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這是我第二次來到海大集團，它以飼料為核心業(yè)務(wù)，其次是育苗和動保業(yè)務(wù)，養(yǎng)殖只是作為飼料主業(yè)的延伸，比如養(yǎng)豬業(yè)務(wù)是通過期貨套保方式獲取盡可能穩(wěn)定的利潤。
海大的經(jīng)營模式是以成本控制為核心，飼料定價采用成本加成的模式，毛利率水平雖然不高，但相對穩(wěn)定。通過產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同促進(jìn)飼料、種苗、動保等產(chǎn)品的銷售。
海大集團2025年上半年飼料銷售收入471.39億元，占總營收的80.13%；養(yǎng)殖業(yè)務(wù)收入97.35億元，占比16.55%。
從商業(yè)模式來看，飼料業(yè)務(wù)的波動性相對較低，其產(chǎn)量和價格并沒有因“豬周期”而呈現(xiàn)明顯的周期性波動。
我個人認(rèn)為，在農(nóng)業(yè)行業(yè)里面，飼料的商業(yè)模式相對較好，規(guī)模效應(yīng)強，受下游養(yǎng)殖業(yè)病害和強周期性的影響相對較小。其實我看新能源車行業(yè)也是，車企普遍虧損，只有核心電池供應(yīng)商寧德時代盈利豐厚，AI領(lǐng)域則造就了英偉達(dá)這個全球市值最大的公司。這類企業(yè)都是在“賣鏟子”的，某種程度說，飼料也是“鏟子股”。
雖然農(nóng)業(yè)常被視為傳統(tǒng)行業(yè)，但海大給我的感覺是相當(dāng)現(xiàn)代化。原因有兩個，一是飼料標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)程度最高，遠(yuǎn)高于農(nóng)業(yè)其他細(xì)分領(lǐng)域，更像制造業(yè)。其次是與許多大型農(nóng)業(yè)上市公司不同，海大并非家族企業(yè)。
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海大的持股集中度也更高，雖然它是一家千億市值的公司，但近幾年股東人數(shù)維持在2萬多戶，三季度更進(jìn)一步減少至18987戶，公司深受機構(gòu)投資者青睞，但散戶少，在雪球等平臺上的熱度比較有限。
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（這個游曳的魚群燈依然驚艷）
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遠(yuǎn)處的高樓是人才宿舍，供海大的員工使用，方便他們上班。
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海大科技園旁邊有一些池塘和雞舍，養(yǎng)殖雞和水產(chǎn)，科技園本身以前是養(yǎng)豬的，后來這邊發(fā)展了，政府不讓養(yǎng)豬了，就建成了現(xiàn)在的園區(qū)。豬也是哺乳類動物，適合養(yǎng)豬的地方，風(fēng)水都不錯。
科技園有餐廳、宿舍、有體育場，也正在建一個足球場，年底就可以舉辦一些小型的足球比賽，員工沒事也能踢踢球。這個地方早期拿地不貴，比南村萬博便宜得多，公司用起來可能也就大方一些。
我提出了一些疑問：
1.公司把海外業(yè)務(wù)分拆到H股上市，并承諾5年內(nèi)控股比例不低于75%。比起整體上市，分拆融資的規(guī)模相對小，國內(nèi)經(jīng)驗也需要應(yīng)用于海外業(yè)務(wù)，但農(nóng)業(yè)公司出海分拆管理的情況似乎很少，分拆的必要性是什么？
2.全球牛肉消費總量約為6000萬到6500萬噸。全球豬肉消費總量約為1.1億到1.15億噸。中國人一年消費5900萬噸豬肉，1060萬噸牛肉。剔除中國之后，全球牛肉消費量（5740萬噸）大于豬肉消費量（5500萬噸），其他地區(qū)更偏好牛肉。
國內(nèi)反芻料基本都是牛奶公司和牧場在主導(dǎo)，分散程度也高，從海外視角看，全球除中國之外的牛肉消費量是大于豬肉的。公司現(xiàn)在注重出海戰(zhàn)略，怎么看反芻料市場機遇？
