一、閱讀前說明
1、全文字?jǐn)?shù)1W字，閱讀時(shí)間大約20分鐘
????2、筆記文檔下載地址為：
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????（本人使用WPS梳理筆記，且設(shè)置為了Web板式閱讀方式。）
????3、個(gè)人認(rèn)為本書的核心觀點(diǎn)為：
①糾集一群有共同偉大夢想的創(chuàng)意精英。
②精心設(shè)計(jì)公司的一切，如企業(yè)文化、組織架構(gòu)、人才管理方式、薪酬、權(quán)利下放等一切手段。目的是為充分利用創(chuàng)意精英的特點(diǎn)與優(yōu)勢，如自動自發(fā)、影響力大、預(yù)期外的好處多、更愿意并有能力做有挑戰(zhàn)性的事等。
用谷歌創(chuàng)始人拉里的話說：“只要有了合適的人才和足夠遠(yuǎn)大的夢想，你的目標(biāo)往往就可以實(shí)現(xiàn)”
書中剩余的所有觀點(diǎn)、理念、手段、經(jīng)驗(yàn)等，都是服務(wù)于該核心觀點(diǎn)。
需要注意的是：從現(xiàn)在的企業(yè)管理方式，或自身的職場經(jīng)歷與谷歌中相同情況下的不同處理方式去對比，能更容易體會出其中的差異與各自的效果
二、讀書筆記正文
重新定義公司
推薦序——曾鳴
1、書的核心觀點(diǎn)簡單明了：未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。
2、雖然未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。
工業(yè)時(shí)代最深刻的觀察者彼得·德魯克，把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。
①工業(yè)革命，核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)超越了技能。
②生產(chǎn)力革命，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起的。
③管理革命，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵(lì)，特別是動機(jī)的匹配。期權(quán)激勵(lì)是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新
④沿著這個(gè)思路，我（曾鳴）把我們正在面臨的時(shí)代大變更成為第4次革命，即創(chuàng)意革命。未來最有價(jià)值的人，是以創(chuàng)造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特征的。他們就是本書提到的“創(chuàng)意精英”。
3、而在創(chuàng)意革命的時(shí)代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。這個(gè)時(shí)候他們最需要的不是激勵(lì)，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。
4、賦能的原則如何體現(xiàn)呢？
①激勵(lì)偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)意人的興趣與動力，給予挑戰(zhàn)。
??唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。命令不適用于他們，更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。我們甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇傭了員工。
②賦能比激勵(lì)更依賴文化。
??文化才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵(lì)，公司的文化氛圍本身就是獎(jiǎng)勵(lì)。一個(gè)和他們的價(jià)值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化和價(jià)值觀的營造。
③激勵(lì)聚焦在個(gè)人，而賦能強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)、人與人的互動。
??人和人之間的相互機(jī)制的設(shè)計(jì)對于組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對于個(gè)體的激勵(lì)。創(chuàng)造是很難規(guī)劃的，只有提供他們各自獨(dú)立時(shí)無法得到的資源和環(huán)境（其中最重要的是他們之間的充分互動），有更多自發(fā)碰撞的機(jī)會，才能創(chuàng)造最大的價(jià)值。
