思維導(dǎo)圖

閃電式擴(kuò)張-思維導(dǎo)圖.png

前言

閃電式擴(kuò)張是指在面對(duì)不確定性時(shí)優(yōu)先考慮速度而非效率，從而追求快速增長(zhǎng)

以快制勝

當(dāng)商業(yè)模式依賴于擁有大量用戶并從中獲得反饋時(shí)，優(yōu)先考慮速度（speed）而非效率（efficiency）。如果你提早進(jìn)入市場(chǎng)并開(kāi)始獲得反饋，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有這樣做，那么你就成功在望。只要規(guī)模對(duì)于業(yè)務(wù)至關(guān)重要，盡早進(jìn)入市場(chǎng)并快速行動(dòng)就是制勝法寶

閃電式擴(kuò)張帶來(lái)新機(jī)遇

閃電式擴(kuò)張的核心是：在面對(duì)不確定性時(shí)優(yōu)先考慮速度，由此獲得快速增長(zhǎng)

通過(guò)三個(gè)方面體現(xiàn)其豐富的內(nèi)涵：

1. 商業(yè)模式創(chuàng)新的框架
2. 戰(zhàn)略創(chuàng)新的框架
3. 管理創(chuàng)新的框架

要高度重視毛利，這也是我在微軟工作期間學(xué)到的重要經(jīng)驗(yàn)之一。只有對(duì)毛利有一個(gè)非常明確的判斷，才能知道自己能不能進(jìn)行閃電式擴(kuò)張，以及應(yīng)該用多快的速度擴(kuò)張

中國(guó)的企業(yè)管理者和創(chuàng)業(yè)者們，早期要在渠道推廣上多下功夫，深入了解渠道的結(jié)構(gòu)，特別是成本和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。規(guī)劃完整的渠道戰(zhàn)略，才能有效地推進(jìn)閃電式擴(kuò)張

產(chǎn)品是發(fā)動(dòng)機(jī)，毛利是閃電式擴(kuò)張時(shí)的燃料，渠道是讓我們能殺出一條血路的路徑

1. 大家要著眼于真正的大機(jī)會(huì)，真正的大機(jī)會(huì)是由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的

2. 提高深刻理解技術(shù)發(fā)展方向的能力，對(duì)技術(shù)的長(zhǎng)期發(fā)展保持高度敏銳，從而隨時(shí)準(zhǔn)備捕捉閃電式擴(kuò)張的機(jī)會(huì)

一個(gè)企業(yè)是否能通過(guò)閃電式擴(kuò)張真正地實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，并連續(xù)創(chuàng)新，需要看企業(yè)的領(lǐng)軍人物的認(rèn)知能不能保持持續(xù)高速成長(zhǎng)，要看其認(rèn)知提升的速度能不能站在S形曲線的前沿

第一章 什么是閃電式擴(kuò)張

當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)敞開(kāi)大門(mén)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)并不在于效率低下，而在于太過(guò)謹(jǐn)慎。如果你贏了，效率就沒(méi)那么重要；如果你輸了，效率更是完全無(wú)關(guān)緊要

作為領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家，你的職責(zé)是確保有足夠燃料推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)，同時(shí)對(duì)火箭實(shí)體進(jìn)行必要的機(jī)械調(diào)整，以防它在加速時(shí)散架

僅有增長(zhǎng)并不是閃電式擴(kuò)張

面臨不確定性時(shí)，閃電式擴(kuò)張優(yōu)先考慮速度而非效率。通過(guò)將其與其他快速增長(zhǎng)形式進(jìn)行比較，我們可以更好地了解閃電式擴(kuò)張

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1. 典型的初創(chuàng)企業(yè)增長(zhǎng)在面臨不確定性時(shí)優(yōu)先考慮效率

2. 典型的規(guī)?；髽I(yè)增長(zhǎng)主要是指公司在確定性環(huán)境中的有效增長(zhǎng)。這種方法反映了經(jīng)典的公司管理方法，例如運(yùn)用“必要收益率”，使公司項(xiàng)目的投資收益率（ROI）始終超過(guò)資本成本。當(dāng)你試圖在成熟穩(wěn)定的市場(chǎng)中最大化收益率時(shí)，這種最優(yōu)化方法是一種好策略

