OKR是什么？從哪來？為什么？怎么用？

我是高廣宇，一個研究通用方法論的學者，我將使用一張思維導圖來分析和圖解OKR。左腦思維，右腦圖解，雙腦并用，事半功倍（如圖1所示）！

圖1? OKR的思維導圖

1 分析OKR的方法

首先介紹一下我的分析方法，我是以通用方法論作為分析方法論，以5W1H為分析框架。

1.1以通用方法論為分析方法

[if !supportLists]1.1.1??????[endif]哲學之樹解釋世界

哲學家笛卡爾將整個人類學科看成是一棵樹，哲學是樹根，物理學是樹干，其他學科是樹枝（如圖2所示）。

圖2 哲學之樹

通用方法論有四種哲學方法和兩種物理學方法，哲學方法包括：拆分、類比、聯(lián)想和溯因，物理學方法包括：廣義動量定理和系統(tǒng)思考。然后我使用通用方法論來分析經(jīng)濟學、管理學、軍事學和教育學等，也就是用樹根和樹干來分析和解釋樹枝。對應(yīng)這四個領(lǐng)域，我各寫了一本書，包括《可以量化的經(jīng)濟學》，《可以量化的管理學》，《可以量化的軍事學》和《世界十大學習方法》（如圖3所示）。

圖3 通用方法論解釋世界

1.1.2 通用方法論

通用方法論的六種方法又可以分成左腦思維和右腦圖解，兩腦并用，事半功倍。

拆分的左腦思維是：將大問題拆分成小問題，然后各個擊破。右腦圖解包括：思維導圖，括號圖，波士頓矩陣和MECE法則等。

類比的左腦思維是：由兩對象的相似，推斷它們有其他相似。右腦圖解包括：比例四項式，類比四項式，橋形圖和韋恩圖。

聯(lián)想的左腦思維是：由某種事物而想起其他相關(guān)事物。聯(lián)想有很多定律，比如：接近律、類似律、對比律、強度律、近因律、顯因律、頻因律、因果律、準備律、練習律、效果律和習得律等。右腦圖解包括：思維導圖，圓圈圖，曼陀羅思考法和雙氣泡圖。

溯因的左腦思維是：推理到最佳解釋的過程。右腦圖解包括：溯因推理樹和樹狀圖。

廣義動量定理（Fαt=MV）的左腦思維是：力在時間上的積累效應(yīng)。影響結(jié)果有四要素：力的大小F，方向方法α，作用點和時間t。右腦圖解包括：物理學圖和簡筆畫。力是改變物體狀態(tài)的唯一原因，所以任何變化都可以使用力學進行分析。

系統(tǒng)思考的左腦思維是：分析各種事物之間的相互影響。系統(tǒng)思考包括負反饋和正反饋兩種模型，任何系統(tǒng)都可以使用系統(tǒng)思考進行分析。右腦圖解包括：系統(tǒng)思考圖和系統(tǒng)方框圖（如圖4所示）。

圖4 通用方法論的思維和圖解

1.2 以5W1H為分析框架

5W1H（WWWWWH）分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，包括：是什么（What）？為什么（Why）？何時（When）？何人（Who）？何地（Where）？怎么用（How）？

其中是什么對應(yīng)歸納推理，為什么對應(yīng)溯因推理，怎么用對應(yīng)演繹推理，這三個問題是2W1H，正好對應(yīng)世界三大推理。任何知識，只要掌握了這三問，基本上就學會了，所以2W1H也可以稱為知識三問（如圖5所示）。

圖5? 5W1H

2? OKR是什么（What）？

2.1?Objectives and Key Results

OKR是什么？

OKR是Objectives and Key Results的縮寫，即目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標的管理方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫（Andy Grove）發(fā)明。

2.2?O和KR關(guān)系

O和KR有什么關(guān)系呢？

KR支撐O，O是定性，比如O：我要減肥。

KR是O的分解，KR是定量，比如，KR1：體重從90公斤降低到80公斤。KR2：體脂率從25%降低到15%。

美國質(zhì)量大師愛德華 ?戴明說：“除了上帝，其他所有人都必須用數(shù)據(jù)說話?！?/p>

安迪·格魯夫說：“目標是方向，關(guān)鍵成果需要得到評估。但是最終結(jié)果顯而易見，根本不需要出現(xiàn)‘我做了這個嗎，或者根本沒做？’那樣的爭論，是或否，就是這么簡單。”

我們?nèi)绾问褂煤喒P畫來描述OKR，使人們可以右腦圖解呢？

OKR是三個單詞的縮寫，O是目標，KR是支撐O的，我們可以將OKR和箭靶結(jié)合起來，O是圓形，可以作為箭靶，無論在射箭中還是OKR中，這個圓形都是目標。KR用來支撐O，那么KR可以分別成為箭靶的兩條支撐腿，也是起到支撐作用。用一支箭射中靶心，既表明這是箭靶，也表明這是努力的目標（如圖6所示）。