前言
1、怎樣才算的上是創(chuàng)意精英？
???A、不僅擁有過硬的專業(yè)知識，懂得如何使用專業(yè)工具，還需具備充分的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
???B、創(chuàng)意精英有分析頭腦。他們對數(shù)據(jù)運(yùn)用自如，可以利用數(shù)據(jù)做出決策，同時(shí)也懂得數(shù)據(jù)的誤導(dǎo)性，因此不會沉迷其中。
???C、創(chuàng)意精英有商業(yè)頭腦。他們知道專業(yè)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與商業(yè)成功是環(huán)環(huán)相扣的，也對這三個(gè)要素的價(jià)值了然于胸
???D、創(chuàng)意精英有競爭頭腦。在工作中，他們的殺手锏源自創(chuàng)新，但也離不開實(shí)干的積累。他們追求卓越、干勁十足，即使在工作之余也不停止前進(jìn)的腳步。
???E、創(chuàng)意精英擁有用戶頭腦。無論身處哪個(gè)行業(yè)，幾乎沒有人能比他們更懂得用戶或消費(fèi)者的看法。
???F、創(chuàng)意精英是新穎原創(chuàng)構(gòu)想的源泉
???G、創(chuàng)意精英充滿好奇心
???H、創(chuàng)意精英喜愛冒險(xiǎn)
???I、創(chuàng)意精英自動自發(fā)
???J、創(chuàng)意精英心態(tài)開發(fā)
???K、創(chuàng)意精英一絲不茍
???L、創(chuàng)意精英善于溝通
并非每個(gè)創(chuàng)意精英都能同時(shí)具備以上所有特質(zhì)，但是，所有的創(chuàng)意精英都必須具備商業(yè)頭腦、專業(yè)知識、創(chuàng)造力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
第1章——文化：相信自己的口號
展現(xiàn)谷歌公司獨(dú)特之處的最佳案例：因拉里·佩奇在辦公室公辦班的一個(gè)“搜索廣告很糟糕”的留言，令杰夫·迪安等人（非廣告部門的人）竟愿意犧牲周末的時(shí)光來處理并解決了這一問題。
1、企業(yè)文化
創(chuàng)意精英會將企業(yè)文化放在首位加以考慮。要辦事有效，員工必須在乎工作環(huán)境。因此，在新加入一家企業(yè)或一項(xiàng)事業(yè)時(shí)，文化是最應(yīng)重視的因素。
對于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然生發(fā)的，不是人工植入的。這樣的做法或許有效，但這意味著，你將對成功至關(guān)重要的因素交給了命運(yùn)。
企業(yè)文化一旦形成，想要改變絕非易事，因?yàn)槠髽I(yè)在成立之初容易受“自我選擇傾向”的影響，也就是說，與企業(yè)秉持相似理念的人會被吸引而來，而與企業(yè)理念相左的人則不會。
企業(yè)成立之初就認(rèn)真考慮并且確定你希望的企業(yè)文化，這才是明智之舉。最好的辦法就是詢問構(gòu)成企業(yè)核心隊(duì)伍的創(chuàng)意精英，因?yàn)樗麄儾粌H了解企業(yè)秉承的信條，也與你一樣信奉這些信條。創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實(shí)現(xiàn)大計(jì)而物色并信賴的團(tuán)隊(duì)，才是企業(yè)文化的最佳提現(xiàn)。
一家企業(yè)是否成功，要看員工是否信服實(shí)名宣言中的說辭。
與雷曼的領(lǐng)導(dǎo)者相反，大衛(wèi)·帕卡德嚴(yán)肅對待企業(yè)文化。1960年，在一次面的惠普管理者的演講中，他提出，企業(yè)之所以存在，就是為了“做些有意義的事情，為社會做一份貢獻(xiàn)……放眼四周，我們?nèi)阅芸吹侥切┲欢⒅X的人，但是多數(shù)人之所以有動力前進(jìn)，是因?yàn)樗麄兿胍鲆环聵I(yè)：制作一款產(chǎn)品，提供一種服務(wù)。一言以蔽之，就是想要做些有意義的事”。
在面對商業(yè)用語的時(shí)候，人們的“測謊儀”已經(jīng)被磨煉得異常靈敏了。也就是說，言不由衷的漂亮話躲不過他們的火眼金睛。因此，當(dāng)你把企業(yè)使命寫在紙上的時(shí)候，還是實(shí)話實(shí)說為好。
2、擁擠出成績
