13管理就是學會放手

管理者的角色定義

我們要學習一個非?；A的理論，這一章叫做管理者角色。我們來看一下最基本的定義，一位管理者的主要角色是通過別人來完成工作，只要你能夠做到通過別人來完成工作，你就是一個管理者。你說我沒有任何職務，我只是一個放羊的小孩，但是我有辦法讓另外幾個孩子替我放羊，你覺得我算不算管理者？算！你說這么簡單的一個定義有什么意義呢？

要了解這個定義有沒有意義，首先得想一想，有沒有人干了很多年的管理者都不知道管理者是要通過別人來完成工作？如果一個人不知道最根本的定義，那么他會怎么做工作？他的辦法就是什么事情都自己上手。一個管理者特別喜歡親力親為，好處是保質保量，少犯錯誤還能節(jié)省成本，能夠少雇幾個人，壞處是員工得不到成長，而且員工往往不喜歡你！因為員工覺得你根本就不信任我，你根本就不喜歡我，你覺得我就不行，你也不給我機會，我在你這得不到成長，更重要的是管理者自己會累死，事業(yè)還得不到推進，中國歷史上就有典型的不知道這個定義的管理者。

諸葛亮和劉備兩個人，誰厲害？劉備啥也不會，但是劉備有一招厲害的，是我們現(xiàn)在很多人都不會的叫三顧茅廬，他遇到一個真正好的人，他寧愿站在門口被人家給臉色，他要把他請來，諸葛亮會什么呢？諸葛亮上知天文，下知地理，會木牛流馬，八卦陣，空城計，罵死王朗，氣死周瑜，舌戰(zhàn)群儒，借東風草船借箭，沒有他不會。但是諸葛亮唯一不會什么？

諸葛亮的弱點是誰都不會培養(yǎng)，主要壓根不培養(yǎng)人。所以諸葛亮每次派士兵去打仗，他一般的辦法是給你三個錦囊拿好，到了關鍵的時候打開，看不到關鍵的時候別瞎看。

將士們拿著三個錦囊出發(fā)了，出發(fā)以后走到半道一看，關鍵時候到了，迷路了，趕緊打開一個包，看看丞相寫的啥，翻開一個包看解決方案。完全聽丞相的打仗，贏了算誰的？贏了這些將軍們說丞相真乃神機妙算也。一切榮譽歸于丞相，將軍們并沒有成就感，輸了是將軍承擔責任嗎？不是！將軍輸了回來說，丞相，我按您的錦囊妙計用完了，還是輸了，是司馬懿太狡猾。這時候丞相一般說什么？說此乃天意。所以只要你聽話，做錯了也不怪你，做錯了沒人承擔責任，管理者也不承擔責任，員工也不承擔責任，所以在這種格局之下，你說誰敢冒險去承擔責任呢？唯一只有一個人，說我想試試。我有我的想法，你讓我試一下，丞相說你少來，你聽我的。后來失了街亭揮淚斬馬謖。所以諸葛亮一生唯謹慎，不允許員工有任何差錯，導致沒有員工敢于承擔任何的責任。到最后的結果就是關張趙馬黃五虎上將都有兒子，他們的基因都在，但是沒有培養(yǎng)出一個五虎上將。

管理者學會放手，給予員工試錯空間

衡量一個管理者管理能力的高低，主要是看什么？看你能夠培養(yǎng)出多少能干的人才。所以劉備手下關張趙馬黃五虎上將，臥龍，鳳雛兩位先生，號稱得一可以得天下。諸葛亮到最后剩什么人？蜀中無大將，廖化作先鋒。事實上就是諸葛亮的培養(yǎng)方法是完全不給員工成長的空間和機會。他不敢放手，不敢犯錯。你知道管理者要過的一個非常重要的關口，你要眼睜睜的看著員工犯錯，然后能夠忍住不說，這是非常難。

事實上就是公司的創(chuàng)業(yè)者，我們就不希望公司獲得任何一點的損失。我們就會忍不住說，這個地方你為什么不調整一下？那個地方為什么不調整一下？只要你說得多，員工慢慢的就說好，咱們問一下老板。

管理者應當培養(yǎng)員工責任感

我在陜西講課，陜西分會的會長就跟我說總部的小伙伴做了一個活動的品味并不高，讓我跟總部說一下。我說我不說。他說你不覺得這活動有問題嗎？我說我覺得有問題，但我就不說，我說你看到的是這個活動沒組織好，我看到的是這些小伙伴干活多么的積極，這么一個小事件發(fā)生，我們的總部快速反應，立刻做了一個活動出來，我覺得這才是我們應該看到的東西。

而如果連這么一個活動，你覺得文案做得不夠好，老板就親自打電話過來說活動文案不對，你說這群小伙伴以后怎么工作？他就會發(fā)現(xiàn)做任何工作老板都看得見，那我干脆就先問過老板，然后再做。那老板不累死了？所以我的辦法是不但不說，我到了上海我還表揚這幫小伙伴們上次活動做得特別好，特別及時。然后我們市場部的小姑娘講說，我們都知道那個活動不好，有好多人給我們反饋，我們下次一定會改好。