圖6? OKR和箭靶的類比

2.3? OKRs-E

OKR本身是目標管理工具，并不包含執(zhí)行過程，所以有的OKR培訓師增加了執(zhí)行（Execute），就變成了OKRs-E。

2.4? OKR的類型

OKR有兩種類型，一種是承諾型OKR，需要100%完成。一種是挑戰(zhàn)型OKR，不需要100%完成，70%左右即可。挑戰(zhàn)型OKR可拆分為承諾型OKR。

2.5? OKR的金字塔結(jié)構(gòu)

企業(yè)是一個金字塔結(jié)構(gòu)，最頂層是使命，我們?yōu)槭裁创嬖冢康诙邮窃妇?，我們看到怎樣的未來。第三層是?zhàn)略，什么對總體成功最重要。第四層是目標，也就是O，近期我們應(yīng)該聚焦什么？第五層是關(guān)鍵結(jié)果，怎樣知道有沒有實現(xiàn)目標？第六層是項目，怎樣才能實現(xiàn)這些目標？第七層是任務(wù)，誰去執(zhí)行？怎樣執(zhí)行（如圖7所示）？

圖7 企業(yè)金字塔

OKR本身也是一個金字塔結(jié)構(gòu)，公司OKR可以分解成業(yè)務(wù)單位OKR，業(yè)務(wù)單元OKR可以分解成團隊OKR，團隊OKR可以分解成個人OKR，然后各部門OKR還需要對方的相關(guān)支持（如圖8所示）。

圖8 各OKR之間關(guān)系

下一層的目標是上一層的關(guān)鍵成果，比如部門的目標是公司OKR的關(guān)鍵成果（如圖9所示）。

圖9? OKR的分解

管理學家赫爾伯特·西蒙在《管理行為》中關(guān)于手段-目的鏈中寫道：“某些目標必須依賴于其他更遠大的目標才能發(fā)揮作用。這個事實導致目標的層級結(jié)構(gòu)，每一層相對于其下層都是目標，相對于其上層又是手段。通過目的的層級結(jié)構(gòu)，行為得以保持完整性和一致性，因為每個備選行動方案都使用綜合的價值尺度，即最終目的來衡量?！?/p>

《戰(zhàn)爭論》也將戰(zhàn)爭分成金字塔結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)爭包括戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗的目的是完成戰(zhàn)術(shù)的手段，戰(zhàn)術(shù)的目的是完成戰(zhàn)略的手段（如圖10所示）。

圖10 戰(zhàn)爭金字塔

2.6? 聯(lián)想的對比律

聯(lián)想有很多定律，對比律可以用來對比兩種相似的東西，通過對比加深對兩者區(qū)別的認識。

和OKR有個相似的目標管理工具叫KPI，它是Key Performance Indicator（關(guān)鍵績效指標）的英文所寫。

OKR和KPI的核心區(qū)別是：OKR能統(tǒng)一方向，KPI各自為政。

例如：

目標O：開發(fā)出最好的瀏覽器。

KR1：運行速度提高10倍。

KPI：每周提交500行代碼。

運行速度提高10倍可以使得瀏覽器成為最好的瀏覽器，但是每周提交500行代碼卻不能使得瀏覽器成為最好的瀏覽器，它倆之間沒有支撐關(guān)系，很大的可能是，程序員為了增加自己KPI而提交更多數(shù)量的代碼，卻導致瀏覽器速度減慢。

也可以通過OKR和KPI在不同方面的對比來看兩者的區(qū)別，比如在目標呈現(xiàn)上，OKR是公開，包括目標、進度及結(jié)果；而KPI保密，僅責任者與上級知曉（如圖11所示）。

圖11? OKR和KPI的對比

KPI也不是一無是處，變化可預(yù)期且穩(wěn)定的領(lǐng)域就可以使用KPI，比如企業(yè)的客服人員（如圖12所示）。

圖12?OKR和KPI適用領(lǐng)域

我們用西游記來區(qū)分一下OKR和KPI，因為很多人認為OKR和KPI是差不多的工具，實則不然。

西游記中的KPI展現(xiàn)：

唐僧：見路就走。對他的考核指標是要取多少冊經(jīng)書回大唐。

孫悟空：見怪就打。對他的考核指標是打了多少個妖怪。

豬八戒：見人就要。對他的考核指標是化齋了多少頓。

沙僧：見物即收。對他的考核指標就是行李一定不能丟（如圖13所示）。

圖13 西游記中KPI和OKR對比

西游記中的OKR展現(xiàn)：

唐僧：造福一路。OKR是普度眾生。

孫悟空：保護師傅。OKR是普度眾生。

豬八戒：協(xié)助悟空。OKR是普度眾生。

沙僧：支持團隊。OKR是普度眾生。

OKR使得唐僧師徒四人目標一致，而不是各自為政。比如豬八戒的KPI是化齋多少頓，那么豬八戒為了表現(xiàn)好，就會化很多的齋，而他們的目標是為了普度眾生，而不是為了吃很多的飯，豬八戒的KPI和普度眾生沒有必然聯(lián)系。而豬八戒的O變成協(xié)助悟空保護師傅，KR是保證伙食，那么化齋的頓數(shù)就不是越多越好，而是能保證不餓肚子就好，畢竟目標O是為了普度眾生，而不是為了多吃飯。

