隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才、知識(shí)、智慧、聰明才智在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位和重要性不斷提高。知識(shí)型員工在企業(yè)中越來越多，而且在企業(yè)中的價(jià)值也越來越大。“知識(shí)型員工”這一概念是管理學(xué)之父彼得·德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人?！碑?dāng)時(shí)主要指經(jīng)理人，管理者。但在今天，知識(shí)型員工的概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領(lǐng)。一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為單位（或組織）帶來知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人員。同時(shí)，知識(shí)型員工又有很多與其他勞動(dòng)者不同的特點(diǎn)。知識(shí)型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識(shí)型員工是知識(shí)所有者。知識(shí)型員工的通常具備以下特點(diǎn)：

知識(shí)型員工有較高的個(gè)人素質(zhì)。今天的知識(shí)型員工一般都具有較高的個(gè)人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動(dòng)力的“機(jī)械”，不僅對(duì)于專業(yè)知識(shí)，而且對(duì)于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識(shí)，掌握著最新的技術(shù)。

知識(shí)型員工有很強(qiáng)的自主性。知識(shí)型員工是一個(gè)富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

知識(shí)型員工有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)。知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才干和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步。

知識(shí)型員工勞動(dòng)過程難以監(jiān)控。知識(shí)型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。

知識(shí)型員工勞動(dòng)成果難于衡量。由于知識(shí)型員工的勞動(dòng)過程難以監(jiān)控，而且也往往因?yàn)橹R(shí)型員工的勞動(dòng)成果依賴很多因素，包括同事、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作完成，因此勞動(dòng)的成果一般難于衡量。

知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望。知識(shí)型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價(jià)值。

管理學(xué)之父彼得·德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提出如何管理好知識(shí)型員工是21世紀(jì)最重要的管理挑戰(zhàn)。這個(gè)挑戰(zhàn)首先困擾的就是以知識(shí)型員工為主要?jiǎng)趧?dòng)者的Intel公司，Intel公司于1968年由羅伯特·諾伊斯、戈登·摩爾和安迪·格魯夫創(chuàng)建于美國(guó)硅谷，經(jīng)過近幾十年的發(fā)展，Intel公司在芯片創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品與平臺(tái)等領(lǐng)域奠定了全球領(lǐng)先的地位，并始終引領(lǐng)著相關(guān)行業(yè)的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的發(fā)展。Intel公司是一個(gè)以創(chuàng)新為核心價(jià)值的公司。1971年，Intel公司推出了全球第一個(gè)微處理器。這一舉措不僅改變了公司的未來，而且對(duì)整個(gè)工業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。微處理器所帶來的計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)革命，改變了這個(gè)世界。

安迪·格魯夫是一位匈牙利出生的猶太裔美國(guó)企業(yè)家，是英特爾公司主要?jiǎng)?chuàng)辦人之一，他主導(dǎo)了公司在1980年到2000年間的成功發(fā)展。1998年1月5日，是安迪·格魯夫一生中最輝煌的時(shí)刻，他戰(zhàn)勝了英國(guó)王妃戴安娜、克隆綿羊多莉之父伊安·威爾馬特和美聯(lián)儲(chǔ)主席艾倫·格林斯潘，成為《時(shí)代周刊》新一屆的年度世界風(fēng)云人物。加上1997年英特爾輝煌的業(yè)績(jī)，葛洛夫的名聲和威望被推上了巔峰。

Intel的總裁安迪·格魯夫是彼得·德魯克的忠實(shí)粉絲。深受彼得·德魯克的管理思想的影響，OKR(Objectives and Key Results)就是在安迪·格魯夫的主導(dǎo)之下，在探索如何管理知識(shí)型員工，如何促進(jìn)員工創(chuàng)新的實(shí)踐中創(chuàng)立的一套系統(tǒng)的管理方法。OKR的應(yīng)用促進(jìn)了Intel公司的創(chuàng)新和快速發(fā)展，幫助Intel公司實(shí)現(xiàn)快速的產(chǎn)品升級(jí)換代。深深的影響了一代Intel人！其中包括一個(gè)在1974年加入了Intel公司，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)與銷售的約翰?都爾(John-Doer)。