辦公室是設(shè)計(jì)應(yīng)本著激發(fā)活力、鼓勵(lì)交流的理念，而不要一味制造阻隔、強(qiáng)調(diào)地位。方便的交流可以為創(chuàng)意精英們提供靈感，把創(chuàng)意精英聚集在一起，你就能引爆他們的思想。因此，我們必須為他們提供一個(gè)擁擠的環(huán)境。如果你輕松伸手就能拍到同事的肩膀，那么你們之間的交流和創(chuàng)意的互動就是暢通無阻的。我們認(rèn)為，辦公狀態(tài)應(yīng)鼓勵(lì)大家多多交流，讓大家在喧鬧擁擠的辦公司里暢所欲言、激情碰撞。
3、別聽“河馬”的話
我們所說的職場中的“河馬”，指的是“高薪人士的意見”。
如果把“河馬”的聲音屏蔽掉，有價(jià)值的觀點(diǎn)就會受到重視。我們的同事肖娜·布朗說這是一種“提議不問出處”的做法。這句話聽起來簡單，但是實(shí)則不然?！昂玉R”一言九鼎，主導(dǎo)者公司，而勇敢的創(chuàng)意精英們則冒著被河馬踩死的風(fēng)險(xiǎn)捍衛(wèi)質(zhì)量和業(yè)績，只有河馬與創(chuàng)意精英平等參與，才能打造出任人唯賢的環(huán)境。
4、7的法則
企業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)絕非易事。有的模式可能適用于只有一個(gè)辦公場所的小型企業(yè)，但隨著企業(yè)的擴(kuò)大以及全球分部的設(shè)立，老模式就不再有效了。要跳出這個(gè)怪圈，最好的辦法就是提出頭腦中對企業(yè)應(yīng)有的組織架構(gòu)的先入為主，并遵守以下幾條關(guān)鍵原則。
首先，保持扁平。創(chuàng)意精英們之所以渴望扁平的企業(yè)結(jié)構(gòu)，是因他們希望多干實(shí)事，因此需要加深和決策者之間的溝通。
其次，7的法則。在谷歌，我們要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報(bào)告。這一原則能讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的原因是，桌子上堆著這么多直接報(bào)告，管理者哪還有閑工夫?qū)δ愕墓ぷ魇率虏迨帜兀?/p>
5、組織要以最有影響力的人物為中心
找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。
不要把崗位或經(jīng)驗(yàn)作為選擇管理者的標(biāo)尺，而要看他的表現(xiàn)和熱情。熱情是卓越領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來的特質(zhì)，這種人即便自己不主動請纓也會被別人推到領(lǐng)導(dǎo)位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊。
在管理層的頂端，最有影響力的人（也就是執(zhí)掌企業(yè)運(yùn)營大權(quán)的人）應(yīng)該是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。在首席執(zhí)行官召開的會議上，至少有一半與會者應(yīng)是產(chǎn)品與服務(wù)方面的專家，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)。這樣可以確保領(lǐng)導(dǎo)層將注意力放在卓越的產(chǎn)品質(zhì)量上。
在物色領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，要挑選那些不會將一己之力置于企業(yè)整體利益之上的人。
一旦找到了最有影響力的人，就應(yīng)當(dāng)賦予他們重任。把擔(dān)子交到你最出色的員工手里時(shí)，你要相信他們會樂于承擔(dān)，達(dá)到極限時(shí)他們會如實(shí)告訴你。有句話說得好：要把事情辦好，就把任務(wù)交給忙人吧。
6、驅(qū)逐惡棍，保護(hù)明星
一家企業(yè)的品格是所有成員的總和，因此如果你想打造一家高品格的企業(yè)，就必須要求員工也有高品格。你不能給惡棍留任何鉆空子的機(jī)會?！耙蝗諡閻?，終身為惡”，這是我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。（正如管理大師湯姆·彼得斯所說的：“所謂的‘小惡’是不存在的”）。
作為管理者，一旦在團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)害群之馬，最好的方法是減少其職責(zé)，并讓騎士接手剩下的工作。對于極端敗壞的惡性，你需要立即動手，把惡棍鏟除出去。惡棍所占的比例有一個(gè)臨界點(diǎn)。這個(gè)比例達(dá)到一定數(shù)值時(shí)（這個(gè)數(shù)字比你們想象的要?。蠹揖蜁J(rèn)為自己必須迎合惡棍的做法才有出路，而這只能讓形勢愈演愈烈。