3. 快速擴(kuò)張意味著你愿意為提高增長(zhǎng)率而犧牲效率

4. 閃電式擴(kuò)張意味著你愿意為了速度而犧牲效率

蘋(píng)果公司未能在AppleII和Mac之后推出任何可以閃電式擴(kuò)張的產(chǎn)品，直到史蒂夫·喬布斯回歸并推出iMac、iPod和iPhone。史蒂夫的稀世天才讓他能一次又一次地為蘋(píng)果公司選擇合適的產(chǎn)品進(jìn)行閃電式擴(kuò)張，甚至沒(méi)有放慢腳步經(jīng)歷典型的初創(chuàng)企業(yè)增長(zhǎng)期以收集市場(chǎng)反饋

圖1—2多重S形增長(zhǎng)曲線

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進(jìn)攻與防守，回報(bào)與風(fēng)險(xiǎn)

培養(yǎng)從錯(cuò)誤中快速學(xué)習(xí)，并恢復(fù)極速前進(jìn)的技巧

閃電式擴(kuò)張既是進(jìn)攻戰(zhàn)略，又是防守戰(zhàn)略

在進(jìn)攻中，閃電式戰(zhàn)略有幾個(gè)作用。

1. 你可以出其不意地占領(lǐng)市場(chǎng)，繞過(guò)防守嚴(yán)密的利基市場(chǎng)來(lái)利用突破機(jī)會(huì)
2. 你可以在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出反應(yīng)之前，利用領(lǐng)先地位來(lái)建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
3. 閃電式擴(kuò)張開(kāi)辟了獲得資金的途徑，因?yàn)橥顿Y者通常更愿意支持市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

五個(gè)階段：從“家庭”到“國(guó)家”

閃電式擴(kuò)張的五個(gè)階段

1. 第一階段（家庭）1~9名員工
2. 第二階段（部落）數(shù)十名員工
3. 第三階段（村莊）數(shù)百名員工
4. 第四階段（城市）數(shù)千名員工
5. 第五階段（國(guó)家）數(shù)萬(wàn)名員工

當(dāng)員工數(shù)量的增長(zhǎng)快于用戶、客戶和收入的增長(zhǎng)時(shí)，這就是一個(gè)重要的危險(xiǎn)信號(hào)，可能表明基本商業(yè)模式存在問(wèn)題

三種關(guān)鍵方法

技術(shù)創(chuàng)新是保持商業(yè)模式創(chuàng)新產(chǎn)生收益的關(guān)鍵因素

成功的閃電式擴(kuò)張的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自商業(yè)模式內(nèi)含的增長(zhǎng)因素，例如網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即首家達(dá)到臨界規(guī)模的公司觸發(fā)反饋循環(huán)，使其能主導(dǎo)贏家通吃市場(chǎng)或贏家多拿市場(chǎng)，并實(shí)現(xiàn)持久的首個(gè)規(guī)模擴(kuò)張者優(yōu)勢(shì)

硅谷的風(fēng)險(xiǎn)資本家希望企業(yè)家追求指數(shù)增長(zhǎng)，即使這樣做會(huì)花費(fèi)更多資金并增加企業(yè)破產(chǎn)從而產(chǎn)生更大虧損的可能性。對(duì)于投資者而言，甚至連年增長(zhǎng)率跌至40%以下都是警告信號(hào)

閃電式擴(kuò)張公司

1. 贏家通吃市場(chǎng)中大顯身手
2. 由于閃電式擴(kuò)張通常需要花費(fèi)大量資金（關(guān)鍵部分）
3. 重大的人力資源挑戰(zhàn)。需要一種與普通增長(zhǎng)型公司截然不同的管理方法
4. 快速經(jīng)歷一系列關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，并且必須接受違反直覺(jué)的規(guī)則，例如聘用“差不多”的員工，發(fā)布有缺陷和不完美的產(chǎn)品，暫時(shí)擱置問(wèn)題，無(wú)視憤怒的客戶

第二章 商業(yè)模式創(chuàng)新

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后的一地狼藉消失時(shí)，仍然生氣勃勃的最成功的公司是圍繞全新商業(yè)模式設(shè)計(jì)的少數(shù)初創(chuàng)企業(yè)，比如亞馬遜、eBay和谷歌

當(dāng)創(chuàng)新技術(shù)通過(guò)創(chuàng)新商業(yè)模式推出創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，將真正創(chuàng)造價(jià)值