現(xiàn)在約翰?都爾(John-Doer)已經(jīng)是美國(guó)最有影響力、最具創(chuàng)意、最不拘傳統(tǒng)的冒險(xiǎn)資本投資家，被譽(yù)為“風(fēng)險(xiǎn)投資之王”。他曾在短短10年內(nèi)創(chuàng)造了高達(dá)1,000億美元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。迄今為止，他已向250家美國(guó)技術(shù)公司投資超過13億美元，創(chuàng)造了19.2萬多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。他投資的企業(yè)包括：Google(谷歌)、Facebook（臉譜）、Compaq（康柏）、Cypress（賽普拉斯）、Intuit（直覺）、Macromedia、Netscape（網(wǎng)景）、Lotus（蓮花）、Millennium Pharmaceuticals（千年制藥）、S3、 Sun Microsystems (太陽微系統(tǒng))、Amazon.com（亞馬遜）和Symantec（賽門鐵克）Linkedin(領(lǐng)英)等多家全是知名高科技企業(yè)。約翰?都爾無論投資哪家企業(yè)都會(huì)把自己贊賞地OKR管理方法向企業(yè)的管理層推薦。OKR在Google成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰?都爾(John-Doer)引入Google，并一直沿用至今。約翰?都爾一直擔(dān)任Google的董事會(huì)成員。

OKR全稱是Objectives and Key Results目前網(wǎng)絡(luò)上傳播應(yīng)用較為廣泛的翻譯是目標(biāo)與關(guān)鍵成果，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。中國(guó)人喜歡望文生義即根據(jù)字面意思理解，而且對(duì)英文的字面意思的理解有不夠深入和透徹容易陷入死胡同，Objectives是目標(biāo)，Key Results是關(guān)鍵結(jié)果，沒實(shí)現(xiàn)是目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了是結(jié)果，這玩意兒說的啥呀，不就是目標(biāo)管理嗎？越想搞得自己越迷糊。其實(shí)，Objectives是目標(biāo)是沒錯(cuò)的，Key Results是關(guān)鍵結(jié)果也沒錯(cuò)，只是這里說的關(guān)鍵結(jié)果和我們理解的關(guān)鍵結(jié)果不同，KRs是指為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我們必須做的事情，那么有人問為什么沒有用task呢？KRs是產(chǎn)出導(dǎo)向（Outcome based）而不是任務(wù)導(dǎo)向的（Task based）。所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有。如果你能這么想，你就越想越覺得老外選詞的精準(zhǔn)咯，不然你心里一直有個(gè)結(jié)，學(xué)習(xí)這個(gè)詞的時(shí)候還會(huì)一直罵老外的，不是說不能罵，主要是影響學(xué)習(xí)效果。

OKR，O(Objectives)是目標(biāo),KR(Key Results)是行動(dòng)，是直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)。目標(biāo)包含KPI指標(biāo)和目標(biāo)值，只不過這里的KPI指標(biāo)沒有在吹毛求疵的追求KPI的規(guī)范性，而是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的可衡量性。重要的進(jìn)步就在KR上，我們都知道戰(zhàn)略績(jī)效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標(biāo)都是通過行動(dòng)實(shí)現(xiàn)的”。毫無疑問任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必須通過行動(dòng)，簡(jiǎn)單的說就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你必須做什么事情？看來OKR要的不僅僅是“指示燈”，而是在“指示燈”上的更進(jìn)一步：行動(dòng)。有效的行動(dòng)，能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，可衡量的行動(dòng)。

OKR績(jī)效管理方法相對(duì)于其他的績(jī)效管理方法主要有以下三個(gè)特點(diǎn):

OKR操作簡(jiǎn)單，OKR績(jī)效管理充分利用20/80法則，抓住重要的且能產(chǎn)生80%績(jī)效的重點(diǎn)工作，每個(gè)被考核者的目標(biāo)不超過5個(gè)，目標(biāo)多了方向不清晰，重點(diǎn)不明確。每個(gè)目標(biāo)不超過4個(gè)具體KR （具體行動(dòng)）。

OKR非常直接，每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助。

OKR操作過程和結(jié)果都是透明的：每個(gè)單位、每個(gè)人的目標(biāo)和KR，以及最終的評(píng)分都是對(duì)整個(gè)公司，甚至對(duì)每個(gè)人都是公開和透明的。一是有助于團(tuán)隊(duì)合作，二是有助于公平，三是一個(gè)不錯(cuò)的激勵(lì)手段，總是完成的不好是很丟人的事。?

作者：茶茶愛喝粥 https://www.bilibili.com/read/cv10856970 出處：bilibili