3.飼料行業(yè)產(chǎn)能利用率不高，海大是比較高的，但也只有60%左右。按我理解，海大的輕資產(chǎn)養(yǎng)豬模式主要是為了促進(jìn)飼料主業(yè)的銷售，與農(nóng)戶的矛盾會不會更多？這方面該如何解決？
4.海大在水產(chǎn)領(lǐng)域具有顯著優(yōu)勢，涵蓋飼料、育苗、養(yǎng)殖等多個環(huán)節(jié)。我對海大的工廠化養(yǎng)蝦模式特別感興趣，希望能深入了解。
5.“無骨魚”的審批進(jìn)展怎么樣了，是否還有其他重大成果？
6.公司是否擁有高端水產(chǎn)品種？養(yǎng)殖差異化程度比較低，品種改良主要在抗病增效上，會否考慮提高售價？哪怕整體利潤率不能上去，有一部分高端單品也行？
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我了解到的情況是：
從經(jīng)濟規(guī)律看，人均GDP 3000美元至15000美元是肉類需求增長最快的階段，超過15000美元后增速會明顯放緩，目前中國人均GDP已經(jīng)超過13000美元水平，肉類需求總量不再迅速增長，只有結(jié)構(gòu)性增長了。因此，海大的海外戰(zhàn)略目前主攻聚焦亞洲（非東亞）、拉丁美洲和非洲，這些地區(qū)大都處于人均GDP3000~13000美元的階段，先是東南亞，把增長的紅利吃下來。非洲一些經(jīng)濟體比較混亂，人均GDP還沒達(dá)到3000美元，不過當(dāng)?shù)丨h(huán)境一旦好轉(zhuǎn)，機會就會降臨，所以也要提前做好布局。
海大集團將來要在海外建100個工廠，每個工廠覆蓋半徑達(dá)三百到五百公里的。（這刷新我的認(rèn)知了，我原以為覆蓋半徑只有100多公里）
國外業(yè)務(wù)發(fā)展速度很有可能比早期的國內(nèi)業(yè)務(wù)更快。
海外缺平臺和專業(yè)人才，非洲市場相當(dāng)于20世紀(jì)六七十年代，東南亞市場相當(dāng)于20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初。
中國農(nóng)業(yè)發(fā)展已經(jīng)很成熟，鑒于國內(nèi)外發(fā)展階段不同，用同一套管理模式在海外行不通，很容易被本土化企業(yè)“以快打慢”，目前海外平臺采用15年前的管理方式，但技術(shù)研發(fā)已迭代至當(dāng)下水平。
正如改革開放初期，外資企業(yè)憑著體系優(yōu)勢在中國市場獲得先發(fā)機遇一樣，現(xiàn)在中國企業(yè)在新興市場也可以發(fā)揮綜合競爭力。在中國市場驗證的成熟經(jīng)驗，可以有效地在海外運用。
出海主要看產(chǎn)品力、執(zhí)行力能不能做好，管理、組織文化要盯緊。
國內(nèi)人才充足，農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)的碩士生很多，經(jīng)過培養(yǎng)之后，公司會選拔一些優(yōu)秀的人才出海。
海外團隊需要年輕化、適應(yīng)能力強。飼料行業(yè)要跟當(dāng)?shù)剞r(nóng)民深度合作，包括養(yǎng)殖技術(shù)培訓(xùn)等等，而絕大部分農(nóng)民主要使用當(dāng)?shù)卣Z言，因此只掌握英語是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須掌握當(dāng)?shù)卣Z言，這行業(yè)的本土化程度要比其他行業(yè)高得多。
海外的部門，海外員工比例自然要高。本土宗教、法律、文化都是很大的挑戰(zhàn)，本地人更熟悉，不能全靠外派的中國人，中國人占比可能不會超過5%。將來很多印尼、越南員工，可能都要發(fā)股票激勵，假如是給海大集團整體的股票，激勵效果就差了，也不合適。海外目前收入只占14%，不可能專門搞個系統(tǒng)，所以海內(nèi)外業(yè)務(wù)分開，分拆海外上市比較好，核心是把底層資產(chǎn)、臺子搭起來。