一家公司的商業(yè)模式描述了它如何通過(guò)生產(chǎn)、銷售和支持產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造財(cái)務(wù)收益

如果你想找到最適合你公司的商業(yè)模式，那么在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該盡量放大四個(gè)關(guān)鍵增長(zhǎng)因素，并盡量縮小兩個(gè)關(guān)鍵增長(zhǎng)限制因素

四個(gè)關(guān)鍵增長(zhǎng)因素

1. 商業(yè)模式需要考慮的最基本的增長(zhǎng)因素是市場(chǎng)規(guī)模
2. 強(qiáng)大、可擴(kuò)張的業(yè)務(wù)所需的第二個(gè)增長(zhǎng)因素是推廣

在硅谷，許多人都喜歡專注于打造用史蒂夫·喬布斯的名言來(lái)說(shuō)“絕妙至極”的產(chǎn)品

一個(gè)殘酷的事實(shí)是，推廣出色的優(yōu)秀產(chǎn)品幾乎總能擊敗推廣不佳的偉大產(chǎn)品

你必須擅長(zhǎng)推出產(chǎn)品，然后你必須善于吸引用戶，再然后你必須善于建立商業(yè)模式。如果你遺漏了這根鏈條中的任何環(huán)節(jié)，整個(gè)鏈條就會(huì)瓦解

必須找到大范圍推廣其產(chǎn)品而無(wú)須花費(fèi)很多錢(qián)的創(chuàng)造性方法。這些推廣方法分為兩大類：

1. 利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)
2. 病毒式傳播

病毒式傳播

當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品的用戶帶來(lái)新用戶，而這些新用戶又帶來(lái)更多用戶時(shí)，就會(huì)發(fā)生“病毒式”推廣

病毒式傳播幾乎總是需要免費(fèi)或免費(fèi)增值的產(chǎn)品

最強(qiáng)大的推廣創(chuàng)新之一是將兩種策略結(jié)合起來(lái)

高毛利率

企業(yè)家經(jīng)常忽視的一個(gè)關(guān)鍵增長(zhǎng)因素是高毛利率的力量。毛利潤(rùn)是銷售額減去銷售成本，它可能是長(zhǎng)期單位經(jīng)濟(jì)的最佳指標(biāo)

如果可能的話，公司應(yīng)該設(shè)計(jì)高毛利率的商業(yè)模式

出售同一軟件的更多拷貝（增量成本為零）是一項(xiàng)可以很好地進(jìn)行規(guī)?；臉I(yè)務(wù)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)變得日益重要，是技術(shù)在經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)地位提高的主要原因之一

當(dāng)增加任何一個(gè)用戶都會(huì)增加產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于其他用戶的價(jià)值時(shí)，這種產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)產(chǎn)生積極的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

五類網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

1. 直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：使用量增加導(dǎo)致價(jià)值直接增加。（例如臉書(shū)、微信和WhatsApp等通信軟件。）
2. 間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：使用量增加鼓勵(lì)互補(bǔ)商品的消費(fèi)，從而增加原始產(chǎn)品的價(jià)值。（例如采用MicrosoftWindows、iOS或安卓等操作系統(tǒng)鼓勵(lì)第三方軟件開(kāi)發(fā)人員開(kāi)發(fā)應(yīng)用程序，從而提高了平臺(tái)價(jià)值。）
3. 雙側(cè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：一組用戶的使用量增加將增加另一組互補(bǔ)用戶的價(jià)值，反之亦然。（例如eBay、優(yōu)步和愛(ài)彼迎等市場(chǎng)。）
4. 局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：一小部分用戶使用量的增加將增加關(guān)聯(lián)用戶的價(jià)值。（例如在電話按時(shí)長(zhǎng)收費(fèi)的時(shí)代，某些無(wú)線運(yùn)營(yíng)商允許用戶指定有限數(shù)量的“常用聯(lián)系人”，與他們的通話不計(jì)入每月的通話時(shí)長(zhǎng)額度。）
5. 兼容性和標(biāo)準(zhǔn)：使用一種技術(shù)產(chǎn)品將鼓勵(lì)使用兼容產(chǎn)品。（例如在MicrosoftOffice系列軟件中，Word的主導(dǎo)地位意味著其文檔的文件格式成為標(biāo)準(zhǔn)；這使其能擊敗WordPerfect等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并抵御OpenDocument等開(kāi)源解決方案。）