我們也可以使用OKR來稍微詳細的分析一下，西游記師徒四人可以分成團隊OKR和個人OKR。團隊OKR的目標是普度眾生，然后每個人有自己的KR，唐僧的KR是造福一路，西天取經(jīng)。這個也是唐僧個人OKR中的O，然后唐僧個人OKR中的KR1是10年到達西天并得到經(jīng)書；KR2是一路傳播佛經(jīng)，造福一路；KR3是統(tǒng)一團隊方向；KR4是自身修身精進（如圖14所示）。

圖14 西游記中師徒四人的OKR

3 何時（When）？何人（Who）？何地（Where）？

何時（When）？這個可以用一個時間線來表示，何人就是哪些人在OKR的發(fā)展中做出過較大貢獻，何地就是這些人是哪國和哪個企業(yè)的。

1954年，OKR萌芽，美國管理學家德魯克發(fā)明了目標管理，MBO（Management By Objective）。

1968年，OKR誕生，Intel格魯夫?qū)BO升級為OKR，并帶來Intel走向輝煌（如圖15所示）。

圖15? OKR的發(fā)展史

1999年，OKR應(yīng)用。風險投資KPCB的約翰·杜爾（前Intel職員），將OKR介紹到谷歌，使得谷歌飛速發(fā)展。約翰·杜爾是全世界最具傳奇色彩的風險投資家之一，被譽為“風險投資之王”。

2013年，OKR爆發(fā)。谷歌的瑞克·克勞講谷歌如何使用OKR的視頻在網(wǎng)上瘋傳。

現(xiàn)在，OKR普及。許多公司使用OKR。比如：亞馬遜，微軟，facebook，三星，騰訊，字節(jié)跳動等等。

4? OKR為什么有效（Why）？

核心：集中力量于關(guān)鍵點才能產(chǎn)生關(guān)鍵成果。約翰·杜爾在《這就是OKR》中總結(jié)了OKR四大利器：聚焦重點，共同協(xié)作，責任追蹤，目標遠大（如圖16所示）。

圖16 約翰·杜爾和《這就是OKR》

每一種利器，我從原則、原理、方法和名言四個角度進行講解。

4.1 利器1——聚焦重點

4.1.1 原則

原則：聚焦關(guān)鍵點。

4.1.2 原理

聚焦重點可以使用廣義動量定理Fαt=nmV進行解釋，它對應(yīng)的是廣義動量定理中的作用點。影響結(jié)果有四要素：力的大小F，方向方法α，作用點和時間t，聚焦就是縮小作用點，這樣就能增加成果，在方法論上也稱為聚焦戰(zhàn)略（如圖17所示）。

圖17 廣義動量定理過程四要素

我們可以使用凸透鏡引燃火柴的例子進行解釋。在物理學上，使用凸透鏡聚焦陽光可以增加焦點的熱量，將火柴點燃。

只有陽光（力量），陽光不集中（方向不正確），火柴不能被點燃；

有陽光，力量也集中，即產(chǎn)生了聚焦作用，但是焦點不正確，也無法引燃火柴；

有了陽光，力量集中，焦點正確才能點燃火柴。

點燃火柴也是需要時間t的（如圖18所示）。

圖18 凸透鏡點燃火柴說明廣義動量定理

《戰(zhàn)爭論》戰(zhàn)略四原則第二條：集中兵力于關(guān)鍵點。

壓強原則；《華為公司基本法》第二十三條，我們堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

壓強=壓力大小/作用點面積，這里使用了廣義動量定理中力的大小和作用點兩個要素，其實也使用了方向的要素，方向為垂直方向。

4.1.3 方法

OKR要符合公司的金字塔結(jié)構(gòu)，所以目標要選擇符合公司愿景的目標，目標數(shù)量盡可能少，一般1-3個目標即可，減少目標就是為了聚焦。

4.1.4 名言

有所為有所不為。喬布斯說：“決定做什么跟不做什么同樣重要?！?/p>

《孫子兵法》寫道“：涂有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受?！?/p>

很多事情做了雖然能得到眼前利益，但是不符合公司的愿景和使命，比如買地蓋樓賺錢，那么一個高科技企業(yè)是否也應(yīng)該涉足呢？在第一次石油危機下，日本樓市出現(xiàn)泡沫的時候，稻盛和夫的公司有很多現(xiàn)金放在銀行，連銀行都建議稻盛和夫他們?nèi)コ礃牵臼⒑头蚩蜌獾馗嬖V銀行：“我們還是用傳統(tǒng)的方式賺錢，而不用炒地皮來賺錢?！钡臼⒑头驁允卦瓌t，創(chuàng)立了兩家世界五百強。很多企業(yè)家都堅持“少即是多”的原則，比如喬布斯。

4.2 利器2——共同協(xié)作

4.2.1 原則

原則：使所有人方向一致。方向一致才能產(chǎn)生更大成果，就好像拔河一樣。

4.2.2 原理

共同協(xié)作可以使用廣義動量定理Fαt=nmV進行解釋，它對應(yīng)的是廣義動量定理中的方向，方向一致才能產(chǎn)生最大成果。比如凸透鏡使得陽光的方向都指向了一點。