各位理解這個邏輯了嗎？當你讓員工感覺到這件事情是他們的責任的時候，他們就會愿意把這個事好好的做起來。而當管理者永遠是沖在第一線，我們總希望自己的意志得到百分之百的貫徹的時候，你會發(fā)現(xiàn)沒有人能干活，員工就是覺得反正干什么，你都得出來告訴我不對，我還得改。改完還不對，干脆就是管理者先說好，員工按管理者說得做。這是管理者角色最根本的地方。

所以管理的角色看起來非常簡單的一句話，但它很重要。我們要拿出大量的時間來培養(yǎng)他人的成長，輔導他，跟他談話，跟他總結每一次的成敗得失，然后讓員工知道這是自己的責任，這是我們要做的事。

假如你花了力氣培養(yǎng)了一個年輕人成長了，能夠幫助你做很多的事兒，也做得很好，培養(yǎng)出來一個年輕人之后有一個很重要的動作，讓他和你的老板一起吃個飯。這個動作很重要。為什么？飯局氣氛很好。老板開心，覺得人才輩出，又有年輕人成長起來了，很好。年輕人也高興，覺得老板對我真好，讓我認識大老板。所以任何一個組織當中一定是能夠帶團隊的那個人最貴。所以當你能夠給老板看到你帶團隊的能力的時候，老板就能夠看到說這個人有機會可以去升職。很多人在一個崗位上干了很多年，始終沒有得到提拔，原因是你太重要了，離開了你這就沒法運轉了，所以沒法安排你去做更重要的工作。

在星巴克的人力資源的規(guī)范里邊，有一條要求是說，一個店長如果想被提拔為區(qū)長，先決條件是在你的店里至少出過兩個新店長。如果你的店里沒有出過兩個新店長，你就沒有機會去競聘那個區(qū)長。有一個人跑去跟星巴克的老板吵架，我把這個區(qū)管的這么好，我們業(yè)績這么棒，為什么不提拔我？老板說你沒有出現(xiàn)兩個新店長。員工反駁說能否培養(yǎng)出兩個新店長，那是下面員工的事兒。你看那幫歪瓜劣棗，那么糟糕，怎么培養(yǎng)都培養(yǎng)不起來，為什么耽誤我？老板一聽說，對，你說的有道理，你看你帶一幫歪瓜劣棗，在那么偏僻的地方，還能夠把這個店做得這么好，說明你特別適合干店長。你是干店長的不二人選，但是你沒有向我展示出來改變這些人的能力，你沒有向我展示出來帶一個團隊的能力。

所以當我們知道最根本定義以后，我們才知道，我們應該拿出一大部分精力來培養(yǎng)員工的成長。只有員工成長了，管理者的工作才能夠變得更加的輕松，才會有更多的彈性去迎接更多的工作和挑戰(zhàn)。否則的話你會發(fā)現(xiàn)整個團隊都緊繃繃。因為你也很累，員工也很累。所以管理者的一個最基本的定義是通過別人來完成工作。

【課程總結】

管理的定義是通過別人完成任務。這其中一是完成任務，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。一個優(yōu)秀的管理者要學會放權，給員工更多的表現(xiàn)機會，激發(fā)員工的潛能，讓他們獨立完成工作。培養(yǎng)員工的責任感，讓員工認為自己跟這件事情是息息相關的。這樣員工才會快速的進步，企業(yè)才會迅速的發(fā)展。

14優(yōu)秀的領導者都是營造氛圍的高手

領導者的定義

相信大家腦海當中對于管理者有一個大概的概念，我們說了管理者的定義是通過別人來完成工作，那么領導者的定義是什么？領導是指方向那個人，一個小組長有沒有可能被人叫領導？也有可能，所以領導者絕不是最上面指方向的人。領導者的定義是什么？

《亮劍》里邊李云龍和趙剛兩個搭檔，李云龍是領導者，趙剛是管理者，趙剛整天說的話是：“老李，你不能這樣，你違反軍紀了。老李你再這樣就不是八路軍了?！彼焯煸谟冒寺奋姷臈l條框框約束李云龍。團隊里邊有這么一個人，重要不重要？也很重要，沒有他的話，李云龍就變土匪了，但是李云龍在為獨立團的氛圍負責，比如說每次打仗以前都要發(fā)表演講。他說：“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎。”很帶勁。他每次打仗，他第一個就往上沖。跟士兵打架，他說：“跟我打，能打過我的，有肉吃，打不過我的，不準吃肉！”八路軍沒規(guī)定必須打敗團長才能吃肉。作為領導者，他可以創(chuàng)造一個規(guī)矩，營造氛圍。

最經典的一集，他們帶著八路軍從日本鬼子的包圍圈里面突圍，好不容易跑出來了，結果有一個人追上來，說一營長張大彪負傷了，被鬼子包圍在里邊出不來。李云龍把槍一拔，說：“咱們獨立團從成立到現(xiàn)在還沒有落下過一個兄弟，跟我殺回去！”那邊日本鬼子架著機關槍掃射，又死了七、八個兄弟，然后把一個傷員張大彪背出來。請問劃算嗎？死了七、八個年輕人，換了一個傷員出來了，劃算嗎？

