創(chuàng)新獲得一定的成效，管理者引導、激發(fā)創(chuàng)新者的思想則顯得極為關鍵，尤其在面臨創(chuàng)新的抉擇時，更要小心翼翼、慎之又慎。

比爾－卡夫蘭2003年至2011年期間擔任谷歌系統(tǒng)基礎建設部門的工程總裁。他帶領的千人團隊建造了谷歌的“引擎”，為人們使用谷歌瀏覽器和其它服務提供系統(tǒng)和設備支持。“世界上沒有人跟我們做相同的事情，”他說，“因此遇到問題時，我們沒辦法從其他公司那里購買解決方案，一切都要靠自己創(chuàng)造?！?/p>

當卡夫蘭和員工們探討一種新型的存儲系統(tǒng)時，兩個自發(fā)組成的工程師團隊產生了分歧，各自有一套自己的想法。在哪種想法最具前景的問題上兩個團隊相持不下。其中一個團隊（改良隊）想在原有的GFS系統(tǒng)上增加一個可以解決存儲需求的新系統(tǒng)。而另一個團隊（革新隊）認為谷歌不能僅靠改良，而是要建立一個全新的存儲系統(tǒng)。針對這兩個團隊，卡夫蘭首先表明了他的期望：每一個團隊應該通過對想法的嚴密測試來推進，團隊的成員應該通過客觀數(shù)據(jù)對面臨的挑戰(zhàn)和分歧作出回應。

一直以來，卡夫蘭用一種他稱為“謹慎寬松”的方式管理這兩個團隊。他給兩個團隊的工程師足夠的自由，同時又“微微勒緊韁繩”，以防團隊之間的競爭陷入一片混亂。他和他的工程師總監(jiān)們（他建立了一支由技術行家和一流工程師組成的智囊團）定期舉行回顧會議，促使團隊評估他們離目標還有多遠。他避免做出指示，而是通過一針見血的問題來“注入對抗”，“激發(fā)靈感”并引發(fā)爭論。同時，他鼓勵兩個團隊與各自體系的弱點做斗爭——革新團隊的作戰(zhàn)對象是可擴展性，改良團隊的對象是不同系統(tǒng)的兼容性。他希望兩隊去質疑各自的設想。

兩年后，卡夫蘭不得不承認革新隊的提案不夠穩(wěn)定，無法滿足谷歌的需求，改良隊的方案也沒辦法滿足YouTube等不斷增加的谷歌應用。但是，他相信改良隊的方案在短期內更為可行。這是一個令人左右為難的結論?！爱斠患聫氐资』蛘咄耆晒r容易做決定，”卡夫蘭說：“當事情模棱兩可時才最難處理，這時往往能凸顯出我們系統(tǒng)中很多復雜的問題。我們一直在反復思考怎樣改進我們的系統(tǒng)。它在一定規(guī)模內運行良好，但換一種情況可能就會失敗。”

卡夫蘭和他智囊團的成員說服革新隊承認他們的系統(tǒng)有局限性。他們鼓勵革新隊根據(jù)現(xiàn)實情況對系統(tǒng)進行試驗和提升。并且敦促團隊把系統(tǒng)帶入到半作業(yè)狀態(tài)，進行性能和穩(wěn)定性測試。并且規(guī)定了一個時間，團隊必須在這段時間內消除人們對系統(tǒng)性能的顧慮，達到公司大規(guī)模操作的要求……之后，經(jīng)過一系列的測試、調試，最后革新隊開始發(fā)現(xiàn)并承認了他們系統(tǒng)的局限性。

最終，改良隊開發(fā)的存儲系統(tǒng)在公司內得到了廣泛應用。但卡夫蘭又開始重新面對最初的挑戰(zhàn)：這個系統(tǒng)只能在幾年時間內滿足谷歌的需要。因此他要求系統(tǒng)基礎建設部門的兩位工程師開發(fā)新一代系統(tǒng)，為未來做好準備。他邀請革新隊加入系統(tǒng)的研發(fā)，他們的一些想法也確實發(fā)揮了重要作用。

卡夫蘭通過自己的努力，避免自上而下的決策，幫助企業(yè)很好地解決近期的問題。他還在創(chuàng)造谷歌將來所需的、具有顛覆性的新存儲系統(tǒng)方面取得了進步。但對于他來說，最重要的還是建立一個能夠不斷創(chuàng)新的團隊。“我從沒想過要以級別壓人，命令團隊中斷他們喜歡做的事情?！彼f：“我們雇的是創(chuàng)新人才，如果我制止團隊去做某件事情的話，就是在誤用他們的才華?！?他也很少說：“不要做這個。”——他認為這會打擊靈感和積極性。他也很少正面回答問題，即使這是他的專長。“你應該激勵人們，讓他們自己思考?！彼f。

想想傳統(tǒng)的領導者在這種情況下是怎樣阻礙創(chuàng)新的。為了維持和諧而避免充滿創(chuàng)意的分歧，這會阻礙好想法的產生。而控制并讓團隊遵守規(guī)定，按照預先設定好的方案前進則會繞開迭代實驗的過程，無法得出短期或者長期問題的最好解決方案。