4.2.3 方法

透明，使得大家可以參照以調(diào)整自己方向。

目標的層層分解，目標分解也會使得方向協(xié)同。

目標對齊，上下對齊可以保證上下方向協(xié)同，平級對齊能保證相互協(xié)助而達到協(xié)同。

CFR是三個單詞首字母的縮寫，包括對話，反饋和認可。對話（Conversation）：經(jīng)理與員工之間真實的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動作用。反饋（Feedback）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進行交流，以評估工作進展情況并探討未來的改進方向。認可（Recognation）：根據(jù)個體所做貢獻的大小施以對等的表彰。OKR本身是一個目標管理工具，如何完成目標的執(zhí)行不在OKR范圍內(nèi)，為了保證目標的完成，約翰·杜爾在《這就是OKR》中給出了CFR來協(xié)助目標的完成，任何目標的完成都離不開負反饋，所以我們可以看到CFR中也有反饋的存在。

西蒙五種使個人目標和組織目標相同，組織通過權(quán)威，溝通，培訓，效率和認同（組織忠誠）影響個人決策，從而使個人的行為符合組織的總體模式。后邊OKR制定過程中的共創(chuàng)就是讓員工參與公司目標制定，這樣也增加員工的認同感（如圖19所示）。

圖19 企業(yè)統(tǒng)一個人目標的五種手段

德魯克說：“企業(yè)管理需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發(fā)揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和保持一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協(xié)作，并能協(xié)調(diào)個人目標與共同利益。目標管理與自我控制是唯一能做到這一點的管理原則?！?/p>

4.2.4 名言

《孫子兵法》孫子兵法如何使得兵將方向一致？

《始計》篇中提出軍事有五大要素：道、天、地、將、法，這五者影響軍隊實力，其中，道者，令民與上同意也。也就是要統(tǒng)一民的思想，使民的思想和主一致，這樣才能產(chǎn)生合力。

《軍爭》篇寫道：“言不相聞，故為之金鼓；視不相見，故為之旌旗。夫金鼓旌旗者，所以一人之耳目也?！惫糯褂霉暮推焓沟檬勘男袨榉较蛞恢?，而OKR就是現(xiàn)代使員工行為方向一致的一種方法。

《九地》篇寫道：“諸侯自戰(zhàn)其地，為散地。是故散地，吾將一其志?！弊约簢鴥?nèi)各諸侯之間打仗，這種地叫散地，散地的策略就是統(tǒng)一人們的方向，因為內(nèi)戰(zhàn)是內(nèi)耗?？谷諔?zhàn)爭時，國共內(nèi)戰(zhàn)，而停止內(nèi)戰(zhàn)，一致對外就是一其志，這是一其志的正面例子（如圖20所示）。

圖20 同一目標的正例

微軟各部門拿著槍指著對方，都希望干掉對方，這是一其志的反面例子（如圖21所示）。

圖21 同一目標的反例

4.3 利器3——責任追蹤

4.3.1 原則

原則：追蹤反饋確保目標按時完成。

4.3.2 原理

責任追蹤是系統(tǒng)思考的負反饋。通過檢查目標和實際結(jié)果的偏差來調(diào)整控制，從而完成目標。

4.3.3 方法

檢查和評分也是負反饋，通過將現(xiàn)狀告訴責任人，使得責任人看到自己現(xiàn)狀和目標之間的差距，從而調(diào)整自己的行為來完成目標。

PDCA也可以用于責任追蹤，PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)（如圖22所示）。

圖22?PDCA的由來

PDCA環(huán)不僅僅被用在質(zhì)量管理上，幾乎所有完成目標的過程都可以使用PDCA環(huán)，PDCA的本質(zhì)也是負反饋（如圖23所示）。

圖23? PDCA負反饋

4.3.4 名言

西蒙說：“針對需要解決的問題，先確定一系列子目標，把每個子目標作為達到最終目標的手段，通過逐步縮小問題的現(xiàn)存狀態(tài)與目標狀態(tài)間的差距，求得問題的最終解決。”西蒙的話恰好就是負反饋的實現(xiàn)方式。

4.4 利器4——目標遠大

4.4.1 原則

原則：目標要有挑戰(zhàn)性，這樣企業(yè)和個人才能成長。

反面說，如果目標平庸，完成了也沒有什么意義。最大的風險是什么也不做。

4.4.2 原理

目標遠大可以用兩個原理進行解釋，一個是馬斯洛的自我超越，一個是吉格勒定理。

在馬斯洛的需求層次金字塔中，包括了5種需求，最下層是生理需求，第二次是安全需求，第三層是社會需求，第四層是尊重需求，第五層是自我實現(xiàn)。在下層需求得到滿足后就會向上層需求轉(zhuǎn)移，其中自我實現(xiàn)是驅(qū)動力最強的需求，而目標遠大才可能完成自我實現(xiàn)，OKR恰好利用的就是自我實現(xiàn)的需求（如圖24所示）。