認為不劃算的，這叫管理者角色。管理者考慮成本，效率，投入產出比，KPI指標。但是說劃算的是領導者角色。領導者要的是氛圍。當李云龍往回沖的時候，李云龍也可能會死，但是他認為就算我死了，我們這個團隊的氛圍不能夠被破壞，我們亮劍精神不能被破壞，這就是氛圍。所以李云龍是一個天生的領導者，這人沒怎么上過學，大字不識幾個，但是他特別強調維護狹路相逢勇者勝的那種精神。

營造氛圍能夠調動員工工作意愿，激發(fā)工作熱情

這個是營造氛圍。我想請大家反思一下，我們平常在工作當中有沒有忽略過營造氛圍這件事？我們很多人是從校園出來就來工作的，你會發(fā)現(xiàn)我們總是覺得就事論事很重要。我們總是覺得說把事做完了很重要，但是我們會忽略了氛圍這件事。甚至我們有很多領導自己會做破壞氛圍的事。比如說有的領導會出爾反爾，算不算破壞氛圍？有的領導會當著大家的面說喪氣的話，說咱們這個事現(xiàn)在沒法干。當領導都說這樣話的時候，員工就立刻會覺得沒勁。有一句話特別重要，說當你成為一個小領導的時候，你就立刻成為了團隊眼中的大猩猩。

這個也可以說明為什么很多人成為領導以后跟大家關系就不好了。因為你一旦成為一個領導，哪怕是一個小小的領導，你就成為了團隊里的大猩猩。你做的任何一件事都會在員工的眼中被放大。你就遲到了一次。員工說你經常遲到。你就跟人發(fā)了一次火，員工說你這個人經常發(fā)脾氣，你脾氣很壞，因為員工會放大你的錯誤行為。所以管理者一定要懂得，你要能夠去努力的營造氛圍。你們能夠想出哪些營造氛圍的方法嗎？有很多公司在這件事上非常下功夫，就是因為他們知道氛圍是很重要的，為什么我們說營造氛圍很重要？

員工都是有兩樣東西組成的，一個叫能力，一個叫意愿，我們把這個叫做能力意愿模型，只要愿意學，一定能夠學的會，而營造氛圍這件事所對應的就是調整員工的意愿。

海底撈如何營造氛圍

海底撈營造團隊氛圍的手法非常值得學習研究。海底撈會給員工配保姆，所以這些員工每天出門跟別人吹牛，說我們有保姆的人，你想這些員工白天在單位里邊上班，客人對他吆三喝四，但是他回到宿舍以后什么事都不用干。

有一個小伙子跟他們的主管說：“我在宿舍里邊，蚊子停到我鼻子上我都不用趕，就這么牛。”保姆給員工把床鋪好了，打掃衛(wèi)生。員工們每天早上起床就走，全部都是保姆把房間收拾的干干凈凈，所以員工們心里很平衡。他們知道自己能夠愉快地接受別人的服務，也知道被別人服務是一種什么感受，所以才能夠心安理得的去服務別人。

海底撈允許員工談戀愛，管理者認為到這個年紀了就該談戀愛。所以如果員工確定了戀愛關系，海底撈的辦法是馬上給兩個人租一個單間，讓他們享受二人世界。海底撈給員工發(fā)工資發(fā)兩份，一份是當月發(fā)給員工，另外一份通過郵政匯款寄回老家去。郵政匯款的好處是匯款到賬以后，郵局會通知員工父母領錢，孩子寄錢回來，父母臉上就有光，還會囑咐孩子們好好干活，努力工作。

海底撈最狠的一招營造氛圍的方法是給員工發(fā)嫁妝，是離職時候的嫁妝。一個員工從海底撈這被人挖走了，這代表著公司的光榮，這說明公司培養(yǎng)的人不錯，所以給一大紅包。一個店長離職紅包是8萬塊，一個區(qū)長離職能得到海底撈送的一家門店。海底撈有非常多的方法給員工營造氛圍。

營造氛圍的空間無限大

麥當勞有一個員工，這人是創(chuàng)造過吉尼斯世界紀錄。這家店在廣交會門口賣漢堡賣，當天賣漢堡數創(chuàng)造了吉尼斯世界紀錄。麥當勞的中國區(qū)總裁開著奔馳，到這員工家里邊，接上他父母去了會場，讓兩個老人家從紅地毯走進去，坐在第一排看兒子領獎。中間無數的人來挖他，他都沒有離開，因為他爸媽告訴他說這公司挺好的，你不要走。

我第一份工作是在中央電視臺，我的老師是崔永元。崔永元就是一個天生的善于營造氛圍的人。舉一個例子，我剛到中央電視臺的時候就發(fā)現(xiàn)，每次《實話實說》錄像，我們組喝的飲料就特別多，我們組堆的有礦泉水，有紅牛，有碳酸飲料，有酸奶，有咖啡，就是你能夠想得到的市面上的飲料，我們幾乎都有，每個人隨便喝。隔壁那邊是《綜藝大觀》，《正大綜藝》那些節(jié)目就只有礦泉水。他們的人到我們這兒就偷喝，我就很生氣。我說：“崔老師，咱們這個錄像就錄像，有水喝就行了，干嘛弄那么多飲料？”然后小崔就跟我講：“樊登你說特別對，咱們確實每次買這個要花很多錢，我就是讓你們知道，咱們《實話實說》，干什么都比他們強。喝飲料都比他們喝的好?！蔽覀兂院酗垼瑒e人是15塊錢一份，我們30塊錢一份。盒飯里還有青島大蝦。