切記不要把“惡棍”和“明星”搞混。惡棍的惡性是人品不端的產(chǎn)物，而明星的行為是出類拔萃的結(jié)果。惡棍把私利置于群體利益之上，而明星雖然自我感覺良好，但對個(gè)人利益和集體利益同等重視。惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就需要及時(shí)處理；明星對企業(yè)的貢獻(xiàn)足以支撐其狂妄，你就需要對他們多加容忍，甚至悉心保護(hù)。只要你的員工能找到與明星共處的方法，只要明星的成就足以抵消他們的大牌做派給企業(yè)帶來的損失，你就應(yīng)該努力為明星提供保護(hù)，而明星常會帶來意想不到的回報(bào)。
7、營造說“好”的企業(yè)文化
“不”對于創(chuàng)意精英而言猶如當(dāng)頭一棒，這表明企業(yè)已然失去成立之初的活力，披上了過于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打擊后，創(chuàng)意精英們便不再多費(fèi)口舌，開始盤算另謀高就了。
為了避免這種情況發(fā)生，我們應(yīng)該營造一種樂于說“好”的企業(yè)文化。添加流程或增設(shè)門檻的前提條件一定要嚴(yán)格，如果不是出于能夠讓人百般信服的業(yè)務(wù)上的考量，就不要增設(shè)這些障礙。
8、不作惡
營造根基扎實(shí)、深入人心的企業(yè)文化，最根本的價(jià)值就在于此。這成為你與企業(yè)行事的基礎(chǔ)，也能防止企業(yè)偏離正確的軌道——因?yàn)?，企業(yè)文化本身就是正確的軌道。最卓越的企業(yè)文化，都會立足高遠(yuǎn)。這就是偉大的企業(yè)文化的力量：它讓公司的每一個(gè)成員不斷進(jìn)步，也會讓整個(gè)企業(yè)變得更大更強(qiáng)。
第2章——戰(zhàn)略：你的計(jì)劃是錯(cuò)誤的
風(fēng)險(xiǎn)投資家永遠(yuǎn)遵守投團(tuán)隊(duì)而不投計(jì)劃的準(zhǔn)則。既然計(jì)劃會錯(cuò)，那么人就得對。成功的團(tuán)隊(duì)懂得如何發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的瑕疵，并及時(shí)做出調(diào)整。
實(shí)際上，制定計(jì)劃無可厚非，但是要明白，隨著你對產(chǎn)品和市場了解的加深及事業(yè)的發(fā)展，計(jì)劃也要隨之做出調(diào)整。要取得成功，除了對計(jì)劃及時(shí)反復(fù)調(diào)整之外，我們還需要注意制定計(jì)劃的基礎(chǔ)。計(jì)劃可變，基礎(chǔ)則應(yīng)巋然不動。
1、依賴技術(shù)洞見，而非市場調(diào)查
產(chǎn)品計(jì)劃由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制定，但產(chǎn)品計(jì)劃常常（幾乎總是）會遺漏最為重要的因素：創(chuàng)造這些新功能、新產(chǎn)品或是新平臺，其背后依據(jù)的技術(shù)洞見是什么？這所謂的技術(shù)洞見，是指用創(chuàng)新方式應(yīng)用科技或技術(shù)，以達(dá)到生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。
2、組合創(chuàng)新時(shí)代的到來
尋找技術(shù)洞見的途徑之一，就是將這些可用的科技及數(shù)據(jù)資料集中起來，為某個(gè)行業(yè)中存在的問題尋找新的解決方法。
找到一個(gè)具體問題的解決方法，然后想辦法對這個(gè)解決方案加以拓展，這也是尋找技術(shù)洞見的一種方法。
3、埃里克的戰(zhàn)略會議筆記
許多大型企業(yè)的成功都從以下幾點(diǎn)入手：
①使用創(chuàng)新的方式解決問題
②利用這個(gè)解決方式快速成長與擴(kuò)張
③成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的
請務(wù)必慎重選擇那些與你一起制定戰(zhàn)略的人。你不應(yīng)該只看誰與你共事的時(shí)間長，也不應(yīng)該只看誰的頭銜大，而應(yīng)當(dāng)選擇能力最強(qiáng)的創(chuàng)意精英，以及那些對于未來的改變有非凡見解的人。
第3章——人才：招聘是你最重要的工作
在多數(shù)企業(yè)中，高管職位越高，對于招聘事宜越是不管不問。但實(shí)際上，這樣的做法是本末倒置的。