圖24 馬斯洛的需求層次金字塔

《孫子兵法》在《九地》篇中，利用安全需求來驅(qū)動士兵，書中寫道：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”安全需求的動力和持久性都小于自我實現(xiàn)，當人感到安全時，安全需求的驅(qū)動力就會減弱甚至消失，而自我實現(xiàn)則是會竭盡全力去完成。

另一個是吉格勒定理：設(shè)定一個高目標就等于達到了目標的一部分。低目標就像人在低谷，人+谷=俗，低目標導致了平庸；高目標就像人在山頂，人+山=仙，高目標會導致卓越不凡，羽化登仙（如圖25所示）。

圖25 吉格勒定理

4.4.3 方法

OKR的目標設(shè)定有很多方法，比如OKR會議，充分交流產(chǎn)生，頭腦風暴產(chǎn)生，深度會談產(chǎn)生，公司戰(zhàn)略的分解，核心領(lǐng)導的想法。因為OKR也在公司的金字塔結(jié)構(gòu)中，所以目標不能偏離公司的使命和愿景。比如一個藥企的目標可以是開發(fā)出某種新藥，而不應(yīng)該是炒樓賺錢。

4.4.4 名言

如果你的目標是第二名。你達成了也才是第二。如果你的目標是破世界紀錄，即便沒達成，你也大概率能拿個第一。

唐太宗《帝范》：“取法乎上，僅得乎中；取法乎中，只得其下?！?/p>

拿破侖曾說：“一個不想當元帥的士兵不是一個好士兵?！?/p>

低目標只會讓你安于現(xiàn)狀，而高目標會倒逼你進行創(chuàng)新。

谷歌的拉里·佩奇所說：“如果您設(shè)定了一個瘋狂的、雄心勃勃的目標，并且就算你沒有達到結(jié)果，您仍然會取得令人矚目的成就?！?/p>

4.5 廣義動量定理和系統(tǒng)思考解釋四大利器

我們也可以使用廣義動量定理和系統(tǒng)思考來解釋OKR的四大利器。廣義動量定理指的是Fαt=MV=nmV，寫成文字為：力量F×方向α×時間t (作用點)=廣義質(zhì)量M×廣義速度V=數(shù)量n×質(zhì)量m×廣義速度V。

影響結(jié)果有四個要素：力量的大小F，方向α，作用點和時間t，作用點在公式中沒辦法表示。我們可以使用學習的例子來解釋廣義動量定理的四要素（如圖26所示）。

圖26 使用學習解釋廣義動量定理四要素

目標遠大可以對應(yīng)于廣義質(zhì)量M，是定性的，KR對應(yīng)于數(shù)量n×質(zhì)量m，是定量的，正好KR是O的分解，nm是M的分解。

目標也指出了力的作用點，所以可以對應(yīng)于聚焦重點。

個人的KR是負反饋的目標輸入，依靠廣義動量定理Fαt =nmV來產(chǎn)生結(jié)果，這個個人的方向α和總目標的方向α是相同的，都是為了同一個總目標努力。

完成目標需要負反饋，及時反饋現(xiàn)狀，這樣就能根據(jù)目標和現(xiàn)狀之間的差距來調(diào)整自己的行為，進而不斷接近目標，而責任追蹤對應(yīng)于負反饋中的反饋。

時間t對應(yīng)OKR的時間，比如季度或者年（如圖27所示）。

圖27 廣義動量定理和系統(tǒng)思考解釋OKR

5? OKR怎么用（How）？

這里介紹谷歌的OKR制定規(guī)則和SMART原則。

5.1 制定原則

5.1.1 谷歌OKR規(guī)則

規(guī)則1：O要回答的是“What”的問題，它應(yīng)當：

挑戰(zhàn)且現(xiàn)實可行；

必須真實、客觀，絕不含糊；

旁觀者應(yīng)該能夠明確無誤地判斷出一個O是否達成；

O的達成應(yīng)對Google產(chǎn)生明確的價值和意義。

規(guī)則2：KR要回答的是“How”的問題，它應(yīng)當：

清晰可衡量，一旦KR達成了，能有力地推動O的完成；

必須是產(chǎn)出導向，而非動作導向。如果你的KR包含有像“咨詢”、“幫助”、“分析”、“參與”這樣的詞匯，那么它描述的實際上是動作而非結(jié)果。與之相反，如果描述的是這些動作對最終用戶所帶來的影響，例如：“在3月7日前公布6個巨細胞的平均潛伏期和最長潛伏期”就是一個合格的KR，而“評估巨細胞潛伏期”則不是。

必須能自證其是否已完成。這個證據(jù)必須是可輕易獲取的和可信賴的，例如，證據(jù)可以是變更列表、文檔鏈接、已發(fā)布的質(zhì)量報告等。

5.1.2? SMART原則

目標制定有一個SMART原則，它是五個單詞首字母的縮寫，包括：

具體的（Specific），可衡量的（Measurable），可實現(xiàn)的（Attainable），相關(guān)的（Relevant），有時限的（Time-bound）。

KR的SMART和目標SMART有些區(qū)別，其中有兩項進行了更改：

具體的（Specific），可衡量的（Measurable），對齊經(jīng)營目標（Alignment），有策略方法和資源（Resourceful），有時限的（Time-bound）（如圖28所示）。