高科技營(yíng)銷魔法之父杰弗里·摩爾在其所著的極具影響力的《跨越鴻溝》

公司要想取得成功，推廣這一增長(zhǎng)因素與產(chǎn)品本身一樣重要或更重要——沒(méi)有推廣，就很難達(dá)到臨界點(diǎn)

快速的客戶增長(zhǎng)不可避免地導(dǎo)致組織的快速增長(zhǎng)，以及協(xié)調(diào)大量員工和團(tuán)隊(duì)所需管理費(fèi)用的急劇增加。如今網(wǎng)絡(luò)讓公司可以繞開(kāi)這些傳統(tǒng)的增長(zhǎng)限制因素，例如，蘋(píng)果利用富士康來(lái)解決其制造基礎(chǔ)設(shè)施的潛在限制

創(chuàng)新的S形曲線認(rèn)為，隨著市場(chǎng)飽和，每項(xiàng)創(chuàng)新的采用率最終都會(huì)放緩。然而，像蘋(píng)果這種公司已經(jīng)掌握了投資新產(chǎn)品的策略，這可以讓它們躍上更多S形曲線

1. 從音樂(lè)播放器躍到智能手機(jī)
2. 再躍到平板電腦

它將部分巨額利潤(rùn)用于追逐下一條S形曲線

兩個(gè)限制增長(zhǎng)的障礙

將關(guān)鍵增長(zhǎng)因素納入創(chuàng)新商業(yè)模式只是成功的一半。使業(yè)務(wù)增長(zhǎng)到很大規(guī)模是極為困難的，部分原因在于它很容易遇到限制增長(zhǎng)的障礙。商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)關(guān)鍵組成部分就是圍繞這些增長(zhǎng)限制因素進(jìn)行設(shè)計(jì)

成功的初創(chuàng)企業(yè)中最重要的因素是市場(chǎng)與產(chǎn)品的結(jié)合

對(duì)每件事都親力親為直到做不下去，然后實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化

設(shè)計(jì)規(guī)則（第一卷）：模塊化的力量》（DesignRules，VolI：ThePowerofmodularity）中所述，這項(xiàng)原則使亞馬遜等公司及其客戶有可能用小型標(biāo)準(zhǔn)化子系統(tǒng)打造出復(fù)雜產(chǎn)品

經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的商業(yè)模式類型

“免費(fèi)”擁有其他定價(jià)不具備的驚人力量。杜克大學(xué)的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹·艾瑞里在其著作《怪誕行為學(xué)：可預(yù)測(cè)的非理性》（PredictablyIrrational）中寫(xiě)到了免費(fèi)的力量

免費(fèi)的強(qiáng)大力量使其成為推廣和病毒式傳播的寶貴工具

軟件即服務(wù)最終成了企業(yè)軟件的主流商業(yè)模式

基于新平臺(tái)和服務(wù)的新興模式之一是數(shù)字商品銷售業(yè)務(wù)。數(shù)字商品位于“數(shù)字業(yè)務(wù)而非實(shí)體業(yè)務(wù)”和平臺(tái)的交叉點(diǎn)上，可以說(shuō)是一種沒(méi)有內(nèi)在價(jià)值的無(wú)形產(chǎn)品，但它們?nèi)匀豢梢詣?chuàng)造有利可圖且可擴(kuò)張的業(yè)務(wù)

消息推送

1. 在經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的模式中，最被低估和不受重視的模式之一是消息推送

2. 消息推送的力量來(lái)自其推動(dòng)用戶參與，繼而提高廣告收入和長(zhǎng)期留存率的能力

商業(yè)模式創(chuàng)新原則

商業(yè)模式創(chuàng)新顯然是指嘗試全新因而未經(jīng)驗(yàn)證的事物！

領(lǐng)英、亞馬遜、谷歌、臉書(shū)的商業(yè)模式分析

在技術(shù)方面，幫助臉書(shū)成功的一個(gè)理念是其著名的座右銘『快速行動(dòng)并打破常規(guī)』

第三章 戰(zhàn)略創(chuàng)新

何時(shí)開(kāi)始閃電式擴(kuò)張

戰(zhàn)略創(chuàng)新

1. 閃電式擴(kuò)張是世界上成百上千家最有價(jià)值公司的驚人增長(zhǎng)和市場(chǎng)主導(dǎo)地位背后的秘密武器，但它也是一項(xiàng)戰(zhàn)略創(chuàng)新
2. 面臨風(fēng)險(xiǎn)和不確定性時(shí)，支持公司自身生態(tài)系統(tǒng)快速增長(zhǎng)的正是戰(zhàn)略創(chuàng)新