傳統(tǒng)招聘模式的層級制度非常嚴(yán)明：決定大權(quán)掌握在用人部門的經(jīng)理手中，用人部門的其他成員提出自己的意見，無論經(jīng)理做出怎樣的決定，高管都會蓋章批準(zhǔn)。這種模式的問題是，入職新人進(jìn)入的公司（應(yīng)該）團(tuán)結(jié)協(xié)作，公開透明，員工享有高度的自由，不重視等級。而現(xiàn)在，單憑一位部門經(jīng)理的意見就做決策，會對其他團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生直接的影響。
傳統(tǒng)的層級招聘制之所以不適用，還有另外一個(gè)原因。即，如果他比我做得更好了，我就丟面子了。
應(yīng)該摒棄層級制，招聘結(jié)果應(yīng)該通過同事評估、由委員會來定奪。另外，招聘的目的應(yīng)是盡可能吸引最優(yōu)秀的人才，即便暫時(shí)沒有與此人經(jīng)驗(yàn)相匹配的空缺職位也應(yīng)如此。
同事評估的招聘體制不以組織為重，而以人才為本。創(chuàng)意精英們比具體職位更重要，公司比經(jīng)理人更重要。
1、羊群效應(yīng)
優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團(tuán)隊(duì)不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，并不是因?yàn)楣雀鑳?yōu)厚的薪水福利待遇，而是因?yàn)樗麄兿胍c頂尖的創(chuàng)意精英共事。
因此，一開始就設(shè)置較高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能吸引高水平人才。這個(gè)忠告在招聘產(chǎn)品部門人員時(shí)尤其適用，因?yàn)檫@些人非常容易影響其他員工。在產(chǎn)品人員的招聘過程中務(wù)必嚴(yán)格把關(guān)，如果你能確保產(chǎn)品這一企業(yè)核心部門的人員的質(zhì)量，這種卓越的質(zhì)量便會感染其他團(tuán)隊(duì)。
2、雇用學(xué)習(xí)型動物
請務(wù)必雇用那些比你聰明的人，對于這個(gè)忠告，你遵守得如何呢？
非凡的智慧是所有“指數(shù)級思考者”的首要條件。想要衡量人們對變化的處理能力如何，智慧是一個(gè)絕好的指標(biāo)。
心理學(xué)家卡羅爾·德威克用另一種方式來形容這種人，她說，這種人擁有所謂的“成長型思維模式”。如果你覺得你已經(jīng)定型，那么無論環(huán)境如何，你都會一次又一次地重蹈覆轍。但如果你擁有成長型思維模式，你就會相信，經(jīng)過努力，你的個(gè)性是能夠培養(yǎng)和改變的。你能夠改變自己，也能夠使用環(huán)境。
多數(shù)人在為某一職位招聘員工時(shí)，會尋找層級在這個(gè)職位上有過良好業(yè)績的人。但是，靠這種方法是找不到學(xué)習(xí)型動物的。
偏重專業(yè)而忽視智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行業(yè)更是如此。世界上每個(gè)行業(yè)以及每項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，你正在為之物色人員的職位自然也會變化。昨日的微件明日就會過時(shí)，在這種變動的背景下，雇用專家會留下隱患。
3、機(jī)場測試
綜上所述，激情、智慧以及學(xué)習(xí)型思維模式都是招聘中不可或缺的參考條件。而除此之外，應(yīng)聘者的性格同樣至關(guān)重要。我們要尋找的人，不僅要待人親切、值得信賴，也要處事周全、了解世界大勢。我們要找的是，有趣的人
優(yōu)秀的人才無論是在清醒還是微醺時(shí)，都會帶人和善。
應(yīng)聘者是否有趣，與好的性格同等重要。所謂機(jī)場測試就是指當(dāng)兩人不得不一起在機(jī)場等候時(shí)，是愉快的暢談幾個(gè)小時(shí)還是寒暄幾句就馬上拿出手機(jī)當(dāng)做擋箭牌。
在面試反饋表上，我們將“谷歌范兒”與“認(rèn)知能力”、“職位相關(guān)知識”、“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)”并列為評判人才的四大板塊。所謂谷歌范兒包括上進(jìn)心和抱負(fù)、團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)精神、傾聽及溝通能力、行動力、效率、人際交往技巧、創(chuàng)造力、品行等特質(zhì)。
4、加大光圈甄才
一般招聘主管的“光圈”非常小，他們只會考慮那些在某些領(lǐng)域擁有一定頭銜的人，也就是那些無疑能夠出色完成當(dāng)前工作的人。然后，有洞見的管理者會把光圈調(diào)大，將那些被一般標(biāo)準(zhǔn)排除在外的人也納入考慮范圍。