小崔的特點是他做任何事都爭第一位。拔河比賽專門引進倆胖子。踢足球也要得第一。我們跟《東方時空》踢，根本踢不過人家。小崔說踢不過，但是裝備要比他們強。我們每個人上場護膝，護腕，都是全套耐克，上場一踢，被人踢亂了，無所謂，大家開心。如果我們盒飯都要比其他組吃的好，喝飲料都要比其他人喝的好，請問在開會的時候，有沒有勇氣跟小崔講，這期節(jié)目咱們湊合，這期節(jié)目得不了第一得個第三也行？我們那時候衡量節(jié)目做得好不好，就一個指標，就是第二天播了以后，第二天坐地鐵，車廂里的人是不是都在討論這件事？這就是我們做節(jié)目的標準。

我們小組每年會有一個旅行，有一年去張家界旅行，旅行途中有一個攝影師，沿途一直拍照，我們有一張大合影，那年過春節(jié)的時候，崔永元就給每一個人在合影的背后寫了一封信，寫給我們父母的。給我父母寫的是：“叔叔阿姨你們好，樊登在我們這兒工作得很愉快，他現(xiàn)在的工作是xxx，下一步我打算讓他做xxx，你們放心，樊登在這有人照顧。” 然后崔永元落款，用一個水晶相框鑲起來，寄回我們家。我都不知道。那年春節(jié)我回家，家里只要來親戚，我爸媽就把這個給他們看。樊登在中央電視臺工作。那時候就那么低的工資，但是大家愿意團結在那地方一塊干。

我們在做氛圍的時候稍微走點心。走心和不走心的差別很大，我們能不能營造出來一個獨特的氛圍，這就是文化。所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)大量的傳統(tǒng)和共同的行為規(guī)則。

IBM這樣的公司，他們的人只要一出來就知道是IBM的人，因為他們的行為習慣都是一樣，那么當我們能夠打造出這樣一個獨特的氛圍的時候，那就會形成企業(yè)文化。

中國古人營造氛圍做的也非常好?！妒酚洝防镞呌涊d，戰(zhàn)國時候有一個將軍叫吳起，在軍隊里邊巡營，看到一個士兵腳上生凍瘡了，二話不說過去幫士兵吸腳上的膿。這叫營造氛圍。馮玉祥為什么把棉襖脫下來給士兵穿？朱德為什么在太行山上替他的士兵站崗？從古至今所有的將軍們都有著大量的營造氛圍的方法，所以所有的這些領袖們都是特別擅長去營造氛圍。

【課程總結】：

營造團隊氛圍的核心原理在于調動員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情。管理者營造氛圍時，應當更多關注員工的內心需求，通過切實可行的手段，真正的打動員工。管理者切忌做破壞氛圍的事情，例如當著團隊成員的面說負面消極的話；切忌做違背規(guī)定的事情，否則會降低管理者在員工心中的權威性。

15什么是執(zhí)行者？

我們講了兩個角色了，一個是領導者，一個叫管理者。你們的身上除了領導者管理者之外，還有一個角色，就是執(zhí)行者。講一個故事，有一個人到俄羅斯去旅行，看到俄羅斯火車站里邊兩個人在工作，一個人拿著個鐵鍬挖坑，另外一個人過來拿鐵鍬把那坑填上，這人再往前走兩步，再挖一坑，然后那個人再填上，就一路挖坑，填上，挖坑，填上。中國人看不明白，說下車問問吧，那兩個人說我們倆的工作是種樹。

前面的人說我的工作是挖坑，每天要挖50個，后面的人說我的工作是填50個坑，但是沒見到種樹的那個人呀，他們說種樹那個人請假了。這兩個人說反正我們的活干完了。

管理者的三種角色

我們在工作中有沒有人就是這樣干活的？有很多。機構越大，這樣的人越多，他只完成了需要做的事，這是KPI指標，剩下的別煩我，那是別人的事，別人跟我配合不上，那是別人的問題，不行就找老板去。我們大量的人喜歡把問題推給老板，因為看似自己理直氣壯。這不叫執(zhí)行。執(zhí)行的定義叫做給出結果。你得知道老板要的是那些樹，而不是要那么多補丁。

管理者角色事實上分成了三層，上面這層叫做領導，中間這層叫做管理，下邊這層叫執(zhí)行。這是管理者每個人身上的三個角色。我們每天的角色是三個，領導管理和執(zhí)行，這三者缺一不可，那么這三個職責會不會發(fā)生矛盾？有一件事發(fā)生了，我到底用執(zhí)行者的角度自己去做？還是用管理者的角色，制定一個規(guī)則讓大家去做？還是營造個氛圍，讓大家爭先恐后的做？