你可能發(fā)現(xiàn)掌握并應(yīng)用閃電式擴(kuò)張的原則很困難，尤其當(dāng)你是經(jīng)驗(yàn)豐富的高管時(shí)，原因之一就是這樣做需要你拋棄許多正常的商業(yè)規(guī)則。基本上，你要將多年來(lái)了解的一切拋諸腦后：來(lái)之不易的經(jīng)驗(yàn)

在決定進(jìn)行閃電式擴(kuò)張之前，你不一定需要解決收入模式問(wèn)題。事實(shí)上，閃電式擴(kuò)張的一個(gè)關(guān)鍵因素往往是在收入模式得到驗(yàn)證之前投資者為企業(yè)增長(zhǎng)提供資金的意愿——畢竟，當(dāng)收入模式得到驗(yàn)證后，企業(yè)就很容易獲得增長(zhǎng)所需的資金了

沒(méi)有人真正知道市場(chǎng)是否會(huì)在特定年份上漲或下跌。但無(wú)論市場(chǎng)朝哪個(gè)方向變化，閃電式擴(kuò)張都可以成為利用最大機(jī)遇的關(guān)鍵策略

何時(shí)停止閃電式擴(kuò)張

應(yīng)該注意某些領(lǐng)先指標(biāo)，它們可以作為增長(zhǎng)已經(jīng)超出戰(zhàn)略允許程度的預(yù)警信號(hào)：

1. 增長(zhǎng)率下降（相對(duì)于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)而言）
2. 單位經(jīng)濟(jì)效益惡化
3. 員工人均生產(chǎn)率下降
4. 管理開(kāi)銷增加

迭代過(guò)程

閃電式擴(kuò)張將“做不可規(guī)?；墓ぷ鳌钡暮?jiǎn)單三步過(guò)程擴(kuò)展為：

1. 做無(wú)法規(guī)?；墓ぷ?/li>
2. 達(dá)到下一個(gè)閃電式擴(kuò)張階段
3. 了解如何開(kāi)展一組可規(guī)模化工作，同時(shí)找到一種方法來(lái)開(kāi)展完全不同的另一組不可規(guī)?；ぷ?/li>
4. 達(dá)到下一個(gè)閃電式擴(kuò)張階段
5. 不斷重復(fù)這個(gè)過(guò)程，直到完全掌握市場(chǎng)主導(dǎo)地位

戰(zhàn)略在每個(gè)階段的變化

在亞馬遜的歷史上，它一直比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具進(jìn)取性，這種進(jìn)取性帶來(lái)了巨大回報(bào)。當(dāng)然，這也得益于杰夫·貝佐斯及其團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行這種戰(zhàn)略的世界級(jí)大師

缺點(diǎn)是失敗的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于謹(jǐn)慎求證再付諸實(shí)施的成本。但是，與在寶貴的贏家多拿市場(chǎng)或贏家通吃市場(chǎng)中獲得首個(gè)規(guī)模擴(kuò)張者優(yōu)勢(shì)的潛在好處相比，這種額外成本可能不值一提

創(chuàng)始人的角色變化

1. 初期階段：必須對(duì)每件事親力親為
2. 企業(yè)的發(fā)展壯大：開(kāi)始管理一支員工團(tuán)隊(duì)。即使你仍負(fù)責(zé)一些具體工作，你創(chuàng)造的大部分價(jià)值也來(lái)自與團(tuán)隊(duì)成員合作并幫助他們提高工作效率
3. “村莊”階段：需要有大局觀并專注于企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)
4. “城市”階段：做出重大戰(zhàn)略決策
5. “國(guó)家”階段：采用了某些傳統(tǒng)管理方法，保持閃電式擴(kuò)張也至關(guān)重要。例如，當(dāng)史蒂夫·喬布斯回到蘋(píng)果公司時(shí)，他既關(guān)注傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)，又投資開(kāi)發(fā)超酷的新產(chǎn)品