如果你愿意冒險(xiǎn)鼓勵(lì)人才去嘗試他們從未挑戰(zhàn)過的任務(wù)，你就能得到一些非凡的俊才。這些俊才之所以愿意加入你的團(tuán)隊(duì)，也正是因?yàn)槟阍敢饷半U(xiǎn)任用他們。他們的加入，則會引來更多勇于挑戰(zhàn)自我的人。
5、全員主動招募人才
你為什么只讓招聘官來負(fù)責(zé)招聘工作呢？如果每個(gè)人都認(rèn)識一個(gè)奇才，為什么不把招募奇才的任務(wù)交給每個(gè)人呢？
物色人選人人有責(zé)，這個(gè)洞見需要滲透到企業(yè)深層。過于依賴招聘官，會讓招聘官不再百里挑一地尋找精英人才，而安于拿平庸之輩甚至無用之才來充數(shù)。因?yàn)橐坏┓稿e(cuò)，承擔(dān)損失的不是招聘官本人，而是企業(yè)。
要把招募人才納入每位員工的職責(zé)，并進(jìn)行評估。統(tǒng)計(jì)每個(gè)人舉薦的人數(shù)和帶來參加面試的應(yīng)聘者人數(shù)；評估員工填寫面試反饋表的效率；鼓勵(lì)員工為招聘出力，并記錄員工參與招聘活動的頻率。然后，在評估業(yè)績和提拔員工時(shí)將這些數(shù)據(jù)作為參考。招聘是所有人的工作，因此，也該按此洞見評估員工。
6、設(shè)立招聘委員會
許多企業(yè)在面試上常犯的另一個(gè)錯(cuò)誤，就是將錄用的決定權(quán)交給用人部門的經(jīng)理。這種做法的問題在于，企業(yè)人員的流動性大，人才進(jìn)入公司之后，用人部門的經(jīng)理很可能只在幾個(gè)月或一兩年內(nèi)擔(dān)任新人的上司。除此之外，在辦事高效的組織中，你的同事要比你的上司重要的多。
因此，谷歌特地成立了招聘委員會來做招聘決策。委員會的決策以數(shù)據(jù)為依據(jù)，而不是看誰的關(guān)系硬或誰說話算數(shù)。委員會需要有一定數(shù)量的成員，以確?？磫栴}視角的全面，但同時(shí)也要對人員有所限制，確保辦事效率，因此，四五個(gè)成員的規(guī)模剛剛好。委員會在人員設(shè)置上要突出觀點(diǎn)的多樣性，因此，務(wù)必吸收資歷背景和技能優(yōu)勢各不相同的人選。在委員會選人過程中，用人部門的經(jīng)理并非只能坐等結(jié)果。他們可以參與委員會會議，還可以決定某位應(yīng)聘者能否進(jìn)入錄用環(huán)節(jié)。也就是說，用人部門的經(jīng)理雖然沒有招聘決定權(quán)，卻手握一票否決權(quán)。招聘委員會需要確保應(yīng)聘者與用人部門的經(jīng)理不沾親帶故，除非此人恰巧是個(gè)超級明星。
我們這樣設(shè)置招聘的關(guān)卡，為的是提高質(zhì)量而非效率，是為了實(shí)現(xiàn)控制而非擴(kuò)大規(guī)模。
7、寧缺毋濫
招聘中有一條黃金法則是不可違抗的，那就是：寧缺毋濫。如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在首位。
8、寧可“漏聘”，也不“誤聘”
激情、自信、無畏，這些因素不僅能讓你在雇傭人才時(shí)找到天使，也能讓你在解雇人才時(shí)遭遇魔鬼。因此你從一開始就要時(shí)時(shí)牢記：要想避免解雇不得力員工的窘境，最好的辦法就是不要把他們招進(jìn)來。
最后再提一點(diǎn)：世界上有一些以炒別人的魷魚為樂。請注意防范這種人，因?yàn)榻夤蛦T工會為企業(yè)帶來恐慌的氛圍，而這種氛圍定會將企業(yè)帶上絕路。另外，“解雇他們就行了”這句話，只是那些不愿在人才招聘上下功夫的人用來規(guī)避責(zé)任的借口。
第4章——決策：共識的真正含義
1、用數(shù)據(jù)做決策
我們不希望以“我覺得”這句話來服人，而是用“請看數(shù)據(jù)”這句話來服人。
最了解數(shù)據(jù)的人，是那些工作在第一線的員工，而往往不是管理層。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要注意不要迷失在無法理解的細(xì)節(jié)中，而要信賴那些為你工作的人，相信他們會把問題搞明白。
2、謹(jǐn)防“搖頭娃娃”的附和
“共識”這個(gè)詞并沒有“一致同意”的意思，也就是說，“共識”并不是指人人都必須同意，而是指共同達(dá)成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。
要想達(dá)成最有利于公司的決策，就需要有異議存在。人們必須在開放的環(huán)境里闡述自己的觀點(diǎn)并相互辯駁，因?yàn)槿绻话阉杏^點(diǎn)都開誠布公地逐一討論，那么大家只會表里不一地點(diǎn)頭稱是，一離開會議室便會把自己的態(tài)度拋至腦后。這樣一來，你其實(shí)并沒有得到大家的支持。