初級執(zhí)行者：使命必達

一個初級的管理者做事一定以執(zhí)行為重。油井不出油了，鐵人王進喜跳在石油里邊拿身子攪開。這是執(zhí)行力。所以一個初級管理者，說別的都沒用，要拿出效果來給管理者看。要使命必達，這是初級管理要做的事。

高級管理者：營造氛圍

高級管理者要考慮的是自己做任何一個決策，講任何一句話，要考慮的是自己做這個事會對大家的情緒有什么影響，會營造一個什么樣的氛圍出來。比如說曹操官渡之戰(zhàn)以后，袁紹派人送了一筐信給他，說這都是你們的人給我寫的，你自己查這個事情吧。如果一個中層管理者可能就是應該調查，掀起血雨腥風。但這個東西到了曹操手里。曹操當時說了一句特別收買人心的話：“紹盛時，孤尚不得自保，何況爾等？”意思是當袁紹興盛的時候，曹操我都不能自保，何況你們？然后把信全部燒掉。這些手下的人一下子鐵了心跟著曹操。所以高級領導要多去考慮氛圍的問題。

中層管理者：面面俱到

作為中層管理者，你需要把每一件事都做好。我們講過一本書對我的價值觀影響非常大，叫《刻意練習》。

這本書就是告訴我們這個世界上任何領域沒有天才，莫扎特這些人都是練出來的。所以書中用大量的案例，大量的實驗向你證明并不存在天分。

這對我最大的啟發(fā)就是我們如果愿意把工作視作是一場練習的話，你會覺得樂趣無窮。你在刻意地訓練自己在執(zhí)行管理和領導三個層面的能力，凡是那些創(chuàng)業(yè)成功的人，在工作的時候也都是效率巨高的人。所有的這些人如果想把創(chuàng)業(yè)的事干好，做工作也一定不會瞎胡鬧。所以當你把工作視作是刻意練習的時候，你會發(fā)現(xiàn)樂趣就來了。千萬不要指望著說我靠玩辦公室政治跟領導博弈，來獲得一點利益。我要不斷的學習，把這個東西視作是一個鍛煉，將來我會得到一個更大的結果，這是情商當中非常重要的一部分。

不要盲目追求高層管理效果

大家都很羨慕高層，都希望能夠成為高層，認為高層只要營造氛圍就好了，但是也別老羨慕高層，高層也不容易。

有一個故事，一個貓頭鷹坐在樹上打盹，有一個兔子在底下跑來跑去，后來兔子見到貓頭鷹就很生氣，說為什么這么不公平？為什么你天生就可以坐在上面瞇著眼睛，而我就得疲于奔命到處跑，不公平。貓頭鷹說你也可以，你瞇會，不要跑來跑去，歇會。兔子就瞇著眼睛歇著，剛一瞇眼睛，一只狼過來，一口就吃掉兔子。這故事告訴我們如果你想什么都不干，你必須得有實力。你要是沒實力坐在管理者的位置上，就趕緊干活。所以這是我們說管理者的三個角色。

【課程總結】

管理者在團隊中有三種角色定位：執(zhí)行者，管理者，領導者。這三種角色在每個團隊中都缺一不可。初級管理者的核心任務是完成任務，取得信任；中級管理者需要既能解決問題，又能營造氛圍，需要“面面俱到”。想要成為一個優(yōu)秀的中層管理者，唯一的途徑就是不斷的練習。高級管理者就是營造氛圍，借助他人來達成目標。但是不要盲目追求高層的管理效果，否則會造成悲劇效果。

16建立信任

你首先要能夠建立領導，同事，客戶對你的信任。成為管理者之后，這個人就分叉，什么叫分叉了？有的人被提拔成了管理者以后很開心，覺得很棒，有的人被提拔了管理者以后很痛苦，他說太累了，還不如我原來自己干的。為什么有的人被提拔了以后反倒更痛苦了？因為他一直是以執(zhí)行者見長的，所以他還在用執(zhí)行者的角色。

建立團隊

這時候我們要學會第二步是建立團隊。自己要知道管理者的角色，要知道這些活是要通過團隊成員來實現(xiàn)。這時候你會發(fā)現(xiàn)你能夠放松一點。我記得我第一次當總經理的時候，是創(chuàng)業(yè)做了一本雜志叫《管理學家》，我?guī)е覀冸s志的一個市場總監(jiān)去到別的單位談合作，談完合作一出門市場總監(jiān)就跟我發(fā)飆了，說不干了，要走。因為他覺得我根本不需要他。我?guī)思胰フ勈袌鰠f(xié)議的時候，我沒有讓這個總監(jiān)說一句話，而是我自己把所有的話全部說完，所以總監(jiān)覺得跟著我沒有用武之地。我那個時候還挺委屈的，我覺得這人都是矯情，工作干好不就完了嗎？后來我想想看，那時候我真的是沒有管理者角色，我壓根就不知道說我應該通過其他人來完成工作。我就是希望自己能干的就全干。

大量的管理者一開始解決不了的問題都在這，就是因為我們干的太熟了。我在海爾講課的時候，有一個人提了個問題，說怎么樣能夠讓下屬服你？其中有一個學員就說：“這個很簡單，就是你干什么都比他們強。”這個是個特別強悍的管理者，他干什么都要比員工做的強，一切都成為員工的表率，他認為這樣員工自然就服你了。

