共計 2,351 | 建議閱讀時間 2 分鐘
卓越領(lǐng)導(dǎo)者基本有兩件事情要做：「工作」、「培養(yǎng)團隊」。然而，常常只想著要怎么把這項專案任務(wù)給做好，卻經(jīng)常忽略的培養(yǎng)團隊成長的想法。
更具體來說，要成為好的領(lǐng)導(dǎo)人必須了解，「為什么？」比「如何？」更為重要，要理解這一層涵義，就需要從馬斯洛的需求等級來分析，也就是說，動機會決定我們行為，同樣，行為背后也顯示出某些動機的潛在可能，透過觀察領(lǐng)導(dǎo)者的行為與言行，就可以知道目前領(lǐng)導(dǎo)者處于什么樣的需求等級中。
首先，對于領(lǐng)導(dǎo)層級與馬斯洛的需求層級座相呼應(yīng)，會有三種層次：
第一層，這個層次部分涵蓋到生活的基本需求，也就是薪資，當(dāng)工作與生活品質(zhì)都穩(wěn)定后，才會開始逐漸地往上邁進。如果缺少其中一項，這時個人所重視的則會偏向于「錢」。
但有些人對于錢的看法中，包含著自我價值，也就說明，它會帶動至上層的需求成長，或是更甚于上一層的動力因子。
然而，長久處于生存線之上的人，在剛開始會對外來的激勵也就是金錢感到一定程度的激勵，到后來這種激勵反而會變成基本，你就必須要在不斷釋放金錢才能看出激勵的效果。
換句話說，長期的激勵與動機的產(chǎn)生，必須要從更高維度來看，也就是透過群眾的力量來產(chǎn)生第二激勵因子。
第二層，社群與聲望：一但當(dāng)人的基本生存需求已得到緩解，在生存線以上。這時的人們轉(zhuǎn)而注重「社會歸屬感」會不斷的尋求認(rèn)同，他人的認(rèn)同、社會的認(rèn)同。
到了這一層對于領(lǐng)導(dǎo)者來說會有兩層意義，
第一，團隊意義的價值來自于你是否滿足他人的需求
第二，領(lǐng)導(dǎo)者則是透過滿足他人來獲得個人聲望與眾人的肯定
也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮更高的激勵效果，必須透過群眾，相對的，領(lǐng)導(dǎo)者本身也是被群眾激勵的一環(huán)。
這一層級也是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所到達的階段，被稱為「地位與肯定」。
然而，這一層也是領(lǐng)導(dǎo)者傷害團隊最深的一層。
這時的領(lǐng)導(dǎo)者基本會出現(xiàn)幾種反應(yīng)：態(tài)度傲慢、主見意識強、專橫跋扈、自大。會有這些反應(yīng)的背后都是為了要鞏固與維持現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。
更深一層來探討行為背后的心理因素就在于，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心，一但讓其他人取代了自己，也就等于沒有現(xiàn)在的地位與肯定。
等同于你把領(lǐng)導(dǎo)者的心理第二層給剝奪走，這就會導(dǎo)致一件事情的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者堅守過往以保護其心理需求的認(rèn)同。
會有這樣的反應(yīng)，是因為人們完全不知道有三層次，或是說很少取探究這一層對個人的意義與價值所在。
但是，一但領(lǐng)導(dǎo)者躍升到這一層也就會真心地想把「正確」的事情做好，而不只是表面上的正確事情。
第三層：相信自己
很多人會成長的旅程中，都會想像別人證明自己，但很多都是有其名，而無其實。這種領(lǐng)導(dǎo)者常會出現(xiàn)一種現(xiàn)象，那就是利己行為，也就是帶有自私的成分在。
然而，在領(lǐng)導(dǎo)與心理層級的第三層，所具備的核心是從「為他人領(lǐng)導(dǎo)，而非自己。」
兩者之間的轉(zhuǎn)換，為什么會出現(xiàn)這種鴻溝？
就必須要回到一開始所提到的，「為什么？」比「如何？」更重要。因為它是從一個最基本的核心來引導(dǎo)，也就是你如何實現(xiàn)自我，你必須探詢出為何領(lǐng)導(dǎo)，其背后的價值與意義。
這也是馬斯洛心理需求的最高層，「自我實現(xiàn)」，對應(yīng)到領(lǐng)導(dǎo)者的角色，它就是一趟旅程，而非一個目的地。