當(dāng)一家公司進(jìn)行閃電式擴(kuò)張時(shí)，其規(guī)模不斷增至兩倍甚至三倍，因而很難使用傳統(tǒng)管理方法，后者是為年增長(zhǎng)率達(dá)到15%就算很高的環(huán)境設(shè)計(jì)的。因此，成功的閃電式擴(kuò)張公司必須進(jìn)行管理創(chuàng)新

第四章 管理創(chuàng)新

八個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：從海盜到海軍

人才聘用

1. 即使在這些最大、最新的階段，你仍然應(yīng)該聘用一些通才

2. 你聘用的人才應(yīng)該具備現(xiàn)在需要的技能，而非你認(rèn)為將來(lái)可能需要的技能

劉熾平為馬化騰和騰訊創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的其他成員扮演了類似角色。馬化騰及其聯(lián)合創(chuàng)始人都是聰明的技術(shù)專家，但缺乏商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，尤其是在中國(guó)以外的地區(qū)。劉熾平曾在高盛工作，擁有國(guó)際商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但至關(guān)重要的是，他還擁有強(qiáng)大的工程背景，因此可以與團(tuán)隊(duì)建立聯(lián)系。劉熾平能為騰訊帶來(lái)急需的組織最優(yōu)實(shí)務(wù)，例如收入目標(biāo)和長(zhǎng)期計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)投資公司紀(jì)源資本（GGVCapital）的合伙人、與騰訊共同投資滴滴出行的童士豪稱：“這是極速增長(zhǎng)的年輕公司急需的經(jīng)驗(yàn)

高管提拔

1. 讓新高管從較低層級(jí)干起，讓其證明自己
2. 一旦高管贏得團(tuán)隊(duì)信任和聲譽(yù)，就可以考慮提升他（她）了

每周例會(huì)

1. 每周例會(huì)是將整個(gè)公司召集到一起的最有效機(jī)制，也是公司領(lǐng)導(dǎo)向其在工作中不直接接觸的員工傳達(dá)重要信息的最有效機(jī)制
2. 為了盡量提高聰明人的參與程度，并確保每個(gè)人都感覺(jué)自己的聲音被聽(tīng)到

在領(lǐng)英，我們的每個(gè)辦公地點(diǎn)都有會(huì)議主持人收集向管理層提出的問(wèn)題

經(jīng)常向所有員工發(fā)送電子郵件是一種常見(jiàn)的最佳做法

Zynga的馬克·平卡斯周一早上就與所有當(dāng)周新入職員工一起邊喝咖啡邊聊天

里德·黑斯廷斯完全不在辦公室里滿足這種需求，而是在網(wǎng)飛的大廳和會(huì)議室里閑逛

數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)是任何公司決策的生命線，但當(dāng)數(shù)據(jù)被用來(lái)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供信息，或者獲客營(yíng)銷是主要推廣策略時(shí)，數(shù)據(jù)就尤為重要

公司整體上落后于人的指標(biāo)不能多于3~5個(gè)。我們選取的關(guān)鍵指標(biāo)包括免費(fèi)用戶數(shù)量、成為付費(fèi)用戶的免費(fèi)用戶數(shù)量，以及用戶參與率指標(biāo)——調(diào)查次數(shù)和答卷返回率

無(wú)論你選擇哪種指標(biāo)，其信息都必須易于獲取，并提供清晰的背景

基于文本的日志文件有可能提供你需要的所有數(shù)據(jù)，但是如果每次必須有人手動(dòng)將這些處理為用戶易懂的圖形，那么處理者將迅速停止使用該數(shù)據(jù)來(lái)推動(dòng)決策。重要的不是收集的信息，而是向決策者傳達(dá)的信息

區(qū)分“天才驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)”（例如蘋(píng)果）和“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)”（例如谷歌）。這兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)非常適合通過(guò)增量改變優(yōu)化產(chǎn)品，它可以引領(lǐng)你成為本地市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，但不是業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)。天才驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)可能是打造革命性產(chǎn)品的唯一方式，但通常需要以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)改良作為補(bǔ)充