圖28 目標SMART和KR的SMART

5.2 制定步驟

OKR制定有很多方法，每個公司的方法又都不相同，這里給出了幾種制定步驟。

方法1：創(chuàng)建、精煉、對齊、定稿、發(fā)布

方法2：充分交流、清晰決策、強勢執(zhí)行

方法3：制定、精煉、對齊、定稿、發(fā)布

方法4：眾籌、共創(chuàng)、對齊、公示

這些方法其實大同小異，首先都需要有一個目標池，就是大家一起產(chǎn)生一堆目標，然后選擇其中的1-3個重要的作為OKR的目標，接著就是各部門和員工進行層層拆分和對齊，對齊有互相協(xié)助的意思。比如生產(chǎn)部需要在6月1日開始批量生產(chǎn)產(chǎn)品，而研發(fā)部的樣品在7月1日才能完成，這種就是沒有對齊目標。最后就是定稿和發(fā)布，發(fā)布是為了透明，讓大家都看到，這樣大家才知道每個人的努力方向，方便自己和公司目標調(diào)整一致（如圖29所示）。

圖29 OKR制定步驟

5.3? OKR例子

這里邊舉三個OKR的例子，分別是英特爾的例子，特朗普的例子和Youtube的例子。

5.3.1 英特爾的例子

O 英特爾公司的目標:

使8086成為性能最好的16位微處理器系列。

KR1：開發(fā)并發(fā)布5個基準，顯示8086系列的性能（應(yīng)用開發(fā)部）。

KR2：重新包裝整個8086系列產(chǎn)品（市場營銷部）。

KR3：將8MHz部件投入生產(chǎn)（工程部、制造部）。

KR4：最遲6月15日，對數(shù)學協(xié)處理器進行采樣（工程部）。

O 工程部目標：

5月30日前向CGW公司交付500個8MHz 8086部件。

KR1：4 月5日前完成成像照片。

KR2：4月9日前向芯片制造廠交付2.3版本。

KR3：5 月15日前完成磁帶測試。

KR4：最遲5月1日，芯片制造廠開始制作產(chǎn)品樣品（如圖30所示）。

圖30 英特爾使用OKR例子

5.3.2 特朗普的例子

O：讓美國再次偉大。

KR1：建邊境墻。

KR2：美元升值。

KR3：減稅。

KR4：降低失業(yè)率（如圖31所示）。

圖31 特朗普使用OKR例子

5.3.3? Youtube的例子

O：達到每日10億小時用戶觀看時間（截至2016年）。

KR1：搜索團隊+主程序（+XX%），直播室（+XX%）。

KR2：實現(xiàn)Youtube青少年用戶增長并增加青少年用戶觀看時間（每日X小時）。

KR3：推出Youtube VR頻道并將VR視頻數(shù)量增加到X（如圖32所示）。

圖32? Youtube使用OKR例子

Youtube的KR可能不好理解，我用需求定律公式來解釋一下。

經(jīng)濟學的需求定律被發(fā)明了這么多年，卻一直沒有公式，需求定律的內(nèi)容為：產(chǎn)品的價格下降，購買量必定上升；任何物品的價格上升，購買量必定下降。在我的《可以量化的經(jīng)濟學》中，我通過廣義動量定理推導出了需求定律公式為：

Q=K(B-P)

其中，Q是需求量，B是商品帶來的價值，P是價格，K是盈余轉(zhuǎn)化率。

從公式可以看出，增加商品帶來的價值B，降低價格P，增加盈余轉(zhuǎn)化率K，都可以增加需求量Q。

用戶的觀看時間就是需求量，所以我們可以從三個大方向來增加這個需求量。

KR1：搜索團隊+主程序（+XX%），直播室（+XX%），這是增加盈余轉(zhuǎn)化率K。

KR2：實現(xiàn)Youtube青少年用戶增長并增加青少年用戶觀看時間（每日X小時），這個是增加用戶數(shù)量，可以通過增加青少年視頻來吸引用戶，也可以通過減少用戶尋找視頻的成本來增加用戶。

KR3：推出Youtube VR頻道并將VR視頻數(shù)量增加到X。這個既可以通過VR視頻增加商品價值來增加觀看時間，也是通過分類來減少用戶尋找視頻的成本。

從需求定律公式的角度，還可以想到其他很多方法來增加用戶觀看視頻的時間（如圖33所示）。

圖33 需求定律分析Youtube如何實現(xiàn)目標

6? OKR的聯(lián)想

在研究OKR的過程中，我聯(lián)想到了仙童傳奇，因為英特爾來自仙童；也想到了格魯夫的管理學貢獻。

6.1 仙童傳奇

1947年12月，美國貝爾實驗室的威廉·肖克利和同事成功研制出世界上第一個晶體管。晶體管是20世紀最偉大的發(fā)明之一，直接吹響了信息技術(shù)革命的號角。1956年1月，肖克利、巴丁和布拉頓被授予諾貝爾物理獎。