后來我問別人：“你們覺得怎么樣？”有人說：“在小組長這個層面應該還可以?！钡阋龅綇埲鹈?，楊綿綿那個程度，就沒戲。因為他不可能什么事都比員工強。員工搞財務的，搞融資的，搞法律的，搞銀行的，你怎么可能都會？所以你要知道總有一些東西是你不會的。因此這時候你發(fā)現(xiàn)管理者角色其實特別重要，就是一定要能夠放手給對方。有的人有團隊，他可以隨便地出差，去國外進修，去上EMBA，去社交等等。但是有的人有團隊就不行，他必須盯著，他只要不在，團隊就散，為什么有的團隊就特別依賴管理者？有的團隊就不怎么依賴著管理者？

建立體系-制定標準

所以從原理上講，建立團隊之后的第三步，我們要學會建立體系。建立體系依然是管理的角色，只不過它是通過體系來解決問題。所以我們經常把體系叫做一個黑箱。這個黑箱一邊是輸入，一邊是輸出，能夠自動運轉的就是好體系。體系的好壞取決于輸入和輸出的對比。如果一個體系輸入的是一流人才，輸出的是三流的結果，這就是差的體系。如果這個體系輸入的是三流的人才，輸出的是一流的結果，這就叫好體系。

中國的大學其實也不是一個什么好體系，它選拔的都是前0.01%的那種人，然后培養(yǎng)成一個前1%的人，這沒有進步。但是反過來從申請的比例上講，進哈佛大學要比進清華大學還要更容易一些。但是哈佛大學培養(yǎng)出來的人都是最牛的人。所以這就是我們說體系的一個區(qū)別。

最牛的是麥當勞。它的招聘條件是員工初中以上文化就可以。店長是高中以上文化，進去以后，過幾年出來都變成一個標準化的，還被獵頭挖來挖去的搶手資源。在麥當勞任何事都是有標準的。反向畫八字拖地；麥當勞的面包拿刀從中間切開，橫截面上的氣孔大小是有標準的，都是一毫米；中間的牛肉餅是28.96克；門店排氣扇每隔半個月?lián)Q一張，人家做任何事全部都是有標準。

建立體系-引進技術

中國有一個組織，叫做績效改進協(xié)會?？冃Ц倪M協(xié)會就倡導一件事，一定要能夠通過技控來解決過去人控的問題。什么叫技控？比如說麥當勞薯條要炸五秒，他們的機器過五秒就會彈起來。還有一個更厲害的就是麥當勞有一個規(guī)定，一個漢堡做出來15分鐘賣不掉就要扔掉，那么怎么知道漢堡超沒超過15分鐘呢？流程是：漢堡做好以后就直接放進保溫箱，保溫箱的門只要一關，就開始倒計時，到15分鐘就開始報警。這時候你就得把它拿出來扔掉。這時候管理的效率會大幅的提升。這個就是我們說體系的一個力量。所以真正好的體系就是非常普通人進去，但是能夠做出相當棒的業(yè)績。這個是我們說整個人的進階過程。

最后再多說一句，麥當勞這個公司最重要的產品是他的店，他是把門店一個一個先都建好，這是他們最標準化的產品。所以連鎖加盟業(yè)始終都有著特別大的增長空間。有一本書叫做《突破瓶頸》那本書是專門講創(chuàng)業(yè)的概念，這本書里他大力的提倡大家其實應該做連鎖加盟。很多中國做連鎖加盟的人都做了，都發(fā)了財了，只不過我們沒有堅持下去，把這個像麥當勞一樣打造成一個百年老店，中國人做加盟，經常是做出一套標準賣掉，然后就撤，然后做下一個品牌，這不對。實際上你要是能夠像麥當勞這樣耐心的把一個體系運營到特別的規(guī)整，你能夠一直賺錢，賺的時間很長。

建立文化

最后一步叫做建立文化，這時候要考慮說打造一個什么樣的文化。任正非現(xiàn)在基本上就把華為的文化打造起來了，有一年他講要讓“能夠聽到炮聲的指揮員指揮戰(zhàn)斗”，強調的是企業(yè)要下沉的文化，要讓中端的人能夠決策，而不是老板。任正非成為了整個華為的精神領袖。慢慢的你會發(fā)現(xiàn)個人在公司里的影響將會變得越來越大，這個是一個趨勢。中國人始終不太愿意拿自己的名字做公司，但你反過來看，老外所有的公司都是用人的名字命名，所以我們要習慣這一點。習慣慢慢的去打造一個有個人風格的特色的一個文化。

無論在哪個地方，文化都可以同時建立，只不過這個是最高境界。但是建立文化，哪怕是一個小小的團隊，你也一樣可以做這件事情并不矛盾，所以這一部分我們就叫做管理者角色，我特別希望這部分能夠啟發(fā)到那些從來沒有受過管理訓練的人。很多人總是一廂情愿地覺得我做的活越多，做的表率作用越好，我的團隊就一定能夠更好。往往不是這樣，你要知道人和人之間是不一樣的，你的想法和他人的想法之間是會有隔閡的。