如果你是負(fù)責(zé)人，那么請注意，不要在會議一開始就申明自己的立場。你的任務(wù)，是拋開大家的職位差異，鼓勵(lì)每個(gè)人發(fā)表自己的觀點(diǎn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者在這時(shí)明確表態(tài)，那么大家就難以各抒己見了。
巴頓將軍有一句名言：“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考?！比绻阏腥擞蟹?，那好消息是：如果各個(gè)級別之間有意見分歧，那就說明你的人員在動腦子思考。
尋找解決方法是最終目的：最好的決策應(yīng)該是正確的決策，而不是竭力爭取大家一致同意而找出的最低標(biāo)準(zhǔn)，也未必是領(lǐng)導(dǎo)人自己的決策。就如約翰·伍登教授所說：“積極尋找最佳途徑，而不要一味堅(jiān)持自己的意愿”
3、該響鈴時(shí)就響鈴
如果有一位管理者執(zhí)掌著決策大局，且此人有權(quán)設(shè)置決策的最后期限，也有能力在討論僵持不下時(shí)打破僵局，那么，前文中廣開言路是決策方式才能見效。
超過了一定的度之后，越發(fā)縝密的分析并不一定意味著你的決策也會更好。對于決策者而言，最重要的任務(wù)就是：設(shè)立最后期限，進(jìn)行決策工作，按最后期限完成。
貴在行動的態(tài)度，鼓勵(lì)人們親自動手、反復(fù)嘗試：如果你不確定某種行為是否正確，那么最好的解決辦法就是嘗試，然后加以改進(jìn)
因而，決策者的職責(zé)就是準(zhǔn)確地拿捏時(shí)機(jī)。把樂于行動的勁頭拿出來，中止沒有意義的討論和分析，讓團(tuán)隊(duì)行動起來，為實(shí)施決策而團(tuán)結(jié)一心。但要注意，不要成為緊迫感的努力。在最后一刻來臨之前，都要保持靈活變通。
4、每場會議都需要有主人
①會議應(yīng)該有一位決策者或主持：
??會議過程中的每一個(gè)時(shí)點(diǎn)都必須有明確的決策者，而這位決策者要對會議負(fù)責(zé)。
②決策者應(yīng)當(dāng)親力親為：
他應(yīng)該召開會議、保證會議質(zhì)量、設(shè)立會議目標(biāo)、確定與會人員，以及至少提前24小時(shí)傳達(dá)議事日程。在會議結(jié)束后的48小時(shí)內(nèi)，決策者（不是別人）應(yīng)該用電子郵箱向每位與會者以及任何需要了解會議情況的人傳達(dá)會議達(dá)成的決策以及待辦事項(xiàng)
③即便是在信息共享或頭腦風(fēng)暴這種不必制定決策的會議上，也應(yīng)明確制定會議的主人：
④會議應(yīng)該很容易取消：
??所有的會議都應(yīng)該設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，假如會議目標(biāo)不明確或會議沒能達(dá)成既定的目標(biāo)，那么這場會議也許并不必要。
⑤會議規(guī)模應(yīng)當(dāng)以便于管理為宜：
⑥出席必要的會議：
??如果你的出席對會議不必要，那就退場，如果你可以在會前婉言謝絕，那就更好了
⑦守時(shí)很重要：
⑧開會時(shí)就認(rèn)真開會
5、接班人計(jì)劃
熱愛一項(xiàng)事業(yè)，就應(yīng)該為離開它做好規(guī)劃。
雖然多數(shù)企業(yè)都意識到了接班人問題，但在時(shí)機(jī)的把握上卻有偏頗：這些公司雖然挑選好了幾年后接受公司的“弟弟輩”人才，而實(shí)際上，他們應(yīng)該尋找的應(yīng)當(dāng)是有潛力的10年后接管大任的“兒子輩”人才
隨著時(shí)間的推移，冉冉升起的明日之星會越來越精明能干，但位于高職的前輩們依然將他們看作經(jīng)驗(yàn)不足的新手，覺得他們不具備接任所需的資質(zhì)。想要解決這個(gè)矛盾，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)回想一下自己初出茅廬時(shí)的情景。
第5章——溝通：當(dāng)最牛的路由器
領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，就是要時(shí)刻促進(jìn)信息在整個(gè)企業(yè)中的流動。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一套全新的技能。
1、為講真話營造安全的環(huán)境
沒有人想要當(dāng)壞消息的信使。但是身為領(lǐng)導(dǎo)者，最需要引起你注意的恰恰就是壞消息。
2、禱文不會因重復(fù)而失色