1955年，肖克利創(chuàng)立肖克利實驗室。

隨后，8位年輕的科學家加入。

1957年，8位天才離職創(chuàng)立仙童半導體，史稱：八個天才的背叛。

1959年，德州儀器工程師基爾比和諾伊斯分別發(fā)明集成電路。

1960-1965，仙童快速發(fā)展，八人幫的股權(quán)被回收，打擊積極性。

1961年，赫爾尼、拉斯特和羅伯特出走，三人創(chuàng)辦了Amelco，就是后來的Teledyne（泰瑞達）。

1962年，克萊納出走，創(chuàng)辦了Edex，后來他又創(chuàng)辦了Intersil公司，和風投公司KPCB。

1967年，仙童第一次虧損。

1968年，諾伊斯和摩爾創(chuàng)辦Intel，安迪·格魯夫隨后加入。格里尼克也離開了仙童（如圖34所示）。

圖34 仙童傳奇

1969年，布蘭科也離開了。8個天才都離開了。

喬布斯說：“仙童半導體公司就象個成熟了的蒲公英，你一吹它，這種創(chuàng)業(yè)精神的種子就隨風四處飄揚了?！?/p>

《硅谷熱》里面也寫道：“硅谷大約70家半導體公司的半數(shù)，是仙童公司的直接或間接后裔。在仙童公司供職是進入遍布于硅谷各地的半導體業(yè)的途徑。1969年在森尼維爾舉行的一次半導體工程師大會上， 400位與會者中，只有24人未曾在仙童公司工作過?！?/p>

1979年后，仙童被多次轉(zhuǎn)賣。

OKR也和仙童有很多聯(lián)系，OKR是intel的格魯夫發(fā)展而來，而intel就是八叛逆中的諾伊斯和摩爾創(chuàng)立的；約翰·杜爾從intel學會了OKR，然后去了風險投資KPCB公司，KPCB公司是八叛逆的克萊納創(chuàng)立，然后KPCB投資了谷歌，約翰·杜爾又把OKR介紹到了谷歌。

仙童傳奇給我們怎樣的啟發(fā)呢？一個先進技術(shù)的發(fā)明，可以產(chǎn)生一大批高新技術(shù)企業(yè)，并且引領(lǐng)了世界的發(fā)展。而OKR給我們的啟發(fā)是，一個先進管理方法的發(fā)明，可以提高一大批企業(yè)的效率。

硅谷這些企業(yè)在高新技術(shù)和先進管理的雙核驅(qū)動下，改變了世界。

6.2 格魯夫管理學上的貢獻

通過看格魯夫的書，查詢的資料和取得的成就，可以從管理學上歸納出格魯夫有2個貢獻。一個是發(fā)展五力模型到六力模型，并且實際成功應(yīng)用，和微軟組成了Wintel聯(lián)盟，壟斷了PC市場。第二個是從MBO發(fā)展出OKR，并且成功應(yīng)用于intel，使得intel成為高效率的公司。

6.2.1? 五力模型發(fā)展為六力模型并成功應(yīng)用

80年代初，哈佛商學院大學教授邁克爾·波特提出了五力模型，五力包括：供應(yīng)商的討價還價能力，購買者的討價還價能力，行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭力，潛在競爭者的進入能力和替代品的替代能力（如圖35所示）。

圖35 邁克爾·波特和他的書籍，理論

五種力量的不同組合變化，最終影響行業(yè)利潤潛力變化。五力模型也是一種力學分析（如圖36所示）。

圖36 五力模型

邁克·波特是世界十大管理學家之一，五力模型是他比較重要的理論。很多文章認為六力模型是格魯夫提出的，這是不對的。在《只有偏執(zhí)狂才能生存》中，已經(jīng)提到六力模型是由布蘭登伯格和奈勒鮑夫在《正確的游戲：以游戲理論塑策略》中提出的。但是格魯夫?qū)⒘δＰ蛻?yīng)用于英特爾，微軟和英特爾就是互補企業(yè)，一套完整的電腦既需要CPU又需要系統(tǒng)，二者共同決定了電腦的性能表現(xiàn)，所以兩者組成了最重要的聯(lián)盟：微軟英特爾聯(lián)盟，簡稱Wintel，這個聯(lián)盟使得兩者成為了PC時代的霸主，連IBM都被打敗了。

格魯夫的偏執(zhí)狂不是偏激和執(zhí)著的意思，而是被迫害妄想癥的意思，就是要時時擔心企業(yè)出問題，有點危機管理的感覺（如圖37所示）。

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圖37 六力模型

6.2.2? MBO發(fā)展為OKR并成功應(yīng)用

目標管理（Management by Objectives，MBO）源于美國管理學家彼得·德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大。”概括來說目標管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度（如圖38所示）。

圖38 德魯克和他的書籍，理論

格魯夫發(fā)展了目標管理，然后應(yīng)用于英特爾，使得英特爾成為了一個高效率、高成長的公司（如圖39所示）。

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圖39 目標管理與自我控制負反饋

安迪·格魯夫不是僅僅學習了五力模型和目標管理，而是按照公司情況進行深化發(fā)展，并且進行相當成功的應(yīng)用，帶領(lǐng)英特爾走向輝煌。

共創(chuàng)英特爾摩爾和諾伊斯、格魯夫，號稱“三駕馬車”。其中，格羅夫掌管公司管理運營，是“踢屁股的人”；諾伊斯擁有堅實的芯片工程理論基礎(chǔ)；摩爾則是天生的實干家，善于將諾伊斯天馬行空的創(chuàng)意真正落在實地?！叭灰惑w”的完美架構(gòu)，讓英特爾在微處理器領(lǐng)域橫勇無敵，為PC時代開辟了未有人走過的道路（如圖40所示）。