在你的主飛輪開(kāi)始工作之前，不要嘗試第二個(gè)渠道。多數(shù)成功的公司都主導(dǎo)著一個(gè)渠道

史蒂夫·喬布斯一直希望盡可能接近單線程運(yùn)營(yíng)，以保持蘋(píng)果的目標(biāo)統(tǒng)一性。喬布斯在1997年重返蘋(píng)果擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)著手做的事之一就是將該公司的產(chǎn)品線從數(shù)十個(gè)減少到一個(gè)簡(jiǎn)單的2×2矩陣：家用臺(tái)式機(jī)、專業(yè)臺(tái)式機(jī)、家用筆記本電腦和專業(yè)筆記本電腦

假如你決定對(duì)你的公司采用多線程方法，那么最優(yōu)管理方法是將每個(gè)線程視為一家不同的公司

一支統(tǒng)一的高管團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全球運(yùn)營(yíng)，包括管理各國(guó)業(yè)務(wù)的每位經(jīng)理的活動(dòng)

必須將個(gè)人學(xué)習(xí)曲線保持在公司的增長(zhǎng)曲線之前

只有三種方法可以讓自身規(guī)?；?/p>

1. 放權(quán)
2. 擴(kuò)大影響力：一旦你開(kāi)始懂得擴(kuò)大影響力的力量，就可以找到很多方法來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的規(guī)?；?/li>
3. 完善自身：必須明白如何以相同速度完善自身，這樣才不會(huì)成為阻礙公司發(fā)展的瓶頸；完善自己就是幫助公司；當(dāng)你效仿花時(shí)間完善自身的行為時(shí)，也會(huì)鼓勵(lì)公司其他人建立學(xué)習(xí)文化

加速學(xué)習(xí)曲線以提高學(xué)習(xí)速度，關(guān)鍵在于站在“巨人的肩膀上

1. 經(jīng)常與其他聰明人交談，這樣你就可以從他們的成功和失敗中吸取教訓(xùn)。從別人的錯(cuò)誤而非自己的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)通常更容易，也沒(méi)那么痛苦
2. 你要與其他企業(yè)家交流。不僅是著名企業(yè)家，還有領(lǐng)先1年、2年、5年的企業(yè)家。你將從這些人身上學(xué)到非常不同而重要的事。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)將悄無(wú)聲息地從一個(gè)階段變化到下一個(gè)階段，所以培養(yǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略感很有幫助

如果你真想有朝一日對(duì)一家公司進(jìn)行閃電式擴(kuò)張，就應(yīng)該將你的導(dǎo)師想象成董事會(huì)。你應(yīng)該定期向他們匯報(bào)進(jìn)度，并詢問(wèn)他們?nèi)绾尾拍茏龅酶谩Ｃ總€(gè)人都需要反饋

九條反直覺(jué)規(guī)則：讓火焰燃燒

“ABZ計(jì)劃”這一有用的概念。企業(yè)家應(yīng)該始終有A計(jì)劃、B計(jì)劃和Z計(jì)劃。A計(jì)劃是你當(dāng)前最好的計(jì)劃；B計(jì)劃是基于“相鄰可能”的替代計(jì)劃，如果A計(jì)劃不起作用或你了解到更好的機(jī)會(huì)，就可以變更為該計(jì)劃；Z計(jì)劃是讓你在最壞情況下存續(xù)下去的兜底計(jì)劃。ABZ計(jì)劃為你提供了多個(gè)從錯(cuò)誤或挫折中恢復(fù)的機(jī)會(huì)

理想情況是環(huán)環(huán)緊扣的OODA循環(huán)——觀察（observe）、定位（orient）、決策（decide）、行動(dòng)（act）——不斷重復(fù)。速度的確很重要，而且盡早推出產(chǎn)品可以讓你更快攀上優(yōu)秀產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線

專注于快速學(xué)習(xí)是公司的重點(diǎn)。盡早發(fā)布產(chǎn)品的目的是盡快學(xué)習(xí)。但是如果你沒(méi)有更新?lián)Q代的能力，學(xué)習(xí)就沒(méi)有用了

當(dāng)坊間的用戶反饋和數(shù)據(jù)相互矛盾時(shí)，請(qǐng)以數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。人們往往不善于預(yù)測(cè)自己對(duì)變化的反應(yīng)