所以如果你一廂情愿地希望所有的人都按照你的想法去做事，這個團隊其實充其量就是你的一個假肢而已。不要把團隊做成你的假肢。還是你在走，只不過員工被你帶領著走。團隊是一個靈活的東西，團隊更像是一個章魚，一個生物體，大家都在自如地，很和諧的往前邁進。所以如果當做是命令的話，員工疲于完成管理者的這些命令，你就會發(fā)現(xiàn)做不出業(yè)績來，也沒辦法。你也會覺得是你要求的，你得有一個你的節(jié)奏，你來完成這件事，我們充其量是給你出主意的人，一定要把責任搞清楚。這就是管理者角色。

【課程總結】

領導力的提升需要四重修煉：1. 作為執(zhí)行者，最重要的是建立信任，形成良好的個人工作環(huán)境。2. 作為管理者，需要建立團隊。為員工能力提升創(chuàng)造一切便利，不要越俎代庖，事事參與。3. 作為管理者還要建立體系。其中包含制定標準以及技術引進。標準化是最核心的競爭力，而技術控制則是保證標準的堅決執(zhí)行。4. 作為領導者需要建立文化。在精神上將企業(yè)員工凝聚在一起。

17工作目標設定，拒絕“拍腦袋”

17設定工作目標的好處

這是一個管理人的基本功。為什么要設定目標？設定目標的好處是打造一致性，清晰地定義出我們需要做什么，將管理者的期望和員工的期望保持一致，為工作的調整和提升來提供依據。這些跟目標都是有關系的。有一個故事：一位聯(lián)合國的官員被派往越南，任務是提高越南兒童的營養(yǎng)健康水平。但是他沒有被配備任何的資源。但是他還是想到一個方法。他找到農村的孩子測量身高，將個子高的孩子們分在一組，把所有窮人家，但是身體健康的孩子們留下，詢問他們飲食習慣。得出的結論是這些孩子的家長們每天在稻田里面抓小蝦米，還會在米飯里面加入紫薯葉熬出的汁，而且這些孩子每天吃四頓飯。這沒有很高的花銷，所以這位聯(lián)合國官員召集了全村的媽媽們，將這種方法告訴大家，并且將這個方法推廣到整個越南。就這樣，越南兒童的營養(yǎng)水平得到了整體提升。

這一個方法叫做尋找亮點。但是設定目標的時候還是會有一些困難的，這里邊咱們能夠解決的是工具化的問題，就是怎么樣能夠寫出一個合理的，標準化的目標，而不是拍腦袋就來的。

團隊目標的三大類型

目標分三類，第一類叫方向型，規(guī)劃型的目標。比如說我們要成為人類知識智慧的提供商，這是一個方向性的目標，這種目標用在哪呢？比如說我們要建設小康社會，什么時候建設？建設成什么樣？雖然并不清楚，但它提供了一個燈塔一樣的作用，就是當你不知道朝哪去的時候，就朝這個方向性目標去。

第二類叫做過程型目標，就是我們近期內可能采取的一些立即的行動，這叫過程性的目標。

第三類叫理性的，清晰具體的目標，舉個例子，比如說我們需要提高某某產品的市場份額，某個訂單流程需要簡化這是方向性目標，你會發(fā)現(xiàn)大老板說的話經常是方向性目標。大老板不可能直接給到你一個具體的目標，接下來過程性目標比如說某某產品的價格保持不變，我們最近不實行任何新的計算機系統(tǒng)，這是過程性目標，那什么是理性目標？比如：在2007年10月以前，創(chuàng)建為適應傳統(tǒng)方式和網絡格式分發(fā)的基礎營銷資料，銷售支持及教育材料來支持戰(zhàn)略性注冊產品。這個就叫做理性的目標。在我們的生活當中，我們經常完成的一件事就是要把團隊所提出來的方向性目標變成一個又一個的理性目標，這樣才有助于我們去工作。

目標設定的原則和步驟

目標設定過程當中，這個步驟能夠有效的降低很多矛盾。很多時候大量的地方出現(xiàn)矛盾，是因為團隊的成員根本沒有參與到目標設定的過程當中來，他們是被人突然扔了一個目標在腦袋上，就傻掉。

因此我們說第一步要先跟員工溝通說管理者的目標是什么？比如說你要把這個目標派給你的團隊，那么你要讓團隊知道說管理者從總部領到的目標是什么？比如我們今年一定要實現(xiàn)這個目標，然后咱們大家共同把這個目標拆分了。所以要溝通這件事。

第二個是設定目標，這時候經理和團隊成員共同設定目標來達成我們整體目標，有時候你會發(fā)現(xiàn)，如果員工真的主動性積極性被激發(fā)，他提的目標比你要求他的還要多，這是經常會出現(xiàn)的狀況。

第三，管理者必須確保團隊員工的目標和管理者的目標是一致的。否則在很多地方會出現(xiàn)紕漏，有大量的公司在拆分目標的時候，你會發(fā)現(xiàn)每一個被拆分以后的這些分目標都實現(xiàn)了，但是總目標沒實現(xiàn)。為什么會有這種情況？原因是拆分的不合理。比如說戴爾電腦當年一個巨大的重創(chuàng)，就是因為dell換了一個CEO，新CEO來了以后，他說考察了一下dell銷售主要是靠電話銷售，他認為銷售量上不去的原因是覺得員工打電話打得不夠多。

