“在什么重要問題上，你與其他人有不同的看法？”
硅谷創(chuàng)投教父、Paypal 創(chuàng)始人彼得·蒂爾在面試應(yīng)聘者時(shí)，都會(huì)問這樣一個(gè)問題。
這個(gè)不繞彎子的問題聽上去似乎很容易回答，但彼得·蒂爾認(rèn)為令人滿意的回答寥寥無幾。因?yàn)檫@個(gè)問題既挑戰(zhàn)智力，也挑戰(zhàn)心理，更需要勇氣，首先因?yàn)榛卮疬@個(gè)問題需要批判性思維，需要建立在邏輯上的獨(dú)特見解，挑戰(zhàn)心理和勇氣，是因?yàn)槊總€(gè)努力去回答的人都必須說出他們明知道并不為眾人認(rèn)同的看法。
薦語：
在傳統(tǒng)時(shí)代，成功企業(yè)的商業(yè)模式是一個(gè)從1到N的過程，也就是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，復(fù)制之前的經(jīng)驗(yàn)，通過競(jìng)爭(zhēng)不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)影響力。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，成功的企業(yè)卻是一個(gè)從無到有，即從0到1創(chuàng)造市場(chǎng)的過程。
PayPal公司創(chuàng)始人、Facebook第一位外部投資者彼得蒂爾在本書中詳細(xì)闡述了自己的創(chuàng)業(yè)歷程與心得，包括如何避免競(jìng)爭(zhēng)、如何進(jìn)行壟斷、如何發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)。作者還將帶你穿越哲學(xué)、歷史、經(jīng)濟(jì)等多元領(lǐng)域，解讀世界運(yùn)行的脈絡(luò)，分享商業(yè)與未來發(fā)展的邏輯，幫助你思考從0到1的秘密，在意想不到之處發(fā)現(xiàn)價(jià)值與機(jī)會(huì)。
《從0到1》這本書給我?guī)碜畲蟮氖斋@是開啟觀察世界的新視角——在一個(gè)充滿從1到N、過度競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)世界中，依然存在0，存在著未被滿足的市場(chǎng)需求。在充滿不確定性且快速變化的商業(yè)世界中，必須保持開放的心態(tài)并積極去探索和實(shí)踐，將時(shí)代新應(yīng)用技術(shù)結(jié)合市場(chǎng)需求去開啟新商業(yè)機(jī)會(huì)。
在書中P139頁(yè)中寫道，“成功的企業(yè)建立于開放卻未知的秘密之上，這秘密關(guān)乎世界如何運(yùn)作，想想硅谷那些新創(chuàng)公司，正是利用我們周圍常被忽略的閑置生產(chǎn)能力。愛彼迎（Airbnb) 成立之前，游客只能選擇高價(jià)住旅店，而業(yè)主也不能輕易且放心地出租自己空閑的房間。Airbnb看到了這項(xiàng)未被開發(fā)的服務(wù)和未被解決的需求，而其他人則沒有看到。租車服務(wù)公司Uber和Lyft也是如此，幾乎沒有人能夠想象僅靠聯(lián)系出行的人和愿意載人的司機(jī)能創(chuàng)立價(jià)值10億美元的公司。只有相信并探索秘密才能發(fā)現(xiàn)常規(guī)之外的，近在眼前卻不為常人所見的商機(jī)。如果看起來如此簡(jiǎn)單的想法都能支撐起重要而有價(jià)值的企業(yè)，那么一定還有許多好公司等待我們?nèi)?chuàng)辦?！?/p>
書中也結(jié)合一些失敗的初創(chuàng)企業(yè)的案例，總結(jié)出多數(shù)初創(chuàng)公司折戟是因?yàn)楹雎粤艘韵?個(gè)問題之一，而這些問題是每個(gè)公司必須回答的：（可供借鑒）
1.工程問題：你的技術(shù)具有突破性，而不僅僅是稍有改進(jìn)嗎？
2.時(shí)機(jī)問題：現(xiàn)在開創(chuàng)事業(yè)，時(shí)機(jī)合適嗎？
3.壟斷問題：開創(chuàng)之初，是在一個(gè)小市場(chǎng)搶占大份額嗎？
4.人員問題：你有合適的團(tuán)隊(duì)嗎？
5.銷售問題：除了創(chuàng)造產(chǎn)品，你有沒有辦法銷售產(chǎn)品？
6.持久問題：未來10年或20年，你能保住自己的市場(chǎng)地位嗎？
7.秘密問題：你有沒有找到一個(gè)其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨(dú)特機(jī)會(huì)？
P224 書中案例：特斯拉如何脫穎而出？
技術(shù)。特斯拉的技術(shù)很先進(jìn)，其他汽車公司都依賴于它：戴姆勒采用特斯拉的電池組，奔馳采用特斯拉的動(dòng)力系統(tǒng)，豐田采用特斯拉的發(fā)動(dòng)機(jī)，通用汽車公司組建特別小組追蹤特斯拉的動(dòng)向。但是特斯拉的巨大技術(shù)成就不是單個(gè)的零件或組件，而是將許多組件融合未優(yōu)良產(chǎn)品的能力。
時(shí)機(jī)。2010年1月，Solyndra在奧巴馬執(zhí)政期間爆出問題，并使補(bǔ)貼問題政治化一年半前，特斯拉成功地從美國(guó)能源局貸款4.65億美元，在2000年中，近5億美元的資助是不可想象的，而特斯拉抓住了稍縱即逝的時(shí)機(jī)。
壟斷。特斯拉是從掌控小的次級(jí)市場(chǎng)起家的，即高端電動(dòng)跑車市場(chǎng)。通過壟斷市場(chǎng)獲取利潤(rùn)空間再不斷優(yōu)化產(chǎn)品和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
團(tuán)隊(duì)。特斯拉的首席執(zhí)行官既是很棒的工程師，也是杰出的銷售人員，建立的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品和銷售都很擅長(zhǎng)。
銷售。其他汽車公司銷售依賴于獨(dú)立的代理商，比如福特和現(xiàn)代雖然制造汽車，但并不面向客戶直接銷售，特斯拉建立了自己完整的銷售鏈，在自己店里銷售和維修汽車，雖然先期成本高于傳統(tǒng)的代理商，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，直接To C端能夠掌握客戶體驗(yàn)，強(qiáng)化特斯拉品牌，為公司節(jié)省資金。
持久。特斯拉的創(chuàng)始人始終掌控著公司的發(fā)展，并不斷應(yīng)用新的科技技術(shù)去優(yōu)化產(chǎn)品和生產(chǎn)鏈。
秘密。普通的清潔技術(shù)公司圍繞差異化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，特斯拉則將清潔技術(shù)打造成一種社會(huì)現(xiàn)象，將清潔技術(shù)和時(shí)尚結(jié)合起來，所以特斯拉決定制造使車主看起來酷酷的汽車，當(dāng)一眾國(guó)際明星選擇將自家的豪車換成特斯拉電動(dòng)跑車Roadster時(shí)，也影響了許多消費(fèi)者心理。
這本書并非工具型或者學(xué)術(shù)討論，更多的是一位身經(jīng)百戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)先驅(qū)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和可操作路徑，以及啟迪后浪的創(chuàng)業(yè)者“從0到1”開辟自己的新藍(lán)海。