薪水要有一定水平，不然留不住人，避免成為海外農(nóng)業(yè)的黃埔軍校，同時薪水要有上升空間，搭配海外平臺的股權(quán)激勵，獨立管理，這樣團隊?wèi)?zhàn)斗力才能強起來。
海外目前不是控費用的時候，要搶市場，要速度，研發(fā)在國內(nèi)。
大部分海外企業(yè)核心不在飼料，他們做全產(chǎn)業(yè)鏈，但海大的核心是飼料，重視程度不一樣，戰(zhàn)斗力也就不一樣。
這些人均GDP較低的經(jīng)濟體基建情況比較落后，可能沒有高速、沒有發(fā)達(dá)的公共交通，移動起來，哪怕距離不遠(yuǎn)也是巨大的消耗。但正因如此，這些地方對肉類需求增長最快，必須去，必須克服。
在海外，海大重點做水產(chǎn)料和禽料，這些地區(qū)對豬料需求還不大，因為雞肉比豬肉便宜，吃肉需求的規(guī)律是“先雞后豬”，若雞肉都吃不起，豬肉就更難負(fù)擔(dān)，更別說牛羊了。
“無骨魚”方面，審批仍在進(jìn)行中。
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飼料方面，飼料的核心技術(shù)在于配方，海大的飼料通常分小配方跟大配方，兩者搭配使用，小配方是保密的，大配方是公開的。
不同品種生物吃的飼料差異顯著。其中水產(chǎn)品種差異最大，除了三文魚外，水產(chǎn)沒有全球性育種，地區(qū)差異大；牛羊次之，一部分全球化育種，但差異仍然不?。磺蓊惡拓i類差異最小，已實現(xiàn)全球化育種。
海大的配方領(lǐng)先有必然性，美國玉米大豆最質(zhì)優(yōu)價廉，飼料配方也就相對簡單，歐美基礎(chǔ)配方以豆粕玉米為主，一方面不缺玉米大豆，另一方面這兩樣是他們的農(nóng)業(yè)命根，也就沒有動力研究別的。而在中國不一樣，這些都很貴，所以海大什么都要試，試多了，數(shù)據(jù)庫就好，就有壁壘了，就有各種各樣的辦法和配方。
反芻料并非海大戰(zhàn)略核心，公司的優(yōu)勢在水產(chǎn)料，其次是豬料、禽料，海大在國內(nèi)的反芻料工廠生產(chǎn)的都是牛、羊飼料。因為國內(nèi)相當(dāng)于陣地戰(zhàn)，可能海大不做，別的企業(yè)就做了，作為最大的飼料商，反芻料自然要先占一個生態(tài)位。但出海則截然不同，海外做的是選擇題，海外市場那么大，國家那么多，企業(yè)精力也有限，理應(yīng)選自己擅長的先做。
產(chǎn)品高端化方面，海大不傾向于追求高售價。有兩方面原因，一是利潤率高了就給對手留下空間，海大更喜歡在管理上深挖潛力，利潤薄就不會有大量資本進(jìn)入搶市場。二是海大認(rèn)為做農(nóng)業(yè)的使命是滿足人民對蛋白質(zhì)的需求，不是做奢侈品，在基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)領(lǐng)域片面追求高利潤是不合適的。
海外工廠也是這個思路，利潤率維持不高，外資就不太愿意干這活，公司追求適當(dāng)利潤，幾年收回一個廠的投資，就不錯了。
匯率方面，南美多國直接使用美元，其他國家有一定波動風(fēng)險，部分經(jīng)濟體還存在治安風(fēng)險，但公司會積極應(yīng)對，而非過度擔(dān)憂，否則將寸步難行。只圖紅利不擔(dān)風(fēng)險是不現(xiàn)實的，企業(yè)家精神的核心就是敢擔(dān)風(fēng)險。
我還了解到海大的蝦養(yǎng)殖場和育苗場基本建立在河口區(qū)（河流與海交匯處），因為這樣便于人工調(diào)節(jié)鹽度，以后如果有機會我再去實地看看。
最后，我感覺董事長薛華氣色更好了，他堅定而自律，每天都要跑跑步。海大的戰(zhàn)略無比清晰，激勵員工的方式也很科學(xué)，接下來就是實施，如此看來，健康的身體確實是持久戰(zhàn)的本錢。
我覺得國與國的競爭其實是企業(yè)之間的競爭，現(xiàn)在我看到中國企業(yè)在很多行業(yè)都有優(yōu)勢，同時廣東企業(yè)出海也像改革開放初期的開拓者一樣，在全球化中占了先機。
公司同樣認(rèn)為，對中國企業(yè)來說，改革開放是重要的第一波發(fā)展機遇，而出海是第二波。
海大之行，收獲很大。
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