所以他認為如果想要把銷售量做大，就要讓電話的數量增加。所以他考評每一個銷售人員的業(yè)績，就是看這員工每天打多少通電話。那么這樣一來，呼叫中心的人就會盡量多打電話、盡量把語速加快，讓頻率變得更高，所以客戶的滿意度開始大幅下降。那一段時間里面大量的人對Dell產生投訴，因為管理者的指標做得太簡單粗暴。這種簡單粗暴的目標沒有拆分好，就會產生這樣，因為我們把目標拆分的太簡單化，所以現(xiàn)在大家已經意識到這個問題，開始用綜合性的目標。所以一致性很重要。

第四步要跟進，就是當目標出現(xiàn)了以后，我們要周期性地跟進，要經常性的去回顧，反饋。我們要跟進我們的目標，職位越低的人跟進的頻率越高，一般組織里邊都是這樣。

SMART原則

SMART原則是所有的商學院都會講的關于目標設定的一個最簡單的原則。

S叫做具體的，M是可衡量的，A可實現(xiàn)，就是目標定得太高的話，會導致員工喪失動力。我去LG上課，LG的員工告訴我說，他們就從來沒有實現(xiàn)過他們的目標，因為他們韓國公司的一個經營理念叫做SuperExcellent所以他們的目標一定是一級一級都加，加到老板那再加一級。所以整個中國區(qū)從來沒有實現(xiàn)目標。員工都習慣了每年不實現(xiàn)目標，沒有年終獎很習慣，離職率就變得很高。LG在韓國就是一個央企，其實就相當于咱們中國移動，中國電信這樣的公司一樣，靠國家的行為在不斷的養(yǎng)這些大集團，所以效率真的是相當的低下。

目標書寫公式

接下來我們要學的工具是一個前導性的工具，就是能夠幫助我們寫出一個合理目標的，真正有效的一個工具，叫目標書寫公式。跟員工布置任務的時候，直接用這個公式就好了。公式是目標書寫=動詞+任務+指標+目標。

動詞+任務，比如：“向客戶展現(xiàn)我們的標桿服務”；“提升銷售額”；“招聘專業(yè)人員”等。

指標，比如：“確定業(yè)務重點”；“確定業(yè)務成功的關鍵因素”；’“確定關鍵指標”。指標這玩意兒真的是一門學問，這特別有意思，銀行的人告訴我說，業(yè)務辦完之后的評價按鈕從來就沒有發(fā)揮過任何作用。銀行員工是看人下菜碟，看到像我這種比較面善的就說：“先生，麻煩您評價一下?！钡莵硪粋€皺著眉頭的客戶，業(yè)務結束至，員工就不說這事了，所以他們的評價全是好的。

除了內部客戶滿意度之外，還有OA系統(tǒng)，比如說有提交一個事項以后平均的響應時間，還包括我們的行政成本等等，這都是我們說能夠把它確定下來的一些數據，所以要用多個維度來設定目標，這個員工工作起來才會覺得一種依靠。不要把目標簡單地當作一種束縛，目標有時候是一種保護，是一種依靠，就好像學佛的人講戒律，戒律就是保護，保護你免受傷害，所以我們的目標是保護你能夠實現(xiàn)今年的投入產出比，因為員工是我們的投資人，我們要把員工視作投資人，員工的投資今年要能夠得到回報，所以你要拿這些指標來保護你，換一種思路，這個目標就沒有那么痛苦。

目標管理模型

設定目標是一個特別基本的一個能力，接下來這一個表格是能夠幫助我們自己去理清思路的一個過程，叫做個人管理模型。

第一步，利用目標書寫公式寫出目標。

第二步，列出阻礙目標實現(xiàn)的因素。

第三步，列出可以幫助目標實現(xiàn)的條件。

第四步，寫下個人特征。個人特征就是指個人突出的品質，比如善于交際，善于思考等等。

第五步，按照，執(zhí)行，管理，領導這三種角色，理出各自要做的事情。

這張表其實最重要的責任是克服情緒。當你能夠克服掉你那些沒有用的情緒的時候，然后把它最后落實到了領導管理和執(zhí)行，你發(fā)現(xiàn)所有的事其實也就是一步一步做的。腦子里紛繁復雜的大量的妄念會導致你做事的效率極低。

【課程總結】

企業(yè)管理說到底就是目標管理。團隊目標的三種類型：1. 方向型目標；2. 過程型目標；3. 理性型目標。三類目標相輔相成，缺一不可。

SMART原則是目標設定的簡單原則，可以相對容易的為團隊成員制訂科學合理的目標。目標書寫公式方便管理者直接使用，即目標書寫=動詞+任務+指標+目標。

課程最后我們學習了能夠幫助我們過濾情緒干擾，梳理個人思路的目標管理模型，分以下5個步驟：1. 利用目標書寫公式寫出目標；2. 列出阻礙目標實現(xiàn)的因素；3. 列出可以幫助目標實現(xiàn)的條件；4. 寫下個人特征；5. 列出要做的事。