可是在達到這種自我理解的狀態(tài)前，必然會有模糊的地帶，就是不知道，什么才是自我實現(xiàn)的準(zhǔn)則，或是說，為何從利我轉(zhuǎn)換到利他。這會有兩個面向來做解析：
其一，是從團隊的組件階段來看，團隊融合處在不同階段，成員間所看重的往往都不同，有時甚至彼此都還不知道。
其二，領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)文化，這邊主要著重在這一塊，如何透過領(lǐng)導(dǎo)這自身來做動機的升級。
領(lǐng)導(dǎo)文化的升級包含兩個層面：
一種是在心態(tài)上的移轉(zhuǎn)，一種是行為上的轉(zhuǎn)變。
心態(tài)上的移轉(zhuǎn)就必須結(jié)合教練文化，并帶入到團隊之中，在馬斯洛心理需求與領(lǐng)導(dǎo)層級的結(jié)合模型中，會有兩個層級是命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。
這種領(lǐng)導(dǎo)方式在于領(lǐng)導(dǎo)者對于生存需求與社會歸屬的需求下，有著急迫渴望的需求，就會產(chǎn)生中強烈獨裁的行為指令，進而產(chǎn)生「指令式文化」。
換句話說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式常常是以，單一的行動來解決，讓人無從選擇，或是不給出任何授權(quán)的機會，限制每個人的發(fā)展。
如果有些行為看不出來，但基本去觀察它們行為背后都一定有乎應(yīng)到這些行為原則上。
相反的，如果致力達到從「為什么？」領(lǐng)導(dǎo)者角度來實現(xiàn)自我價值，領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)必須理解，何謂教練式領(lǐng)導(dǎo)？因為教練式領(lǐng)導(dǎo)的方式，不僅是協(xié)助自己找尋自我實現(xiàn)的動機，也是讓團隊走向利他的自我價值的文化。
領(lǐng)導(dǎo)文化的升級第二部分，包含了行為上的轉(zhuǎn)變，這就有一個關(guān)鍵技巧，那就是「授權(quán)」。授權(quán)的過程中，是給予他人一種尊重，這種尊重就是彼此信任的積累。
然而，只是做出授權(quán)，并不會讓團隊感受到你在利他，有時團隊成員反而會覺得這是在害他。
所以在授權(quán)的部分，還需要有另種引導(dǎo)方式來引導(dǎo)，才能獲得更好的授權(quán)效果。
這邊只先提出一個關(guān)鍵點，要做出好的授權(quán)，其背后的關(guān)鍵在于「問題」本身。
也就是，你的問題會決定你授權(quán)的成效。
先以兩個概念來設(shè)定授權(quán)目標(biāo)，也就是在談?wù)撃闳绾芜_到目標(biāo)的過程。基本會有兩種目標(biāo)：
最終目標(biāo)；最終的目的地
績效目標(biāo)：績效水準(zhǔn)
最終目標(biāo)如同愿景，績效目標(biāo)階段性可控，可達成的目標(biāo)范圍，在一次次的績效目標(biāo)下，最終達成最終的目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)者本身要先讓團退成員知道這項授權(quán)后，他所做的是為了整個最終目標(biāo)的哪一畫面，以及在哪個階段。
領(lǐng)導(dǎo)者以「如何？」出發(fā)，并不是說不能，這些事在具體行為下的開端，以如何來做會有效，但是，當(dāng)行為背后的「為什么？」不了解，人們也不知道為何而做，反而會認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)者想利己的一種行為。
所以，打造高績效團隊的背后，本身需要具備一定的教練文化以及領(lǐng)導(dǎo)者從自我實現(xiàn)與價值來做利他的行為準(zhǔn)則。
這也說明一個核心概念：卓越領(lǐng)導(dǎo)者的角色，往往是服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的高手。因為你在服務(wù)團隊成員的背后，就是在協(xié)助伙伴們不斷的成長。