圖40 英特爾三駕馬車

有媒體評論說：沒有諾伊斯，英特爾成不了大公司；沒有摩爾，英特爾成不了技術(shù)領(lǐng)先的公司；沒有格魯夫英特爾成不了高效率的公司。英特爾的三駕馬車每個人都很重要，但他們?nèi)说暮献鞲匾ㄈ鐖D41所示）。

圖41 三駕馬車的分別作用

從廣義動量定理的角度來說，成果有三要素，數(shù)量n，質(zhì)量m，速度V，英特爾三駕馬車正好每人對應(yīng)其中的一項，諾伊斯讓英特爾成為大公司，對應(yīng)數(shù)量n；摩爾讓英特爾成為技術(shù)領(lǐng)先的公司，對應(yīng)質(zhì)量m；格魯夫讓英特爾成為高效率的公司，對應(yīng)速度V，格魯夫的《只有偏執(zhí)狂才能生存》中，多處提到了10倍速（如圖42所示）。

圖42 三駕馬車的和廣義動量定理

從廣義動量定理的角度來說，結(jié)果有三要素，數(shù)量n，質(zhì)量m和速度V，以這三個為目標進行努力就能增加成果，比如豐田生產(chǎn)方式，針對數(shù)量n，它有準時化負反饋，針對質(zhì)量m，它有帶人字旁的自働化負反饋，針對速度V，它有節(jié)拍時間（如圖43所示）。

圖43 豐田生產(chǎn)方式和廣義動量定理

一個方法，我們越了解其底層邏輯，越容易將其掌握，甚至進行擴展和深化，OKR的底層是德魯克的目標管理，我們理解了目標管理，自己也可以根據(jù)需要發(fā)展出其他類似OKR的目標管理的方法，而目標管理的底層是廣義動量定理和系統(tǒng)思考，我們了解了這個底層，會發(fā)現(xiàn)好多好多原理本質(zhì)都是相同的，我們很快就能理解一個方法是如何運作的，并且運用自如。

通用方法論讓你發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，提高學習效率！

我使用哲學三問來介紹一下我自己。

我是誰？我是高廣宇，一個研究方法論的學者。

學者的定義為：在學術(shù)上有一定造詣的人。我創(chuàng)立了廣義動量定理，總結(jié)得到了通用方法論，寫了幾本書，應(yīng)該算是一個學者吧（如圖44所示）。

圖44 高廣宇和通用方法論

我從哪里來？我來自東北大學控制理論專業(yè)。

為什么要強調(diào)我是哪個專業(yè)畢業(yè)的呢？因為控制理論這個專業(yè)給我?guī)砹朔浅Ｖ匾姆椒ㄕ摗到y(tǒng)思考?？刂评碚摰恼答伜拓摲答伳Ｐ筒粌H能用于機器，也能用于人、組織等，即任何系統(tǒng)都能使用（如圖45所示）。

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圖45 我的大學和控制理論專業(yè)

1983年，我出生于遼寧丹東的一個偏遠農(nóng)村，2003年考入東北大學自動化專業(yè)，2009年從東北大學控制理論與控制工程專業(yè)碩士畢業(yè)，這個專業(yè)俗稱雙控?，F(xiàn)在的工作是一家私企的電力設(shè)計工程師。工程師給我?guī)砹肆硪环N思想：務(wù)實，有點像實用主義的理念?？刂评碚摵軓碗s，所以我并不直接用控制理論進行分析，而是用它的基本模型進行分析，這既降低了難度，又不影響使用。

我要到哪里去？教會大家通用方法論，提高人們的學習效率。

通用方法論是非常有效的解決問題的方法，包括拆分、類比、聯(lián)想、溯因、廣義動量定理和系統(tǒng)思考，并且我還為每種方法找到了對應(yīng)的圖解方式。左腦負責思維，右腦負責圖解，兩腦并用，事半功倍（如圖46所示）。

圖46 通用方法論的思維導圖

如何實現(xiàn)我的目標呢？著書立說！

著名的作家高爾基說過：“書籍是人類進步的階梯?！蔽乙ㄟ^寫書來建造進步的階梯，讓大家可以用書籍打開智慧之門，照亮他的人生之路。

可以用一首打油詩來形容我和我的目標：

鉆研方法十數(shù)年，

著書立說階梯建，

引領(lǐng)開啟智慧門，

照亮未來人生路。

我想通過書籍來教會大家通用方法論，提高大家的學習效率，已完成書籍包括《可以量化的經(jīng)濟學》，《可以量化的管理學》，《可以量化的軍事學》，《百圖圖解純粹理性批判》，《世界十大學習方法》（如圖47所示）。

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圖47 用書籍打開智慧之門，照亮人生之路