在生活中，很多情況下一件事需要重復(fù)大約20遍才能被人真正聽進(jìn)去。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須習(xí)慣于苦口婆心、誨人不倦。
要以正確的方法進(jìn)行信息轟炸，這里有幾條基本的指導(dǎo)原則：
①溝通能否強(qiáng)化你希望深入人心的核心理念嗎？
②溝通有效嗎？
③溝通是否有趣、鼓舞人心？
④溝通是否發(fā)自肺腑？
⑤溝通對象是否合適？
⑥你使用的溝通媒介合適嗎？
⑦城市謙虛，積攢人品。
3、電郵常識
①迅速回復(fù)
②在寫電子郵件的時(shí)候，每個(gè)字都很重要，冗長的堆砌則是多余的
③經(jīng)常清理收件箱
④先處理后收到的郵件（因?yàn)橄仁盏降泥]件已經(jīng)經(jīng)過了一段時(shí)間，說不定已經(jīng)被人處理了）
⑤不要忘了，你是臺路由器（公司大了以后，信息的流通會收到各種阻礙，自己要起到疏通信息流通的作用）
⑥在你使用密件抄送功能時(shí)，問問自己為什么要這么做
⑦不要拿郵件泄憤
⑧要方便跟蹤進(jìn)度
⑨幫助未來的你更方便的搜索信息
4、董事會：要關(guān)心，但別插手
董事會的目的就是為了營造和諧透明的環(huán)境，并提供建議
5、合作伙伴：學(xué)學(xué)外交官
6、媒體訪問：對話，而非傳話
7、靠關(guān)系，而非層級
第6章——?jiǎng)?chuàng)新：締造原始的混沌
1、了解環(huán)境
在決定是否要實(shí)踐某個(gè)想法的時(shí)候，Google[x]團(tuán)隊(duì)會用到一張簡單的維恩圖。
①這個(gè)想法必須涉及一個(gè)能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機(jī)遇。
②這個(gè)想法必須提供一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法
③將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實(shí)現(xiàn)
在為想法付出努力之前，Google[x]團(tuán)隊(duì)都會先看看這個(gè)構(gòu)想是否符合以上三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。如果不符合，就不會被選中。
2、首席執(zhí)行官必須兼任首席創(chuàng)新官
有創(chuàng)意的人不需要?jiǎng)e人來布置任務(wù)，而需要有人提供空間
3、往大處想
創(chuàng)意往往產(chǎn)生于“巴斯德象限”之中，在這個(gè)象限中，人們致力于兼顧基礎(chǔ)科學(xué)的發(fā)展和實(shí)際問題的解決。
埃里克和拉里在谷歌產(chǎn)品評鑒會上經(jīng)常會用“你想的不夠大”這句話來刺激工程師和產(chǎn)品經(jīng)理。后來，這句話被“把想法放大10倍”來代替。這句話可以幫助人們從老舊思想中跳脫，包含著將不可能變?yōu)榭赡艿乃囆g(shù)。
4、制定（近乎）遙不可及的目標(biāo)
約翰介紹的是一款叫做“OKR”的管理方式，具有以下特征：
①完備的OKR不僅制定了大的“目標(biāo)”，也確定了易于衡量的“關(guān)鍵成果”
②順應(yīng)谷歌的“往大處想”理念，合理的OKR應(yīng)當(dāng)由一定難度，達(dá)到其中所有的要求應(yīng)是遙不可及的。（使用這一獨(dú)特的算法，一個(gè)完善的OKR雖然只能完成70%，要好過設(shè)置存在漏洞但完成100%的OKR）
③OKR系統(tǒng)幾乎人人可用。切記，你需要撇開職位的差異，調(diào)用每個(gè)人為你的事業(yè)出力
④OKR需要打分，但這分?jǐn)?shù)不作他用，甚至沒有人來記錄。唯一的用途，就是讓員工誠實(shí)地評判自己的表現(xiàn)。
⑤OKR并非包羅一切，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)，才用得上這個(gè)系統(tǒng)。
⑥在企業(yè)文化中采用OKR體系，會避免人們被競爭者牽著鼻子走
5、70/20/10原則
將70/20/10作為我們的資源配置原則，即將70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新興產(chǎn)品，10%投在全新產(chǎn)品上。
6、敗得漂亮
管理者的任務(wù)不是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或防止失敗，而是打造一個(gè)不會因風(fēng)險(xiǎn)和無可避免的失誤而垮臺的環(huán)境。我們要建立一種“反脆弱”的體制：這種體制不僅能經(jīng)受失敗和外界的沖擊，反而變得越來越強(qiáng)大