首位的是需要首先撲滅的最重要的火苗：

1. 推廣
2. 產(chǎn)品
3. 收入模式
4. 運(yùn)營(yíng)
5. 競(jìng)爭(zhēng)
6. 下一步工作？

獲取用戶可以為你提供關(guān)于如何改進(jìn)產(chǎn)品的反饋。獲取數(shù)百萬(wàn)用戶或數(shù)千客戶就能更輕松地創(chuàng)造收入

硅谷的經(jīng)典經(jīng)驗(yàn)法則是籌集足夠用于運(yùn)營(yíng)18個(gè)月至24個(gè)月的現(xiàn)金。這是因?yàn)橥ǔＰ枰蠹s6個(gè)月來(lái)籌集下一輪風(fēng)險(xiǎn)投資，這意味著除非你有至少18個(gè)月的“飛機(jī)跑道”，否則你只有不到一年的時(shí)間來(lái)取得足夠進(jìn)展，以說(shuō)服風(fēng)險(xiǎn)資本家向你進(jìn)行另一輪投資

只用錢(qián)來(lái)修補(bǔ)通往下一個(gè)規(guī)模階段的關(guān)鍵路徑上的漏洞，其他一切都可以等待

德魯·休斯敦確保所有Dropbox員工都意識(shí)到他們需要幫助重建企業(yè)文化?！拔覀兏嬖V員工：‘你可能上周剛剛?cè)肼?，但遲早你將成為Dropbox的老員工，所以請(qǐng)記住你現(xiàn)在喜歡它哪里，因?yàn)槟阌胸?zé)任確保這些優(yōu)點(diǎn)繼續(xù)存在?！?/p>

企業(yè)文化就是重復(fù)，一遍又一遍地重復(fù)對(duì)公司真正重要的事

史蒂夫·喬布斯將建筑作為他在皮克斯精心實(shí)施的溝通策略的核心部分。他設(shè)計(jì)了皮克斯總部，使前門(mén)、主樓梯、主劇場(chǎng)和放映廳都通往中庭，中庭里有咖啡館和郵箱，確保所有部門(mén)和專業(yè)的員工經(jīng)?？吹狡渌麍F(tuán)隊(duì)的員工，從而加強(qiáng)皮克斯協(xié)作、包容的企業(yè)文化

第五章 閃電式擴(kuò)張的藍(lán)圖

高科技行業(yè)之外的閃電式擴(kuò)張

Zara實(shí)際上使用閃電式擴(kuò)張方法來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。速度是Zara“快時(shí)尚”商業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，歷經(jīng)幾十年，這一戰(zhàn)略可以用一句話概括：“以快過(guò)其他任何廠商的速度為客戶提供他們想要的商品

Zara業(yè)務(wù)的每個(gè)方面都圍繞著實(shí)現(xiàn)這一速度來(lái)組織。結(jié)果令人印象深刻：Zara僅需兩周時(shí)間開(kāi)發(fā)一款新產(chǎn)品并進(jìn)入商店，而行業(yè)平均水平為6個(gè)月；Zara每年推出一萬(wàn)多款新設(shè)計(jì)，這是H&M和Gap等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)倍。Zara只持有6天的庫(kù)存，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手H&M持有近10倍的庫(kù)存

對(duì)大型企業(yè)進(jìn)行閃電式擴(kuò)張

即使在今天，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是其他具有相當(dāng)規(guī)模的公司，比如微軟、谷歌和IBM。除了技術(shù)，規(guī)模可能是更大的優(yōu)勢(shì)

成熟公司優(yōu)勢(shì)

1. 進(jìn)行多次迭代閃電式擴(kuò)張
2. 使用收購(gòu)來(lái)推動(dòng)閃電式擴(kuò)張

堅(jiān)持第一天的心態(tài)需要耐心試驗(yàn)、接受失敗、種下種子、保護(hù)樹(shù)苗，并在看到客戶開(kāi)心時(shí)加倍下注

一種幫助現(xiàn)有公司進(jìn)行閃電式擴(kuò)張的有效技巧是，想辦法利用過(guò)去有閃電式擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)的人和企業(yè)。一種顯而易見(jiàn)的做法就是與閃電式擴(kuò)張初創(chuàng)企業(yè)合作

閃電式擴(kuò)張項(xiàng)目需要與公司其他部門(mén)隔離，以便負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的高管可以有效運(yùn)營(yíng)它